周三多(第二版)管理學(xué)名詞解釋和簡答

1、周三多（第二版）管理學(xué)名詞解 釋和簡答作者:日期:一、名詞解釋。管理是指組織為了達(dá)到個人無法實現(xiàn)的目標(biāo) ，通過各項職能活動，合理分配、協(xié)調(diào)相關(guān)資源的過程。 管理對象 是相關(guān)資源，即包括人力資源在內(nèi)的一切可以調(diào)用的資源?？梢哉{(diào)用的資源通常包括原材料、 人員、資金、土地、設(shè)備、顧客和信息等。道德通常是指那些用來明辨是非的規(guī)則或原則有兩類信息不值得管理者去獲得 1信息的收益較高，而其獲得成本也更高2 :信息的獲取成本較低，但其收益更低。信息評估的關(guān)鍵： 在于信息的收益和獲取成本進(jìn)行預(yù)先估計，即進(jìn)行 成本收 益分析。決策是指組織或個人為了實現(xiàn)某種目標(biāo)而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇及

2、調(diào)整過程。量本利分析法 也叫保本分析或盈虧平衡分析法，是通過考察產(chǎn)量、成本和利潤的關(guān)系以及盈虧變化的規(guī)律來為決策提供依據(jù)的方法。社會責(zé)任如果一個企業(yè)不僅承擔(dān)了法律上和經(jīng)濟(jì)上的義務(wù)還承擔(dān)了 “追求對社會有利的長期目標(biāo)”的義務(wù)，我們就說該企業(yè)是有社會責(zé)任的。管理幅度也稱組織幅度，是指組織中上級主管能夠直接有效地指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬的數(shù)量。組織層級-由于組織任務(wù)存在遞減性， 從最高層的直接主管到最低的基層具體工作人員之間形成了一定 的層次，這種層次便成為組織層級 組織變革 就是組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時對組織中的要素及其關(guān)系進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)組織未來發(fā)展的要求。所謂權(quán)變的組織設(shè)計是指以系統(tǒng)動態(tài)的觀點來思考

3、和設(shè)計組織，它要求把組織看成一個與外部環(huán)境有著密切聯(lián)系的開放式組織系統(tǒng)。分權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較低管理層次上的分散?？状恼J(rèn)為，目標(biāo)管理是一個全面的管理系統(tǒng)，它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵管理活動結(jié)合起來，并且有意識地瞄準(zhǔn)，有效地和高效地實現(xiàn)組織目標(biāo)和個人目標(biāo)。從組織范圍角度出發(fā)，把人的需要具體化為員工切實關(guān)心的問題一-雙因素理論需要層次理論-從社會文化的系統(tǒng)出發(fā)，對人的需要進(jìn)行分類， 通過提供一種為滿足的需要的框架，尋求管理對象的激勵效率，稱之為需要層次理論。授權(quán)就是組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，激勵員工努力工作，而把某些權(quán)利或職權(quán)授予下級。績效評估是指組織定期對個人或群體小組的工作行為及業(yè)績

4、進(jìn)行考察、評估和測度的一種正式制度組織文化是組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價 值觀念、團(tuán)體意識、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和。動機(jī)是指誘發(fā)、活躍、推動并指導(dǎo)和引導(dǎo)行為指向一定目標(biāo)的心理過程。激勵是指影響人們的內(nèi)在需求或動機(jī)，從而加強(qiáng)、引導(dǎo)和維持行為的活動或過程溝通是指可理解的信息或思想在兩人或兩人以上的人群中的傳遞或交換的過程，整個管理過程都與溝通有關(guān)戰(zhàn)略是指決定和影響組織活動性質(zhì)及根本方向的總目標(biāo)，以及實現(xiàn)這一總目標(biāo)的路徑和方法。 職權(quán)是指組織內(nèi)部授予的指導(dǎo)下屬活動及其行為的決定權(quán)，這些決定一旦下達(dá)，下屬必須服從。計劃是為了實現(xiàn)決策所確定的

5、目標(biāo) ，預(yù)先進(jìn)行的行動安排?？刂凭褪前凑沼媱潣?biāo)準(zhǔn)衡量計劃的完成情況和糾正計劃執(zhí)行中的偏差，以確保計劃目標(biāo)的實現(xiàn)，或適當(dāng)修改計劃，使計劃更加適合于實際情況。頭腦風(fēng)暴法滾動計劃法 是一種將短期計劃、中期計劃和長期計劃有機(jī)地結(jié)合起來，根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境的變化情況，定期修訂未來計劃并逐期向前推移的計劃制定方法。組織設(shè)計的原則：1、統(tǒng)一指揮原則；2、控制幅度原則（P133） ;3、權(quán)責(zé)對等原則；4、柔性經(jīng)濟(jì)原則。職業(yè)計劃 是指員工根據(jù)自己的能力和興趣，通過規(guī)劃職業(yè)目標(biāo)以及實現(xiàn)目標(biāo)的手段，使自己在人生的各個不同階段得到不斷發(fā)展。職業(yè)生涯發(fā)展 是指組織在發(fā)展中要根據(jù)內(nèi)外環(huán)境變化的要求對員工的職業(yè)需求進(jìn)

6、行動態(tài)調(diào)整，以使每個員工的能力和志趣都能與組織的需求相吻合。風(fēng)險型決策也稱隨機(jī)決策，在這類決策中，自然狀態(tài)不止一種，決策者不能知道哪種自然狀態(tài)會發(fā)生，但能知道有多少種自然狀態(tài)以及每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。戰(zhàn)略性計劃 指應(yīng)用于整體組織的，為組織未來較長時期（通常為 5年以上）設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在 環(huán)境中的地位的計劃.戰(zhàn)術(shù)性計劃 指規(guī)定總體目標(biāo)如何實現(xiàn)的細(xì)節(jié)的計劃，其需要解決的是組織的具體部門或職能在未來各個較短時期內(nèi)的行動方案集權(quán)指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中分權(quán)指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度上分散。正強(qiáng)化 就是獎勵那些符合組織目標(biāo)的行為，以便使這些行為得到進(jìn)一步加強(qiáng)，從

7、而有利于組織目標(biāo)的實現(xiàn)。負(fù)強(qiáng)化就是懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為消弱甚至消失，從而保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)不受干擾。領(lǐng)導(dǎo)就是指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵部下為實現(xiàn)目標(biāo)而努力的過程。領(lǐng)導(dǎo)者必須具備三個要素：（1）領(lǐng)導(dǎo)者必須有部下或追隨者；（2）領(lǐng)導(dǎo)者擁有影響追隨者的能力；（3）領(lǐng)導(dǎo)的目的是通過影響部下來達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)前饋控制：在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動開始之前進(jìn)行的控制.其目的是防止問題的發(fā)生而不是當(dāng)問題出現(xiàn)時再補(bǔ)救。同期控制：亦稱現(xiàn)場控制或過程控制，指企業(yè)經(jīng)營過程開始以后，對活動中的人和事進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督。反饋控制：亦稱成果控制或事后控制，指在一個時期的生產(chǎn)經(jīng)營活動已經(jīng)結(jié)束以后，對本期的資源利用狀況及其

8、結(jié)果進(jìn)行總結(jié)滾動計劃法是一種將短期計劃、中期計劃和長期計劃有機(jī)地結(jié)合起來，根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境的變化情況，定期修訂未來計劃并逐期向前推移的計劃制定方法。二、簡答題1、亨利明茨伯格研究發(fā)現(xiàn)管理者扮演著哪十種角色？答：這十種角色可被歸入三大類：人際角色、信息角色和決策角色人際角色包括代表人、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者角色信息角色包括監(jiān)督人、傳播者、發(fā)言人角色決策角色包括企業(yè)家、沖突管理者、資源分配者、談判者角色2、根據(jù)羅伯特卡茨（Katz ,1974）的研究，管理者要具備哪三類技能？ 答：人際技能：運(yùn)用其所監(jiān)督的專業(yè)領(lǐng)域中的過程、慣例、技術(shù)和工具的能力 關(guān)系技能：成功地與別人打交道并與別人溝通的能力概念技

9、能：產(chǎn)生新想法并加以處理，以及將關(guān)系抽象化的思維能力3、計劃的內(nèi)容（包括“ 5W伯”）是什么？答：What -做什么？目標(biāo)與內(nèi)容。Why為什么做？原因。Who -誰去做？人員。Where -何地做？地點。When -何時做？時間。How -怎樣做？方式、手段。人力資源計劃中的人員配備原則答：（一）因事?lián)袢嗽瓌t 所謂因事?lián)袢耸侵敢钥杖甭毼缓凸ぷ鞯膶嶋H要求為標(biāo)準(zhǔn)來選拔符合標(biāo)準(zhǔn)的 各類人員。這是人力資源管理中人員配備的首要原則（二）因材器用原則所謂因材器用是指根據(jù)人的能力和素質(zhì)的不同，去安排不同要求的工作。（三） 用人所長原則用人所長是指在用人時不能求全責(zé)備，管理者應(yīng)注重發(fā)揮人的長處。（四） 人事動

10、態(tài)平衡原則人、工作、能力的平衡員工招聘的來源與方法1。員工招聘的來源：a. 外部招聘：根據(jù)組織制定的標(biāo)準(zhǔn)和程序從組織外部選拔符合空缺職位要求的員工。外部招聘優(yōu)勢：具有難得的“外部競爭優(yōu)勢”； 有利于平息并緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系； 能夠為組織輸送新鮮血液，帶來新鮮空氣。局限性：外聘者對組織缺乏深入了解； 組織對外聘者缺乏深入了解； 外聘行為對組織已有員工積極性造成打擊。b。 內(nèi)部提升：是指組織內(nèi)部成員的能力和素質(zhì)得到充分確認(rèn)之后，被委以比原來責(zé)任更大、職位更 高的職務(wù)，以填補(bǔ)組織中由于發(fā)展或其他原因而空缺了的管理職務(wù)。內(nèi)部提升優(yōu)點：有利于調(diào)動員工的工作積極性； 有利于吸引外部人才； 有利于

11、保證選聘工作的正確性； 有利于被選聘者迅速開展工作 弊端：可能會導(dǎo)致組織內(nèi)部“近親繁殖”現(xiàn)象的發(fā)生；可能會引起同事之間的矛盾 員工招聘的程序與方法a。制定并落實招聘計劃b。對應(yīng)聘者進(jìn)行初選c。對初選合格者進(jìn)行知識與能力的考核d。選定錄用員工e。評價和反饋招聘的效果績效評估的作用：a。為最佳決策提供了重要的參考依據(jù)b。為組織發(fā)展提供了重要的支持c。為員工提供了一面有益的“鏡子”d。為確定員工的工作報酬提高依據(jù)e。為員工潛能評價以及相關(guān)人事調(diào)整提供了依據(jù)績效評估的步驟：a。確定特定的績效評估目標(biāo)；b。確定考評責(zé)任者;c。評價業(yè)績；d。公布考評結(jié)果，交流考評意見；e。根據(jù)考評結(jié)論，將績效評估的結(jié)論備

12、案。 職業(yè)生涯發(fā)展的意義：a。確保組織獲得需要的人才b。增加組織的吸引力以留住人才C。使組織中的成員都有成長和發(fā)展的機(jī)會d.減低員工的不平衡感和挫折感有效管理職業(yè)生涯的方法：1。慎重選擇第一項職務(wù)2努力掌握工作中的平衡3適時表現(xiàn)自我4。要善于同上級處好關(guān)系5保持一定的流動性目標(biāo)管理的基本思想是什么？a。企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，企業(yè)管理人員必須通過這些目標(biāo)對下級進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)并以此來保證企業(yè)總 目標(biāo)的實現(xiàn)。b。目標(biāo)管理是一種程序，使得一個組織中的上下各級管理人員共同制定共同的目標(biāo)、成果責(zé)任、衡量各 自的貢獻(xiàn).c。每個企業(yè)管理人員或成員的分目標(biāo)是企業(yè)總目標(biāo)對其的要求，也是其對企業(yè)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)d。組織成

13、員是通過目標(biāo)進(jìn)行管理的，以目標(biāo)為控制依據(jù)進(jìn)行自我管理、自我控制。e。考核和獎懲的依據(jù)是分目標(biāo)。目標(biāo)管理的過程1。制定目標(biāo)：包括組織的總體目標(biāo)、各部門的分目標(biāo)以及目標(biāo)對應(yīng)的職責(zé)。2。明確組織的作用：每個目標(biāo)和子目標(biāo)都有責(zé)任人3。執(zhí)行目標(biāo)：根據(jù)目標(biāo)利用一定的資源開展恰當(dāng)?shù)幕顒?。評價成果：是實行獎懲的依據(jù)、溝通的機(jī)會、自我控制和自我激勵的手段，包括上下級和同級間的 相互評價。5。實施獎懲：獎懲是目標(biāo)管理的內(nèi)容之一，是一種激勵手段，是更好地實施新目標(biāo)的前提。6。制定新目標(biāo)：又一段時間循環(huán)的開始泰羅提出的以下管理制度1 :對工人提出科學(xué)的操作方法 ，以便合理利用工時，提高效率2:在工資制度上實行差別計

14、件制3 :對工人進(jìn)行科學(xué)的選擇，培訓(xùn)和提高4:制定科學(xué)的工藝規(guī)程，并用文件形式固定下來以利推廣5:使管理和勞動分離，把管理工作稱為計劃職能、工人的勞動稱為執(zhí)行職能 代表作一一科學(xué)管理原理1911年對“泰羅制”的評價1 :它沖破了傳統(tǒng)地落后地經(jīng)驗管理辦法，將科學(xué)引進(jìn)了管理領(lǐng)域，創(chuàng)立了一套具體地科學(xué)管理方法，為管理實踐開創(chuàng)了新局面。2 :科學(xué)地管理方法和科學(xué)地操作程序使生產(chǎn)效率提高了，推動了生產(chǎn)地發(fā)展，適應(yīng)了資本主義經(jīng)濟(jì)在 這個時期的發(fā)展的需要。3:管理職能與執(zhí)行職能的分離，企業(yè)中開始有人專門從事管理工作，使管理理論的創(chuàng)立和發(fā)展有了實踐基礎(chǔ)。4:泰羅把人看作是純粹的“經(jīng)濟(jì)人”，使工人在體力和技能上

15、受最大限度的壓榨。缺陷：泰羅制是適應(yīng)歷史發(fā)展的需要而產(chǎn)生的，同時也受到歷史條件和個人經(jīng)歷的限制，它的科學(xué)管理所涉及的問題比較小，管理的內(nèi)容比較窄，企業(yè)的財務(wù)、銷售、人事等方面的活動都沒有涉及。法約爾的貢獻(xiàn)：法約爾被公認(rèn)為是第一位概括和闡述一般管理理論的管理學(xué)家工業(yè)管理與一般管理理論貢獻(xiàn)主要體現(xiàn)在他對管理職能的劃分和管理原則的歸納上。（1）企業(yè)的基本活動和管理的五種職能（2）管理的14條原則:1:分工5:統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)2 :權(quán)力與責(zé)任6:員工個人要服從整體3 :紀(jì)律&集權(quán)9 :等級鏈12:人員保持穩(wěn)定10 :秩序13:主動性4:統(tǒng)一命令7 :人員的報酬要公平11:公平14 :集體精神梅奧領(lǐng)導(dǎo)的

16、霍桑試驗的主要內(nèi)容答：霍桑試驗的初衷是試圖通過改善工作條件與環(huán)境等外在因素，找到提高勞動生產(chǎn)率的途徑。從1924年到1932年，先后進(jìn)行了四個階段的實驗：照明試驗、繼電器裝配工人小組試驗、 大規(guī)模訪談和對接線 板接線工作室的研究。但試驗結(jié)果卻出乎意料：無論工作條件（照明度強(qiáng)弱、休息時間長短、工廠溫度 等）是改善還是取消改善，試驗組和非試驗組的產(chǎn)量都在不斷上升；在試驗計件工資對生產(chǎn)效率的影響時，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)小組內(nèi)有一種默契，大部分工人有意限制自己的產(chǎn)量，否則就會受到小組的冷遇和排斥，獎勵性工資并未像傳統(tǒng)的管理理論認(rèn)為的那樣使工人最大限度的提高生產(chǎn)效率；而在歷時兩年的大規(guī)模的訪談試驗中，職工由于可以不

17、受拘束地談自己的想法，發(fā)泄心中的悶氣，從而態(tài)度有所改變，生產(chǎn)率相應(yīng)的得到了提高從此,長達(dá)九年的霍桑實驗研究真正揭開了作為組織中的人的行為研究的序幕。（1）工人是社會人，而不是經(jīng)濟(jì)人（2）企業(yè)中存在著非正式組織。（3）生產(chǎn)率主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系。"這樣一個基本定義，組織文化應(yīng)由物組織文化的結(jié)構(gòu)和功能是什么？ 答：根據(jù)文化就是“反映人類創(chuàng)造的物質(zhì)財富和精神財富的總和質(zhì)文化層、行為文化層、制度文化層和精神文化層構(gòu)成。1. 整合功能：組織文化通過培育組織成員的認(rèn)同感和歸屬感，建立起成員與組織之間的相互信任和依存關(guān)系，使個人與整個組織有機(jī)地整合在一起，形成相對穩(wěn)固的文化

18、氛圍，凝聚成一種無形的合力， 以此激發(fā)出組織成員的主觀能動性，并為組織的共同目標(biāo)而努力2. 適應(yīng)功能。組織文化能從根本上改變員工的舊有價值觀念，建立起新的價值觀念， 使之適應(yīng)組織外部環(huán)境的變化要求。3. 導(dǎo)向功能。組織文化作為團(tuán)體共同價值觀，它只是一種軟性的理智約束，它通過組織的共同價值觀不斷地向個人價值觀滲透和內(nèi)化，使組織自動生成一套自我調(diào)控機(jī)制，以一種指應(yīng)性文化引導(dǎo)者組織的行為和活動。4. 發(fā)展功能。組織在不斷的發(fā)展過程中所形成的文化沉淀，通過無數(shù)次的輻射、反饋和強(qiáng)化，會隨著實踐的發(fā)展而不斷地更新和優(yōu)化，推動組織文化從一個高度向另一個高度邁進(jìn)。5. 持續(xù)功能組織文化的形成是一個復(fù)雜的過程。

19、組織文化一經(jīng)形成，就會具有自己的歷史延續(xù)性而持 久不斷地起著應(yīng)有的作用，并且不會因為組織領(lǐng)導(dǎo)層的人事變動而立即消失。組織文化的作用？1. 激勵作用：組織文化的激勵功能是綜合發(fā)揮目標(biāo)激勵、領(lǐng)導(dǎo)行為激勵、競爭激勵、獎懲激勵等多種 激勵手段的作用。2. 導(dǎo)向作用：組織文化在很大程度上決定著成員的價值取向，確定著成員的共同目標(biāo)3. 規(guī)范作用：組織文化的一個重要特征就是根據(jù)組織整體利益的需要，提供一整套行為準(zhǔn)則，通過一系列的形式來規(guī)范組織全體成員的行為。4. 凝聚作用：組織文化能夠培育職工的組織共同體意識，組織文化告訴成員，組織的利益、形象和前 途，與職工有著密切的聯(lián)系。5. 穩(wěn)定作用：組織文化具有相對

20、穩(wěn)定性。組織文化一旦形成模式化后，就具有很強(qiáng)的穩(wěn)定作用。決策的原則是什么？答：決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則要使得決策達(dá)到最優(yōu)，必須（1）容易獲得與決策有關(guān)的全部信息 （2）真實了解全部信息的價值所在，據(jù)此控制所有可能的方案（3）準(zhǔn)確預(yù)期到每個方案在未來的執(zhí)行結(jié)果。在實際中，最優(yōu)原則的這些條件常常受到限制，主要表現(xiàn)在：（1）組織很難收集到反映外界全部情況的所有信息。（2）對于收集到的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，這種雙重有限性決定了企業(yè)只能制定有限 數(shù)量的行動方案（3）任何方案都需要在未來實施。而人們對來來的認(rèn)識能力和影響能力是有限的，目前預(yù)側(cè)的未來狀 況與未來的實際狀況可能有著

21、非常重要的差別。一：決策的類型（一 ）長期決策和短期決策1：長期決策：指有關(guān)組織今后發(fā)展方向的長遠(yuǎn)性、全局性的重大決策，又稱“長期戰(zhàn)略決策”如：投資方向的選擇2 :短期決策：為實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的短期策略手段。又稱“短期戰(zhàn)術(shù)決策”如：物資儲備、生產(chǎn) 中資源配置等問題。（二）戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策與業(yè)務(wù)決策1:戰(zhàn)略決策：涉及組織長遠(yuǎn)發(fā)展和長遠(yuǎn)目標(biāo)的決策，具有長遠(yuǎn)性和方向性，如：組織目標(biāo)、方針的確定2:戰(zhàn)術(shù)決策:又稱“管理決策”是在組織內(nèi)貫徹的決策，屬于戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的具體決策3:業(yè)務(wù)決策：日常生活中為提高生產(chǎn)效率、工作效率而作出的決策,只對組織產(chǎn)生局部影響。（三）集體決策與個人決策（四）初始決策

22、和追蹤決策初始決策是零起點決策，是在有關(guān)活動尚未進(jìn)行情況下進(jìn)行的決策。追蹤決策是非零點決策（五）程序化決策與非程序化決策1:程序化決策：涉及的是那些重復(fù)出現(xiàn)的，日常管理的“例行問題”2 :非程序化決策：涉及的是那些偶然發(fā)生的、性質(zhì)和結(jié)構(gòu)不明的具有重大影響的“例外問題”（六）確定型決策、不確定型決策、風(fēng)險型決策1:確定型決策：是指在確定可控的條件下進(jìn)行的決策。在決策中，每個方案只有一個確定的結(jié)果，最終選擇哪一個方案取決于對方案結(jié)果的直接比較2 :風(fēng)險型決策：一一“隨機(jī)決策”。在這種決策中，決策的結(jié)果有多種，決策者不知道會發(fā)生哪一種結(jié) 果，但每種結(jié)果發(fā)生的概率已知。3:不確定型決策：指在不穩(wěn)定條件

23、下進(jìn)行的決策。 在不確定型決策中，決策者不知道會出現(xiàn)多少種結(jié)果 ， 也不知道每種結(jié)果發(fā)生的概率如何。二：決策的特點1 :目的性：任何決策都含有目標(biāo)的確定2 :可行性：每個決策的方案都有一定的可行性3 :選擇性：決策的關(guān)鍵是選擇，沒有選擇就沒有決策4:滿意性：決策的原則是“滿意”而不是“最優(yōu) "5:過程性：a：組織中的決策不是單項決策而是一系列決策的綜合b :在這一系列的決策中，每個決策本身就是一個過程6:動態(tài)性：決策的動態(tài)性與過程有關(guān) 本文為互聯(lián)網(wǎng)收集，請勿用作商業(yè)用途文檔為個人收集整理，來源于網(wǎng)絡(luò) 行為決策理論理論前提：影響決策者進(jìn)行決策的不僅有經(jīng)濟(jì)因素，還有人的行為表現(xiàn)如態(tài)度、情

24、感、經(jīng)驗和動機(jī)等“有限理性”標(biāo)準(zhǔn)和“滿意度”原則主要內(nèi)容一一a.人是有限理性的；b。決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受到知覺上；偏差的影響，決策是直感式的；c.決策者只能了解有限多的備選方案；d。決策者對風(fēng)險的態(tài)度是第一位的；e.決策的原則是滿意或合理而不是最佳 ;f。決策是一種文化現(xiàn)象（東、西方?jīng)Q策差異）計劃的類型一：長期計劃和短期計劃長期計劃：描述了組織在較長時期的發(fā)展方向和方針，繪制了組織長期發(fā)展的藍(lán)圖短期計劃：具體地規(guī)定了組織地各個部門在目前地各個較短的時期階段，特別是最近的時段中二：業(yè)務(wù)計劃、財務(wù)計劃、人事計劃從職能空間分類，可將計劃劃分為業(yè)務(wù)計劃、財務(wù)計劃、人事計劃。三：戰(zhàn)略性計劃、戰(zhàn)術(shù)性計劃戰(zhàn)略性計劃：指應(yīng)用于整體組織的，為組織未來較長時期（通常為5年以上）設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃戰(zhàn)術(shù)性計劃：指規(guī)定總體目標(biāo)如何實現(xiàn)的細(xì)節(jié)的計劃，其需要解決的是組織的具體部門