旅游企業(yè)戰(zhàn)略管理二期

1、旅游企業(yè)戰(zhàn)略管理旅游企業(yè)戰(zhàn)略管理STRATEGIC MANEGMENT FOR TRAVEL AND TOURISM 戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析(Situation Analysis)(Situation Analysis) SOWT（或稱TOWS）分析（總的分析）內 部 分 析 （ S t r e n g t h s 、Weaknesses分析）能力、資源與競爭優(yōu)勢分析人力資源分析財務與績效指標分析市場與產(chǎn)品分析外部分析（Opportunities、Threats分析）宏觀環(huán)境分析（STEEP分析）微觀環(huán)境分析（競爭分析、國家或地區(qū)競爭力分析、以資源為基礎的環(huán)境分析、戰(zhàn)略組群分析）戰(zhàn)略分析的總框架（S

2、WOT分析）Strengths （內部分析）Weaknesses（內部分析） Opportunities（外部分析） Treats（外部分析） SWOT分析1、內部分析（優(yōu)勢與劣勢的分析SW分析）2、外部分析（機會與威脅的分析OT分析）（一）內部分析（internal audit） 能力、資源與競爭優(yōu)勢分析能力、資源與競爭優(yōu)勢分析 人力資源分析人力資源分析 財務與績效分析財務與績效分析 產(chǎn)品與市場產(chǎn)品與市場 內部因素評價矩陣（內部因素評價矩陣（Internal Factor Evaluation Matrix簡稱簡稱IFE矩陣）矩陣）（二）外部分析（external audit） 1、宏觀環(huán)境

3、分析（STEEP分析） 2、微觀環(huán)境分析（競爭環(huán)境分析）1、宏觀環(huán)境 分析（STEEP分析） （1）宏觀環(huán)境分析的目的和要求 （2）STEEP分析 （1）宏 觀 環(huán) 境 分析的目的和要求注意環(huán)境提供的潛在收益注意環(huán)境提供的潛在收益7點點 能夠提升環(huán)境變化的管理意識 能夠提高對行業(yè)和市場的了解 能夠增強對多國環(huán)境的了解 完善資源配置決策 推動危機管理 使注意力集中在戰(zhàn)略變化的影響上 發(fā)揮預期警報功能，為組織預見機會或威脅而采取適當?shù)膽獙Υ胧?，留出準備的時間宏觀環(huán)境分析需要注意的宏觀環(huán)境分析需要注意的5個方面?zhèn)€方面： 意識到宏觀環(huán)境的局限性和不確定性 持續(xù)不斷地進行分析 不斷地擴充信息來源，改進分

4、析技術 把信息當作組織學習的一個資料來源 利用信息，制定未來的戰(zhàn)略關鍵外部因素與企業(yè)的關系關鍵外部因素與企業(yè)的關系 （2）STEEP分析 S（society）社會人口統(tǒng)計分析； T（technology）技術影響； E（Economy）經(jīng)濟影響； E（Environment）環(huán)境影響：自然環(huán)境和人文環(huán)境； P（Politics）政治影響。2、微 觀 環(huán)境 分 析（競爭分析） （1）市場、行業(yè)與戰(zhàn)略組群的劃分 （2）波特的五力模型及局限性 （3）波特的鉆石模型 （4）以資源為基礎的環(huán)境分析方法 （5）戰(zhàn)略組群分析 （1）市場、行業(yè)與戰(zhàn)略組群的劃分 市場：以消費者需求為核心（需求因素 決定 市場）

5、 行業(yè)：以同類產(chǎn)品為中心（供給因素 決定 行業(yè)） 戰(zhàn)略組群：由主要的競爭對手所形成的競爭場合，并不是所有同行業(yè)的企業(yè)都屬于這一戰(zhàn)略組群之中。 （2）波特的五力模型及局限性行業(yè)內競爭者之間的競爭替代品的威脅賣方的討價還價能力買方的討價還價能力新進入者的威脅新進入者的威脅新進入者的威脅： 市場進入的壁壘（進入資金的成本） 品牌的忠誠度與顧客轉換成本 行業(yè)內的規(guī)模經(jīng)濟水平 投入資源渠道與分銷渠道的可進入性 行業(yè)內企業(yè)的抵制程度；替代品的威脅替代品的威脅： 替代品的價格 性能與行業(yè)內產(chǎn)品或服務相匹配的程度 購買者轉向替代品的意愿；買方討價還價的能力買方討價還價的能力： 買方的數(shù)量和購買量 供應商的數(shù)量

6、與規(guī)模 替代品的可獲得性與轉換成本； 賣方討價還價的能力賣方討價還價的能力： 供應商提供資源的稀缺性 供應商的數(shù)量與規(guī)模 對供應商的資源需求的其他行業(yè)的數(shù)量 對供應商的轉換成本行業(yè)內競爭對手的競爭行業(yè)內競爭對手的競爭： 競爭對手的數(shù)量 行業(yè)的成本屬性 市場的成熟程度 顧客對產(chǎn)品的忠誠程度 產(chǎn)品的差異化程度 政府對行業(yè)的管制程度 投入資本的專用性（退出壁壘）。波特“五力模型”與盈利水平之間關系的總結力量力量 盈利水平會高，盈利水平會高，if 盈利水平會低，盈利水平會低，if 供應商的討價還價能力 供應商力量弱 供應商力量強 買方的討價還價能力 買方力量弱 買方力量強 新進入者的威脅 進入壁壘高

7、進入壁壘低 替代品的威脅 可能的替代品很少 可能的替代品很多 行業(yè)內的競爭 競爭微弱 競爭激烈 （3）波特的鉆石模型相關和支持性行業(yè)公司戰(zhàn)略、結構和競爭要素條件需求條件波特的鉆石模型 1990年波特的鉆石模型是用來分析什么競爭環(huán)境的？用來分析國家的競爭力的。 構成鉆石模型的四個主要因素是什么？要素條件、市場結構、需求條件、相關或支持性行業(yè)。 “叢”所指的意義是什么？相關組織在地域上的集中程度，由于叢的存在而導致競爭的優(yōu)勢。 （4）以資源為基礎的環(huán)境分析方法資源模型總結 了解企業(yè)所在的行業(yè)和市場（產(chǎn)品和資源市場的競爭性質； 了解來自其他行業(yè)的競爭企業(yè)的威脅； 了解新的行業(yè)和市場的潛在機會。(5)

8、戰(zhàn)略組群分析由一些具有相似能力，滿足相同細分市場中的顧客需求，提供具有同等質量的產(chǎn)品和服務的組織組成。(5)戰(zhàn)略組群分析這種分析主要在于識別企業(yè)的主要競爭對手的情況，考察競爭對手在哪些方面和怎樣形成的威脅，哪種情況下又可以取得合作。3、外部因素評價矩陣（、外部因素評價矩陣（External Factor Evaluation Matrix，簡稱，簡稱EFE矩陣）矩陣） 它是外部分析的一種綜合分析方法，它類似于內部因素評價矩陣。 外部因素評價矩陣五個步驟外部因素評價矩陣五個步驟 建立該矩陣的五個步驟：建立該矩陣的五個步驟：（1）列出通過外部分析過程中確定的關鍵因素，因素總數(shù)控制在）列出通過外部分

9、析過程中確定的關鍵因素，因素總數(shù)控制在1020個個之間，包括機會和威脅兩方面因素，先列機會因素，后列威脅因素。盡之間，包括機會和威脅兩方面因素，先列機會因素，后列威脅因素。盡可能具體，可能時要采用百分比、比率和可以比較的數(shù)字?？赡芫唧w，可能時要采用百分比、比率和可以比較的數(shù)字。（2）給出每個因素的權數(shù)。權數(shù)從）給出每個因素的權數(shù)。權數(shù)從0.0（不重要）到（不重要）到1.0（非常重要）。權（非常重要）。權數(shù)表明企業(yè)在該行業(yè)取得成功的相對重要性。機會往往比威脅得到更高數(shù)表明企業(yè)在該行業(yè)取得成功的相對重要性。機會往往比威脅得到更高的權數(shù)，但當威脅因素特別嚴重時也可以給出較高的權數(shù)。確定合理權的權數(shù)，

10、但當威脅因素特別嚴重時也可以給出較高的權數(shù)。確定合理權數(shù)的方法包括對成功競爭者和不成功競爭者進行比較，以及通過集體討數(shù)的方法包括對成功競爭者和不成功競爭者進行比較，以及通過集體討論達成共識等。所有權數(shù)之和等于論達成共識等。所有權數(shù)之和等于1.0。（3）按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對各關鍵因素的有效反應程度為各關鍵因素進行評）按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對各關鍵因素的有效反應程度為各關鍵因素進行評分，分值范圍為分，分值范圍為14分。分。4分代表反應很好，分代表反應很好，3分代表超過平均水平，分代表超過平均水平，2分分代表反應的平均水平，代表反應的平均水平，1分代表反應差。評分反映了企業(yè)戰(zhàn)略的有效性，分代表反應差。評分反

11、映了企業(yè)戰(zhàn)略的有效性，本項評分以公司為基準，步驟本項評分以公司為基準，步驟2中的權數(shù)以行業(yè)為基準。請記住中的權數(shù)以行業(yè)為基準。請記住各各種機會或威脅的因素都可以賦予種機會或威脅的因素都可以賦予1、2、3、4分值。分值。（4）用每個因素的權數(shù)乘以其評分，得到每個因素的加權分數(shù)。）用每個因素的權數(shù)乘以其評分，得到每個因素的加權分數(shù)。（5）將所有因素的加權分數(shù)加總，得到企業(yè)的總加權分數(shù)（）將所有因素的加權分數(shù)加總，得到企業(yè)的總加權分數(shù)（total weighted score）。）。 外部因素評價矩陣需要強調外部因素評價矩陣需要強調 無論無論EFE矩陣中包含的關鍵機會或威脅因素矩陣中包含的關鍵機會或

12、威脅因素是多少，企業(yè)得到的總加權分數(shù)最高為是多少，企業(yè)得到的總加權分數(shù)最高為4.0，最低為最低為1.0，平均總加權分數(shù)為，平均總加權分數(shù)為2.5。如果企。如果企業(yè)得到業(yè)得到4.0分數(shù)，反映出企業(yè)對現(xiàn)有的機會和分數(shù)，反映出企業(yè)對現(xiàn)有的機會和威脅做出了最優(yōu)秀的反應，即企業(yè)的戰(zhàn)略有威脅做出了最優(yōu)秀的反應，即企業(yè)的戰(zhàn)略有效地利用了現(xiàn)有的機會并將外部威脅的潛在效地利用了現(xiàn)有的機會并將外部威脅的潛在不利影響降到了最低程度，如果企業(yè)得到不利影響降到了最低程度，如果企業(yè)得到1.0的分數(shù)，則說明企業(yè)戰(zhàn)略不能利用外部機會的分數(shù)，則說明企業(yè)戰(zhàn)略不能利用外部機會或回避外部威脅?；蚧乇芡獠客{。UST公司的外部因素評價

13、矩陣關鍵外部因素關鍵外部因素權數(shù)權數(shù)評分評分加權分數(shù)加權分數(shù)機會機會1、無煙煙草制品市場對全球煙草市場的沖擊、無煙煙草制品市場對全球煙草市場的沖擊0.1510.152、公共場所禁煙呼聲的不斷增強、公共場所禁煙呼聲的不斷增強0.0530.153、無孔不入的互聯(lián)網(wǎng)廣告業(yè)的發(fā)展、無孔不入的互聯(lián)網(wǎng)廣告業(yè)的發(fā)展0.0510.054、平克頓（、平克頓（Pinkerton）在煙草市場的領先地位）在煙草市場的領先地位0.1540.605、對戒煙更大的社會壓力導致消費者轉向其他替代品、對戒煙更大的社會壓力導致消費者轉向其他替代品0.1030.30威脅威脅1、反對煙草業(yè)的立法、反對煙草業(yè)的立法0.1020.202

14、、由于對煙草生產(chǎn)限制而愈加激烈的生產(chǎn)競爭、由于對煙草生產(chǎn)限制而愈加激烈的生產(chǎn)競爭0.0530.153、無煙煙草制品市場轉向美國西南部地區(qū)、無煙煙草制品市場轉向美國西南部地區(qū)0.0520.104、來自食品與醫(yī)藥管理局（、來自食品與醫(yī)藥管理局（FDA）不友好的媒體宣傳）不友好的媒體宣傳0.1020.025、克林頓政府（、克林頓政府（Clinton Administration）0.2010.20合計合計1.002.104、競爭態(tài)勢矩陣（、競爭態(tài)勢矩陣（Competitive Pro，簡稱簡稱CPM矩陣）矩陣） 這種分析方法可以用于戰(zhàn)略組群中競爭對手的分析，它包括確認企業(yè)的主要競爭對手和確定競爭對手

15、相對于企業(yè)戰(zhàn)略地位的特別優(yōu)勢和劣勢。 CPM與EFE中的權數(shù)和總加權分數(shù)含義相同，所不一樣的地方在于，CPM中的因素包括外部因素和內部因素兩個方面，因此，評分表示優(yōu)勢和劣勢。 4分表示企業(yè)在競爭中占有很大優(yōu)勢，3分表示較少優(yōu)勢，2分表示較少劣勢，1表示很大劣勢。雅芳、歐萊雅、寶潔公司的競爭態(tài)勢矩陣關鍵成功因素關鍵成功因素權數(shù)權數(shù)雅芳公司雅芳公司歐萊雅公司歐萊雅公司寶潔公司寶潔公司評分加權分數(shù)評分加權分數(shù)評分加權分數(shù)廣告0.2010.2040.8030.60產(chǎn)品質量0.1040.4040.4030.30價格競爭力0.1030.3030.3040.40管理0.1040.4030.3030.30財務

16、狀況0.1540.6030.4530.45顧客忠誠度0.1040.4040.4020.20全球業(yè)務拓展0.2040.8020.4020.40市場份額0.0510.0540.2030.15合計1.003.153.252.80CPM與與EFE的重要區(qū)別的重要區(qū)別： CPM中關鍵因素更加寬泛，不包括具體的或實際的數(shù)據(jù)，它們可能集中于內部事項； CPM中的關鍵成功因素不像EFE中那樣被分為機會和威脅兩大類； 在CPM中，競爭對手的評分和總加權分數(shù)可以與本公司的評分結果相比較，這一比較分析可以提供重要的內部戰(zhàn)略信息。 在實際分析中，除了上面的關鍵因素以外，常常用到的關鍵因素還有：產(chǎn)品線的寬度、銷售渠道的

17、效率、專有權或專利、地理位置、生產(chǎn)能力與效率、經(jīng)驗、聯(lián)盟關系、技術優(yōu)勢和電子商務技術等。（三）戰(zhàn)略分析的兩種主要方法戰(zhàn)略分析的兩種主要方法 1、優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅矩陣、優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅矩陣 （Strenth Weakness Opportunity Threat Matrix） 2、戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（、戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（Strategic Position and Action Evaluation Matrix）1、優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅矩陣、優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅矩陣（空白） 優(yōu)勢Strength：1、2、3、4、 劣勢weakness：1、2、3、4、 機會Oppo

18、rtunity ：1、2、3、4、 SO戰(zhàn)略：利用優(yōu)勢，把握機會1、2、3、4、 WO戰(zhàn)略：利用機會，克服劣勢1、2、3、4、 威脅Threat：1、2、3、4、 ST戰(zhàn)略：利用優(yōu)勢，回避威脅1、2、3、4、 WT戰(zhàn)略：將劣勢降到最小，并避免威脅1、2、3、4、 分析的基本步驟：列出企業(yè)的關鍵外部機會列出企業(yè)的關鍵外部威脅列出企業(yè)關鍵的內部優(yōu)勢列出企業(yè)關鍵的內部劣勢內部優(yōu)勢與外部機會的匹配，將結果填入SO單元內部劣勢與外部機會的匹配，將結果填入WO單元內部優(yōu)勢與外部威脅的匹配，將結果填入ST單元內部劣勢與外部威脅的匹配，將結果填入WT單元2、戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣、戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣ESF

19、SCAIS進攻保守防御競爭說明：每個軸都列出說明：每個軸都列出6分的評分分的評分分值段，正負分值如同數(shù)學的分值段，正負分值如同數(shù)學的坐標軸一樣。坐標軸一樣。建立一個建立一個SPACE矩陣需要遵循的步驟：矩陣需要遵循的步驟： 選擇決定財務優(yōu)勢（FS）、競爭優(yōu)勢（CA）、環(huán)境穩(wěn)定性（ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）的一組變量。對形成FS和IS因素的各個變量分別給出范圍在+1（最差）到+6（最好）之間的評分；對形成ES和CA因素的各個變量分別給出范圍在-1（最好）到-6（最差）之間的評分。計算得到FS、CA、IS和ES的平均分。將構成各個因素的所有變量的評分相加，再分別除以各因素的變量總數(shù)。將上面計算得到的

20、FS、IS、ES和CA的平均分，分別標在各自對應的SPACE矩陣的坐標軸上。將X軸上標出的兩個分值相加，根據(jù)結果標出在X軸上對應的數(shù)值；將Y軸上標出的兩個分值相加，根據(jù)結果標出在Y軸上對應的數(shù)值。根據(jù)X軸和Y軸的數(shù)值，標出這兩個數(shù)值共同確定的坐標點（x，y）。畫出從SPACE矩陣原點至坐標點（x，y）的向量（directional vector）。該向量就是企業(yè)可以采取的戰(zhàn)略：進攻、競爭、防御和保守。進攻型（+4，+4）（+1，+5）ESFSISCA財務力量強，在穩(wěn)定和增長著的產(chǎn)業(yè)中擁有重要競爭優(yōu)勢的公司在產(chǎn)業(yè)中其財務優(yōu)勢占主導的公司實例分析：一家銀行的SPACE矩陣 fsiscaes環(huán)境穩(wěn)定

21、性（環(huán)境穩(wěn)定性（ES）：）：欠發(fā)達國家正面臨高通貨膨脹率和政治不穩(wěn)定公司總部位于匹茨堡，在歷史上過度依賴鋼鐵、石油和天然氣產(chǎn)業(yè)，這些產(chǎn)業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)衰退銀行業(yè)管制的解除使整個行業(yè)出現(xiàn)不穩(wěn)定合計-4.0-5.0-4.0-13.0競爭優(yōu)勢（競爭優(yōu)勢（CA）：）：公司向38個州的450多家機構提供數(shù)據(jù)信息處理服務超大型地區(qū)銀行、國際銀行和非銀行金融機構的競爭力日漸增強公司擁有龐大的顧客基礎合計-2.0-5.0-2.0-9.0結論：結論：ES的平均值為（-13.0）3=（-4.33）IS的平均值為10.03=3.33CA的平均值為（-9.0）3=（-3.00）FS的平均值為9.04=2.25向量坐標數(shù)值為

22、：X軸：（-3.00）+3.33=0.33Y軸：（-4.33）+2.25=（-2.08）該銀行應當選擇競爭戰(zhàn)略3、波士頓咨詢集團矩陣（、波士頓咨詢集團矩陣（Boston Consulting Group Matrix，BCG） 當一個企業(yè)進行多角化經(jīng)營時，它的各個事業(yè)部（或稱利潤中心）在不同的產(chǎn)業(yè)進行競爭，這樣，每個事業(yè)部都應該分別制定各自的戰(zhàn)略，波士頓咨詢集團矩陣（BCG）就是專門為幫助多部門企業(yè)制定戰(zhàn)略而設計的。波士頓咨詢集團矩陣波士頓咨詢集團矩陣 BCG通過市場份額和產(chǎn)業(yè)增長速度兩個維度，以圖示的方式來描繪各個事業(yè)部的差異。它通過對企業(yè)不同業(yè)務單元的相對市場份額地位和產(chǎn)業(yè)增長速度的考察，

23、來管理其業(yè)務的組合。相對市場份額相對市場份額 相對市場份額（相對市場份額（relative market share position）是指一個事業(yè)部在其所在產(chǎn)業(yè)擁有的市場份額與該產(chǎn)業(yè)最大競爭對手擁有的市場份額的比值。相對市場份額相對市場份額 例如，1999年全球最大前幾位音樂制品公司的市場份額，第一位是環(huán)球音樂集團（Universal Music Group）為27%，第三位是索尼公司（Sony）為16%，而索尼公司的相對市場份額就是：16/27=0.59。 1999年全球最大前幾位酒店的市場份額，第一位是圣達特公司（Cendant）為528892間客房，第七位的希爾頓-普羅米斯公司（Hil

24、ton-Promus）為290000間客房，則第七位希爾頓-普羅米斯公司的相對市場份額就是：290000/528892=0.55。B.C.G. Product Portfolio AnalysisStarsCash cowsDogsQuestion marksHighLowHighLowCOMPANYS RELATIVE MARKET SHAREINDUSTRYGROWTH RATE 相對市場份額 高 中 低 1.0 0.50 0.0 高 +20 明星 問題 中 0 金牛 瘦狗 低 -20產(chǎn)業(yè)銷售增長率(百分比) BCG矩陣的圖示說明： BCG矩陣的X軸為相對市場份額相對市場份額，X軸的中位值

25、通常設定為0.50，該位置表示公司的市場份額為本產(chǎn)業(yè)龍頭企業(yè)的一半。 BCG矩陣的Y軸為整個產(chǎn)業(yè)的銷售額增長率整個產(chǎn)業(yè)的銷售額增長率，通常以百分比表示，Y軸的中位值為0，Y軸產(chǎn)業(yè)增長率的百分比范圍通常為-20%到+20%之間。（如果需要，企業(yè)可以根據(jù)具體情況給出其它數(shù)值范圍）。 矩陣里的圓圈表示一個獨立事業(yè)部，圓圈的大小與該業(yè)務單元的業(yè)務收入占公司全部收入所占比例成正比，圓圈中陰影部門表示該業(yè)務單元所創(chuàng)造的利潤占公司總利潤的比例。（在下面的圖形中，陰影占圓圈的一半，則表示該業(yè)務部門的利潤占總公司全部利潤的50%）。問題部門問題部門 問題部門（問題部門（question marks）處于第一象限，這類部門處于高速增長產(chǎn)業(yè)中，相對市場份額較低，現(xiàn)金需求量大，而現(xiàn)金的創(chuàng)造能力差。公司必須在決定通過采用強化戰(zhàn)略（市場滲透、市場開發(fā)或產(chǎn)品開發(fā)）來扶植它們，或者做出將其出售的抉擇。明星部門明星部門 明星部門（明星部門（stars）處于第二象限，這類部門處于能夠長期增長和獲利時期，業(yè)務在高速增長的產(chǎn)業(yè)中，相對市場份額很高。該業(yè)務部門需要得到大量投資，以便保持或加強其在市場上具有的主導地位。這類業(yè)務部門可采用前向、后向和水平一體化，市場滲透、市場開發(fā)或產(chǎn)品開發(fā)及合資經(jīng)營戰(zhàn)略。金牛部門金牛部門 金牛部門（金牛部門（cash cows）處于第三象限，這類部門相對市場份額很