生產(chǎn)計劃與庫存控制PMC管理課件(共130頁).ppt

1、生產(chǎn)方案與庫存控制 PMC管理 制作人：牛 雅 婧 日 期：生產(chǎn)方案與庫存控制 PMC管理第一篇章 企業(yè)方案管理 第二篇章 生產(chǎn)進度控制 第三篇章 物料管理 一、按業(yè)務(wù)性質(zhì)分類備貨型生產(chǎn)Make-to-stock訂貨生產(chǎn)方式Make-to-order 混合型生產(chǎn)Assemble-to-order 按訂單設(shè)計生產(chǎn)Engineer-to-order) 第一局部：生產(chǎn)方式的分類 1.備貨型生產(chǎn)MTS定定 義：按已有的標準產(chǎn)品或產(chǎn)品系列進行的生產(chǎn)，生產(chǎn)的直接目的是補義：按已有的標準產(chǎn)品或產(chǎn)品系列進行的生產(chǎn)，生產(chǎn)的直接目的是補 充成品庫存，通過維持一定量成品庫存來滿足用戶的需要。充成品庫存，通過維持一定

2、量成品庫存來滿足用戶的需要。 特點：特點：由生產(chǎn)者進行產(chǎn)品的功能開發(fā)與設(shè)計一般為標準產(chǎn)品或產(chǎn)品系列，且品種有限產(chǎn)品價格由生產(chǎn)者根椐市場情況事先確定 產(chǎn)品生產(chǎn)批量很大2.2.訂貨生產(chǎn)方式訂貨生產(chǎn)方式MTOMTO 定義：又稱定義：又稱“按訂單制造式生產(chǎn)。直到收到客戶訂單，才進行生產(chǎn)。按訂單制造式生產(chǎn)。直到收到客戶訂單，才進行生產(chǎn)。適用性：適用性：客戶愿意等待商品制造所需的時間?？蛻粼敢獾却唐分圃焖璧臅r間。 最終的成品品種較多。最終的成品品種較多。 成品的儲存費用和難度較高。成品的儲存費用和難度較高。3 3 混合型生產(chǎn)混合型生產(chǎn)MTS+MTOMTS+MTO 定義：零部件是事先制作的，按照MTS方

3、式生產(chǎn)；在接到訂單之后，將有 關(guān)的零部件裝配成顧客所需的產(chǎn)品，按照MTO方式生產(chǎn)。這種混合 型生產(chǎn)方式又稱為訂單裝配式生產(chǎn)ATO特點： 零部件通用化和標準化 能為顧客提供個性化的產(chǎn)品 能更迅速地滿足顧客的要求 二、按批量大小分類 大批量生產(chǎn)方式 多品種小批量生產(chǎn)方式 單件生產(chǎn)方式 三、按時間延續(xù)性分類 連續(xù)性生產(chǎn)方式特點 間斷性生產(chǎn)方式特點 1 連續(xù)性生產(chǎn)方式流程圖 產(chǎn)品以一個十分穩(wěn)定的速度上從一個工作平臺到另一個工作平臺，且沒有任何的延遲。 在各個工作站之間有一些機械的方法來運送貨物 1 2 3 4 workstationsoutput連續(xù)性生產(chǎn)只生產(chǎn)很少類別的一些相似的產(chǎn)品如果需求夠大的話

4、，連續(xù)性生產(chǎn)系統(tǒng)是非常有效的，因為 :工作站是被設(shè)計用來生產(chǎn)一定類別的累似產(chǎn)品，所以可以用一些專門的機器和工具。 原料從一個工作站流向另一個工作站，因此WIP很少，lead time 也短 在絕大多數(shù)情況下，連續(xù)性生產(chǎn)方式使平時的工作標準化 2 間歇性制造 在間歇性制造中，生產(chǎn)產(chǎn)品不是象在流動系統(tǒng)中連續(xù)生產(chǎn)而是有間歇性的成批生產(chǎn)。這時候的車間需要有生產(chǎn)不同部件的能力。因此使用可以涵蓋不同目的的車間和機器來完成不同的任務(wù)是非常必要的。間歇性處理是非常靈活的。它改變一個部件或者任務(wù)到另一個部件/任務(wù)的速度快于流動處理。這是因為他們運用的設(shè)備工具是多功能性的 可以通過單獨的work order, 來

5、控制每個批次的生產(chǎn)。由于這個原因，當很多work order存在時，制造方案和控制問題就變得非常鋒利。 間歇性制造模式 連續(xù)性生產(chǎn)VS 間歇性生產(chǎn) 可以證明連續(xù)性生產(chǎn)所花費的資本少于間歇性生產(chǎn)。原因如下： 安裝本錢比較低。一旦建立好生產(chǎn)線，很少有需要去完全改變生產(chǎn)線去生產(chǎn)另一種產(chǎn)品 由于車間是設(shè)計用來生產(chǎn)某些特定產(chǎn)品，運行費用就會比較低 由于產(chǎn)品不斷的從一個工作站運送到另一個工作站，WIP就會比較少 由于生產(chǎn)的過程是固定的程序，所以與之相聯(lián)系的控制生產(chǎn)的本錢會下降 第二局部：PMC的組織結(jié)構(gòu) 一、生產(chǎn)管理組織結(jié)構(gòu)的作用 第二局部：PMC的組織結(jié)構(gòu) PMC = PC + MC 生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理

6、= 方案管理方案管理 + 物料管理物料管理 第二局部：PMC的組織結(jié)構(gòu)二、兩種典型的PMC構(gòu)架第二局部：PMC的組織結(jié)構(gòu)三、PMC的主要職責1. 生管PC的主要職責 主導合同評審 識別生產(chǎn)方案的信息并制訂生產(chǎn)方案 制訂和發(fā)行生產(chǎn)方案 主導生產(chǎn)方案的修訂 統(tǒng)計生產(chǎn)與交付相關(guān)績效數(shù)據(jù) 生產(chǎn)進度控制 管理產(chǎn)品的交付期 預(yù)算生產(chǎn)資源的需求 三、PMC的主要職責2 .物控MC的主要職責組織物料需求的規(guī)劃 工作指派與跟催 物料需求的申請 協(xié)調(diào)生產(chǎn)方案的制定 物料進度的跟催 與生管PC的協(xié)調(diào) 物料供給方面信息的及時反響 第三局部：生產(chǎn)方案 一、方案體系 方案管理 產(chǎn)能管理 粗產(chǎn)能計劃 (RCCP) 產(chǎn)能需求

7、計劃 (CRP) 主生產(chǎn)計劃生產(chǎn)活動控制(PAC)物料 需 求 計劃 （MRP) 產(chǎn)品計劃 資源需求計劃 (RRP)輸入輸出控制操作順序?qū)ζ款i處和關(guān)鍵性物料提出預(yù)警人力資源管理，固定設(shè)備，產(chǎn)品設(shè)計等具體到每一張訂單在每一個車間的產(chǎn)能需求第三局部：生產(chǎn)方案第三局部：生產(chǎn)方案二、產(chǎn)品方案 Production Plan 產(chǎn)品方案( Production Plan)通常也稱作銷售運作方案(Sales and Operations Plan), 是根據(jù)企業(yè)所擁有的生產(chǎn)能力和需求預(yù)測，對企業(yè)未來較長一段時間內(nèi)的產(chǎn)出內(nèi)容、產(chǎn)出量、勞動力水平、庫存投資等問題作出的決策性描述。 產(chǎn)品方案的策略： 追逐生產(chǎn) c

8、hase ：完全根據(jù)需求進行生產(chǎn)。 均衡生產(chǎn) level ：無視市場的變化，完全按照既定的數(shù)量平均生產(chǎn)。 混合生產(chǎn) Combination 轉(zhuǎn)包生產(chǎn) Subcontracting Original Design Manufacturer Original Equipment Manufacturer 第三局部：生產(chǎn)方案產(chǎn)品方案 第三局部：生產(chǎn)方案三、需求的特征 趨勢性趨勢性季節(jié)性季節(jié)性隨機性隨機性周期性周期性第三局部：生產(chǎn)方案1 .預(yù)測的特點 預(yù)測很難100%準確 在預(yù)測中應(yīng)該包含一個預(yù)計的錯誤范圍 預(yù)測產(chǎn)品大類要比預(yù)測具體某款產(chǎn)品更準確 預(yù)測近期的比預(yù)測遠期的準確 預(yù)測方法定性分析外部分析法

9、定量分析內(nèi)部分析法第三局部：生產(chǎn)方案2. 數(shù)據(jù)準備和收集 收集的數(shù)據(jù)必須和預(yù)測相一致 記錄下當時的客觀因素 數(shù)據(jù)記錄要區(qū)分不同的客戶 第三局部：生產(chǎn)方案3 移動平均預(yù)測 能夠篩選出隨機偏差 取長期數(shù)據(jù)的移動平均，可以減少隨機偏差的影響 如果某種趨勢存在，移動平均很難覺察 月份 demand Jan 10 Feb 20 Mar 30 Apr 40 May 50 Jun 60 Jul 70 Aug 80 Sep 90 Oct 100 Nov 110 Dec 第三局部：生產(chǎn)方案 4 季節(jié)性調(diào)整法 季節(jié)指數(shù) Seasonal Index ： 產(chǎn)品隨季節(jié)或時間變化程度的指標 2003 2004 2005

10、 2006 Jan 100 110 120 Feb 110 120 120 Mar 120 120 140 Apr 400 140 150 May 800 150 170 Jun 1300 160 180 Jul 1200 160 180 Aug 900 140 170 第三局部：生產(chǎn)方案四、主生產(chǎn)方案 (MPS) a.決定最終產(chǎn)品的數(shù)量和日期的需求 b.受制于產(chǎn)品方案, 同時也是對產(chǎn)品方案的細化 它可以用來確認訂單。 它在銷售和生產(chǎn)之間建立聯(lián)系。 第三局部：生產(chǎn)方案1 .主生產(chǎn)方案和產(chǎn)品方案的關(guān)系 第三局部：生產(chǎn)方案2 .做初步的主生產(chǎn)方案 時期123456預(yù)測303030303030預(yù)計可

11、用庫存4010300204010主生產(chǎn)計劃505050lot size：50 第三局部：生產(chǎn)方案3 .粗產(chǎn)能方案rough-cut capacity plan) 粗產(chǎn)能方案檢查的是關(guān)鍵性的物料是否足以支持初步的主生產(chǎn)方案，并對瓶頸處產(chǎn)能提出預(yù)警。 如果需求產(chǎn)能大于可用產(chǎn)能 要么更改產(chǎn)能 要么更改方案需求需求 資源資源第三局部：生產(chǎn)方案五、物料需求方案MRP) 有二種需求 -獨立需求 和其他產(chǎn)品沒有聯(lián)系的需求，這種需求必須預(yù)測. -關(guān)聯(lián)需求 需求數(shù)量可以根據(jù)父零件的數(shù)量計算而來. 第三局部：生產(chǎn)方案1 MRP需要輸入的數(shù)據(jù) 主生產(chǎn)計劃 物料需求計劃 庫存數(shù)據(jù) 其它數(shù)據(jù) （例如LT） 物料清單 （

12、BOM）如何確定lead time? 第三局部：生產(chǎn)方案2.重點跟催 新開發(fā)的供給商 小批量、多品種的訂單 品質(zhì)、交期不穩(wěn)定的訂單 思考：萬一物料到貨延誤了，怎么辦？ 第四局部：產(chǎn)能管理 一、產(chǎn)能管理 產(chǎn)能管理的目的在于，對照方案決定所需要的產(chǎn)能，并在此過程中監(jiān)控 產(chǎn)能情況，以保證方案得以完成。 如果在方案和產(chǎn)能的匹配過程中，沒有共同的單位進行計算，那么需要將方案的單位轉(zhuǎn)化為時間 產(chǎn)能的定義 工人、機器、車間等組織在某時間段內(nèi)產(chǎn)出的能力 第四局部：產(chǎn)能管理長期生產(chǎn)能力策略 第四局部：產(chǎn)能管理二、如何做產(chǎn)能方案 1.計算目前可用的產(chǎn)能 2.計算需求產(chǎn)能 3.解決所需產(chǎn)能和實際產(chǎn)能之間的差異 第四

13、局部：產(chǎn)能管理計算可用產(chǎn)能 可用產(chǎn)能是在某段時間內(nèi)，可以生產(chǎn)的數(shù)量。 產(chǎn)能可以通過計算得到 1額定產(chǎn)能Rated capacity 2實例產(chǎn)能Demonstrated Capacity 額定產(chǎn)能 = 可用時間 x 利用率 x 效率 例如：某工作車間由3臺機器組成，每臺機器每周工作5天，每天8小時，假設(shè)利用率是75%，效率是110%，那么該工作車間的周額定產(chǎn)能是多少？ 可用時間 = 3 臺機器 x 8 小時/天 x 5 工作日/周 = 120 小時/周額定產(chǎn)能 = 120 x 75% x 110% = 99 小時 第四局部：產(chǎn)能管理第四局部：產(chǎn)能管理三、交貨前置期LT的構(gòu)成排隊(queue) 等

14、待開始操作的時間 設(shè)備調(diào)整(setup)設(shè)備調(diào)試的時間 運行run)操作時間等待(wait)操作后等待的時間 移動(move)每個操作之間的移動時間 QueueSetupRunWaitMove第四局部：產(chǎn)能管理四、訂單安排 Scheduling Orders 決定每個車間的訂單從什么時候開始操作，到什么時候結(jié)束 計算各個車間所需的操作時間 操作時間=設(shè)備調(diào)整時間+運作時間 Operation time = setup time + run time 考慮排隊、等待和移動時間 第四局部：產(chǎn)能管理五、訂單排產(chǎn)的方法 從前往后排產(chǎn) Forward scheduling: 從接到訂單，馬上計算開始時間

15、和完成時間從后往前排產(chǎn) Backward scheduling: 根據(jù)訂單到期日，往前推算出最晚需要開始生產(chǎn)時期 第四局部：產(chǎn)能管理六、重疊生產(chǎn)和拆分生產(chǎn)重疊生產(chǎn)就是在上一個操作沒有整批完成的前提下，一局部就開始下一個操作 Example: 某操作采取重疊的方法，把100的量分為70和30，該操作需要2個步驟，第一個步驟，設(shè)備調(diào)試setup時間是60分鐘，運行時間是3分鐘/pc，第二個步驟，設(shè)備調(diào)試時間是60分鐘，運行時間2分鐘/pc。問采取重疊的方法，可以節(jié)省多少時間？ 不采取重疊生產(chǎn): (100*3/60+1)+(100*2/60+1)=620分鐘 采取重疊生產(chǎn): (70*3/60+1)+

16、(100*2/60+1)= 530分鐘 拆分生產(chǎn)就是把訂單人為地拆成幾個訂單，以同時在幾個機器上生產(chǎn)。 Example: 把上題中的100拆分成2個訂單 不拆分生產(chǎn): 620分鐘 拆 分生產(chǎn): 50*3/60+1+50*2/60+1=370分鐘 第四局部：產(chǎn)能管理七、Dispatching 規(guī)那么 先來先做 First come,first served (FCFS) 最先交付的訂單優(yōu)先做 Earliest job due date (EDD) 最快完成的訂單優(yōu)先做 Earliest operation due date (ODD) 操作時間最短的訂單優(yōu)先做 Shortest process

17、time (SPT) 關(guān)鍵系數(shù) Critical ratio(CR) 客戶重要程度 第四局部：產(chǎn)能管理關(guān)鍵系數(shù)Critical Ratio Critical ratio = 距離交付期的時間 完成訂單還需要的工作時間 今天是 第180個工作日 訂單 交付期 距離交付的時間 完成訂單還 CR 需要的時間 A 185 5天 0.5 B 190 10 天 1.0C 195 10 天 1.5如果 CR 1: 訂單已經(jīng)先于交付日了 第四局部：產(chǎn)能管理八、如何防止方案不如變化快的窘境 方案方案 銷售銷售 客服客服 采購采購 研發(fā)研發(fā)第四局部：產(chǎn)能管理實際排產(chǎn)案例 第五局部：供給鏈信息管理 協(xié)同商務(wù)協(xié)同商務(wù)

18、第五局部：供給鏈信息管理ERP&MRPII的比較的比較 ERP除了除了MRPII已有的生產(chǎn)資源方案、制造、財務(wù)、銷售、已有的生產(chǎn)資源方案、制造、財務(wù)、銷售、采購等功能外，還有質(zhì)量管理、實驗室管理、業(yè)務(wù)流程管理、采購等功能外，還有質(zhì)量管理、實驗室管理、業(yè)務(wù)流程管理、產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理、存貨、分銷與運輸管理、人力資源管理等產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理、存貨、分銷與運輸管理、人力資源管理等 ERP與與MRPII在技術(shù)要求，如：用戶界面、相關(guān)數(shù)據(jù)庫、四在技術(shù)要求，如：用戶界面、相關(guān)數(shù)據(jù)庫、四代語言使用、計算機軟件開發(fā)工具、客戶代語言使用、計算機軟件開發(fā)工具、客戶/效勞器結(jié)構(gòu)等方效勞器結(jié)構(gòu)等方面存在差異面存在差異 從系統(tǒng)功能

19、上看，從系統(tǒng)功能上看，ERP雖然只比雖然只比MRPII增加一些功能子系統(tǒng)，增加一些功能子系統(tǒng)，但更為重要的是這些子系統(tǒng)的密切聯(lián)系以及配合與平衡。正但更為重要的是這些子系統(tǒng)的密切聯(lián)系以及配合與平衡。正是這些子系統(tǒng)把企業(yè)所有的制造場所、營銷系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)是這些子系統(tǒng)把企業(yè)所有的制造場所、營銷系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)緊密結(jié)合在一起，從而實現(xiàn)全球范圍內(nèi)的多工廠、多地點的緊密結(jié)合在一起，從而實現(xiàn)全球范圍內(nèi)的多工廠、多地點的跨國經(jīng)營運作跨國經(jīng)營運作 傳統(tǒng)的傳統(tǒng)的MRPII把企業(yè)歸類為幾種典型的生產(chǎn)方式來管理，例把企業(yè)歸類為幾種典型的生產(chǎn)方式來管理，例如：重復(fù)制造、批量生產(chǎn)、如：重復(fù)制造、批量生產(chǎn)、make-to-s

20、tock、make-to-order等，對每一種類型都有一套管理標準。等，對每一種類型都有一套管理標準。ERP那么能很那么能很好地支持和管理混合型制造環(huán)境好地支持和管理混合型制造環(huán)境 MRPII是通過方案的及時滾動來控制整個生產(chǎn)過程的，他的是通過方案的及時滾動來控制整個生產(chǎn)過程的，他的實時性較差。實時性較差。ERP強調(diào)企業(yè)的事前控制能力。強調(diào)企業(yè)的事前控制能力。 第五局部：供給鏈信息管理企業(yè)實施ERP的八大忠告1.領(lǐng)導要全面支持并始終如一 2.高度重視數(shù)據(jù)的準確性并建立必要的責任制度 3.要預(yù)先設(shè)定系統(tǒng)實現(xiàn)目標,并不斷地對著目標進行衡量 4.不要將沒有經(jīng)驗的人放在關(guān)鍵的崗位上 5.不要壓縮人員

21、的培訓費用 6.不要把手工的方式照搬到計算機系統(tǒng)中 7.樹立全員參與意識 8.ERP不能醫(yī)治百病 第五局部：供給鏈信息管理供給鏈管理生產(chǎn)流程與庫存 第一篇章 企業(yè)方案管理 第二篇章 生產(chǎn)進度控制 第三篇章 物料管理 第五局部：供給鏈信息管理一、生產(chǎn)進度的控制1. 生產(chǎn)進度由生管總負責2. 外協(xié)加工或采購物料進度由采購部門負責3. 自制物料進度由物控部門負責 第五局部：供給鏈信息管理二、生產(chǎn)進度控制方法 1.現(xiàn)場觀察法 2.看板管理 第五局部：供給鏈信息管理看板的示意圖 第五局部：供給鏈信息管理三、影響生產(chǎn)進度的原因 1.機器設(shè)備臨時故障，導致生產(chǎn)速度下降或停頓 2.制程發(fā)生異常工藝問題，造成不

22、合格率增加3.產(chǎn)品檢驗不合格導致返工 4.人員變動導致作業(yè)能力下降 5.材料供給欠及時 6.環(huán)境、天氣的影響 第五局部：供給鏈信息管理四、生產(chǎn)進度異常原因接單管理不良，緊急訂單多產(chǎn)品技術(shù)性變更頻繁物料方案不良 制程品質(zhì)控制不良 設(shè)備維護保養(yǎng)欠缺 排程不佳 能力、負荷失調(diào)第五局部：供給鏈信息管理五、投入/產(chǎn)出方案 第五局部：供給鏈信息管理投入產(chǎn)出控制 第五局部：供給鏈信息管理投入/產(chǎn)出方案 實際產(chǎn)出小于方案產(chǎn)出車間的實際進度落后于方案 原因 : 產(chǎn)能缺乏或者投入量不夠 影響: 排隊上線時間增長，訂單可能被延遲 實際投入小于方案投入前道工序延誤到達 原因 : 前道工序比方案延遲了或者訂單沒有按時下

23、達 影響 : 排隊上線時間會比預(yù)計的短，但是產(chǎn)出可能會受影響，訂單可 能會延誤第五局部：供給鏈信息管理投入/產(chǎn)出方案 實際產(chǎn)出大于方案產(chǎn)出車間實際進度快于方案進度 原因: 產(chǎn)能過剩 影響 : 排隊上線時間會比預(yù)計的短，可能會停線 實際輸入大于方案輸入訂單提前到達了 原因 : 前道工序的進度比方案提前了，或者訂單提前下達 影響: 排隊上線時間增長了 第五局部：供給鏈信息管理投入/產(chǎn)出方案 實際產(chǎn)出小于實際投入增加了排隊上線時間 原因 : 產(chǎn)能缺乏，或者訂單提前下達了 影響 : 車間的庫存增加了，存在訂單延誤的風險 實際產(chǎn)出大于實際投入車間進度比方案提前了，或者前道工序晚了 原因 : 前道工序晚了

24、或者產(chǎn)能過剩 影響 : 浪費產(chǎn)能，車間沒有足夠的工作量，訂單可能延誤 第五局部：供給鏈信息管理六、瓶頸 超過負荷的車間、設(shè)備被稱之為瓶頸 瓶頸也就是那些需求產(chǎn)能大于可用產(chǎn)能的車間或設(shè)備 第五局部：供給鏈信息管理Example 假設(shè)某生產(chǎn)企業(yè)制造自行車，每輛自行車是假設(shè)某生產(chǎn)企業(yè)制造自行車，每輛自行車是由一個支架和由一個支架和2個輪胎構(gòu)成。每周對自行車的個輪胎構(gòu)成。每周對自行車的需求是需求是500，支架生產(chǎn)車間的產(chǎn)能是，支架生產(chǎn)車間的產(chǎn)能是600/周，周，輪胎生產(chǎn)車間的周產(chǎn)能是輪胎生產(chǎn)車間的周產(chǎn)能是900個，裝配車間個，裝配車間的周產(chǎn)能是的周產(chǎn)能是550 Question: 1 該企業(yè)自行車的周

25、產(chǎn)能？該企業(yè)自行車的周產(chǎn)能？ 2 什么環(huán)節(jié)限制了該企業(yè)的產(chǎn)能？什么環(huán)節(jié)限制了該企業(yè)的產(chǎn)能？ 3 每周該做多少個支架？每周該做多少個支架？ 4 支架車間的利用率？支架車間的利用率？ 5 如果把支架車間的利用率提高到如果把支架車間的利用率提高到100%，會，會發(fā)生什么？發(fā)生什么？ 第五局部：供給鏈信息管理1. 瓶頸的一些原理 非瓶頸處的利用率，是由瓶頸處決定的 100%利用非瓶頸處的產(chǎn)能，不會生產(chǎn)出100%的產(chǎn)品 一個系統(tǒng)的產(chǎn)能是由該系統(tǒng)中的瓶頸處的產(chǎn)能決定的 在非瓶頸處節(jié)約時間是沒用的 產(chǎn)能和優(yōu)先級必須同時考慮 第五局部：供給鏈信息管理2. 瓶頸管理在每個瓶頸前建立一定的時間緩沖控制瓶頸處的物料

26、供給頻率盡可能提高瓶頸處的產(chǎn)能 第五局部：供給鏈信息管理3 改進瓶頸 識別瓶頸 盡可能利用瓶頸 一切都圍繞瓶頸安排 改善瓶頸 一旦瓶頸處得到改善，不再是瓶頸以后，就重復(fù)以上步驟 第五局部：供給鏈信息管理供給鏈管理生產(chǎn)流程與庫存 第一篇章 企業(yè)方案管理 第二篇章 生產(chǎn)進度控制 第三篇章 物料管理 第五局部：供給鏈信息管理第一局部：庫存控制 一、庫存的定義 庫存被用來： 支持生產(chǎn) (原材料，WIP) 支持其他活動 (維護保養(yǎng), 修理) 滿足客戶滿意度 (成品). 對于庫存的需求可能是獨立需求，也可能是關(guān)聯(lián)需求。 第五局部：供給鏈信息管理二、庫存的分類 Anticipation inventory(

27、預(yù)期庫存) 是為了滿足未來所期望的需求 Safety stock平安庫存 是為了滿足那些隨機出現(xiàn)的，無法預(yù)料的需求Lot-size inventory批量庫存 Transportation inventory在途庫存 Hedge inventory 預(yù)防性庫存 例：當采購人員預(yù)計材料價格會上漲時，他會在價格低的時候買進一些。 Maintenance, Repair and operation supplies 第五局部：供給鏈信息管理三、庫存的目的 最大化客戶滿意度 低本錢的運作 最小化庫存投資 第五局部：供給鏈信息管理四、庫存管理要解決的問題庫存管理的目標是在提供所需客戶滿意度的同時最小化各

28、種相關(guān)的費用。要到達這些目標，必須解決二個問題： 1一次需要訂購的數(shù)量 2什么時候下達訂單 第五局部：供給鏈信息管理1 訂購的數(shù)量 Lot for lot 按需訂購 Fixed-order quantity 固定數(shù)量訂貨法 Economic-order quantity (EOQ) Min-max system最大最小系統(tǒng) Order N periods supply 定期批量法 第五局部：供給鏈信息管理訂購實施案例 某物料預(yù)計年需求總量為200件，單價：80元/件，單次采購本錢為100元，庫存維持率為20% 1固定訂購批量法 (固定量100件) 2經(jīng)濟訂購批量法 第五局部：供給鏈信息管理3固

29、定時區(qū)訂購法 (每次訂購滿足2個時區(qū)的需求) 4固定訂購批量法 (固定量100件) 第五局部：供給鏈信息管理思考： 比較EOQ和POQ，上述例題中，那個總本錢更優(yōu)？ EOQ在企業(yè)實際中的應(yīng)用？ 什么時候EOQ沒有意義？ 經(jīng)濟訂貨量法(EOQ)適用的環(huán)境 需求是相當穩(wěn)定和可以預(yù)知的 該物品是批量采購或者生產(chǎn)的 訂單訂購本錢和維持庫存本錢是穩(wěn)定且可以預(yù)知的 補給馬上可以實現(xiàn) 第五局部：供給鏈信息管理5復(fù)倉法 適用于ABC分析中的C級物料的存貨管理。 第五局部：供給鏈信息管理2 確定合理的訂貨時間再訂貨點 - Re-order point system 定期檢查 - Periodic review

30、system 永續(xù)盤存系統(tǒng)- Perpetual inventory record system 物料需求方案 - Material requirement planning 第五局部：供給鏈信息管理a.再訂貨點計算公式再定貨點 = 單位時區(qū)的需求量 定貨提前期+平安庫存量ROP = DDLT +SS ROP = 訂貨點 DDLT = 在該物品提前期內(nèi)的需求量 SS = 平安庫存 當可用庫存量低于訂單下達點時，就需要下達新的訂單。 第五局部：供給鏈信息管理例如：物料 A 每周的需求是200pcs，他的提前期是3周，平安庫存是300pcs，計算她的訂單下達點。 ROP= 200*3+300=90

31、0 第五局部：供給鏈信息管理b.定期檢查系統(tǒng)第五局部：供給鏈信息管理定期檢查系統(tǒng) T= D(R+L) + SS T = 目標庫存水平 D = 每個時間單位的需求量 L = 提前期 R= 檢查間隔時間 SS = 平安庫存 Q = T I Q = 訂貨數(shù)量 I = 現(xiàn)有庫存 第五局部：供給鏈信息管理例如： 某公司每二周10個工作日采購一次包裝箱， 提前期是2天。公司認為包裝箱每周5 個工作日平均會消耗150個，為防止缺貨和意外需求，公司決定備3天的平安庫存。今天馬上就要下訂單了，經(jīng)檢查，目前手上的庫存是130個。 1庫存目標水平是多少? 2) 這次采購量是多少? D = 每個工作日的需求量 = 1

32、50 5 = 30/day T = 庫存目標水平 = D (R+L) + SS = 30(10+2)+90=450 units Q = 訂購數(shù)量 = T-I = 450-130=320 units 第五局部：供給鏈信息管理3永續(xù)盤存系統(tǒng) 第五局部：供給鏈信息管理五、庫存量控制的重要性 企業(yè)簡單地保持過量的庫存，雖然有利于物流的暢通，但卻實際上掩蓋了生產(chǎn)中發(fā)生的許多問題。如方案不準，方案執(zhí)行不嚴，設(shè)備負荷不均等問題導致的結(jié)果： 庫存本錢過大，占用了大量資金。 部門職責分工不明。 由于過量庫存掩蓋了許多問題，企業(yè)管理混亂難以及時發(fā)現(xiàn)。 第五局部：供給鏈信息管理六、庫存控制的根本決策主要內(nèi)容 確定相

33、鄰兩次訂貨的間隔時間 確定每次訂貨的訂貨批量 確定每次訂貨的提前期 確定庫存滿足供貨的效勞水平 第五局部：供給鏈信息管理七、設(shè)定合理的庫存目標 最大庫存量 最小庫存量 庫存周轉(zhuǎn)率 庫存覆蓋天數(shù) 第五局部：供給鏈信息管理1 相互矛盾的庫存目標 各部門對庫存目標的傾向性 功能部門 責任 庫存目標 庫存傾向 市場部 賣出產(chǎn)品 良好的客戶效勞水平 高 生產(chǎn)部 生產(chǎn)產(chǎn)品 高效的批量生產(chǎn) 高采購部 采購原材料 單件低本錢 高財務(wù)部 提供運營資金 高效的資金使用 低 工程部 設(shè)計產(chǎn)品 防止產(chǎn)品過時 低 第五局部：供給鏈信息管理2 庫存周轉(zhuǎn)率 庫存周轉(zhuǎn)率是指在一定的時期內(nèi)，物品經(jīng)過假設(shè)干次周轉(zhuǎn)的比率 庫存周轉(zhuǎn)

34、率 = 使用數(shù)量金額 庫存數(shù)量金額 = 出庫數(shù)量金額 庫存數(shù)量金額第五局部：供給鏈信息管理第五局部：供給鏈信息管理3 平均周轉(zhuǎn)率的局限 無法區(qū)分滯銷品和暢銷品 權(quán)衡快速周轉(zhuǎn)率和斷貨本錢 權(quán)衡慢速周轉(zhuǎn)率和客戶滿意度 第五局部：供給鏈信息管理4 庫存周轉(zhuǎn)率與資產(chǎn)回報率 365年資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù) = 應(yīng)收周轉(zhuǎn)天數(shù)+庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)-應(yīng)付周轉(zhuǎn)天數(shù) 某制造商的利潤率是10%，應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)是120天，應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)是60天，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)是60天，該制造商的年投資回報率是多少？ 365 年資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù) = 應(yīng)收周轉(zhuǎn)天數(shù)+庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)-應(yīng)付周轉(zhuǎn)天數(shù) = 365/120+60-60= 3 年投資回報率 = 1+1

35、0%-1=33.1% 第五局部：供給鏈信息管理5 供給天數(shù) 供給天數(shù)是指目前的庫存量可以維系多久的需求 庫存金額量供給天數(shù) = 每天平均需求金額量 第五局部：供給鏈信息管理八、降低庫存的途徑 提高預(yù)測的準確度 縮短采購，生產(chǎn)，運輸周期 減少一次性采購批量lot size 提高產(chǎn)品質(zhì)量 調(diào)整庫存結(jié)構(gòu) 合理設(shè)置平安庫存 MRPII技術(shù) JIT 寄售 委托庫存管理 供給商管理庫存VMI 供給鏈管理SCM 及時處理呆滯物料 盤點 第五局部：供給鏈信息管理1 調(diào)整庫存結(jié)構(gòu)第五局部：供給鏈信息管理ABC分類法 A 類物品，大約有20%的物料，占用了80%的金額 B類物品， 大約有30%的物料，占用了15%

36、的金額 C類物品， 大約有50%的物料，占用了5%的金額 第五局部：供給鏈信息管理2 平安庫存 首先一定要理解什么是平安庫存！ 第五局部：供給鏈信息管理1六西格瑪法 平安庫存 = 平安因數(shù) X 標準偏差 平安庫存是用來防止需求或供給的不確定性的。 在提前期內(nèi)需求的變化 下訂單頻率期望的客戶滿意度 提前期的長短 第五局部：供給鏈信息管理平安因數(shù)(safety factor) 期望客戶滿意度 % 標準偏差的平安因數(shù) 0.00 0.84 1.00 1.28 1.65 2.00 2.05 2.33 3.00 3.20 4.00 50.00 50.00 80.00 80.00 84.13 84.13 9

37、0.00 90.00 95.00 95.00 97.72 97.72 98.00 98.00 99.00 99.00 99.87 99.87 99.93 99.93 99.9999.99第五局部：供給鏈信息管理下表示某公司去年的預(yù)測和實際需求，如果公司希望在今年能夠保持99%的客戶滿意度，那么根據(jù)去年的數(shù)據(jù)，今年的平安庫存是多少？第五局部：供給鏈信息管理 1200 1200 第五局部：供給鏈信息管理2 歷史類推法 這是去年每周的庫存報表，該物料去年設(shè)置的平安庫存是100pcs，你覺得合理嗎？ 今年的銷售量預(yù)計比去年增加20%，你覺得今年合理的平安庫存量應(yīng)該設(shè)多少？ 第五局部：供給鏈信息管理3

38、預(yù)測偏差法 平安庫存=采購周期內(nèi)的需求*預(yù)測偏差 物料A2021年的預(yù)計使用量約5200pcs，該物料采購周期6wks，該公司的預(yù)測準確率大約70%左右，請為物料A設(shè)定合理的平安庫存 第五局部：供給鏈信息管理3 呆滯料處理 何謂呆滯料？是不是廢料？ 呆滯料有哪些特征？ 呆滯料該如何鑒定？ 呆滯料處理應(yīng)遵循三及時原那么。 第五局部：供給鏈信息管理呆料處理的可行途徑 借新產(chǎn)品設(shè)計時消耗呆滯料 打折扣賣給原供給商 促銷 調(diào)撥使用 轉(zhuǎn)為售后效勞和維修用 成品、半成品采購拆解 索賠 報廢處理 第五局部：供給鏈信息管理物料分析報表第五局部：供給鏈信息管理4 VMI 第五局部：供給鏈信息管理VMI管理實質(zhì)

39、第五局部：供給鏈信息管理供給商管理庫存VMI供給商管理庫存Vender Managed Inventory， VMI由供給商來管理用戶制定的庫存;庫存存放在供給商的倉庫里, 隨用隨送. VMI是一種在用戶和供給商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的本錢優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個相互同意的目標框架下由供給商管理庫存，這樣的目標框架被經(jīng)常性監(jiān)督和修正，以產(chǎn)生一種連續(xù)改進的環(huán)境。VMI是一種供給鏈集成化運作的決策代理模式，以雙方都獲得最低本錢為目標，在一個共同的框架協(xié)議下把用戶的庫存決策權(quán)代理給供給商，由供給商代理分銷商或批發(fā)商行使庫存決策的權(quán)力，并通過對該框架協(xié)議經(jīng)常性的監(jiān)督和修正使庫存管理得到

40、持續(xù)的改進。 第五局部：供給鏈信息管理VMI模式 第五局部：供給鏈信息管理VMI的運行原那么的運行原那么 合作伙伴原那么合作伙伴原那么 互惠原那么互惠原那么 目標一致原那么目標一致原那么 相互信任原那么相互信任原那么 信息共享原那么信息共享原那么 持續(xù)改進原那么持續(xù)改進原那么 第五局部：供給鏈信息管理VMI實施后的收益實施后的收益 降低存貨；降低存貨； 加快工程實施進程；加快工程實施進程； 通過需求合作關(guān)系的建立減少總采購量；通過需求合作關(guān)系的建立減少總采購量； 減少供給商的數(shù)目；減少供給商的數(shù)目； 通過改進供給商之間、供給商與用戶之間的流程通過改進供給商之間、供給商與用戶之間的流程節(jié)約采購時

41、間；節(jié)約采購時間； 提高供給鏈的持續(xù)改進能力；提高供給鏈的持續(xù)改進能力； 加強供給商的伙伴關(guān)系；加強供給商的伙伴關(guān)系； 降低存貨過期的風險；降低存貨過期的風險； 與供給商合作改進產(chǎn)品性能，提高產(chǎn)品質(zhì)量；與供給商合作改進產(chǎn)品性能，提高產(chǎn)品質(zhì)量； 通過用戶對供給商的授權(quán)，促進供給商與用戶之通過用戶對供給商的授權(quán)，促進供給商與用戶之間的交流；間的交流； 降低采購訂單、發(fā)票、付款、運輸、收貨等交易降低采購訂單、發(fā)票、付款、運輸、收貨等交易本錢。本錢。 VMI對分銷商運作的影響對分銷商運作的影響 第五局部：供給鏈信息管理分組討論 閱讀?奧的斯?案例，根據(jù)你的理解，你會采取那些措施呢？ 第五局部：供給鏈信

42、息管理5 JIT 第五局部：供給鏈信息管理分析討論 某公司雖然規(guī)模小，但是管理得井井有條，利潤率也頗高。2007年初，公司迎來了巨大的開展時機，規(guī)模一下子擴展到300多人，銷量也翻了好幾倍。但隨之而來的問題是，銷售盲目接單，盲目確認，經(jīng)常出現(xiàn)加急訂單，訂單變更等，導致方案混亂，常常無法按時交貨，客戶投訴。而庫存金額更是高得驚人，可是斷貨現(xiàn)象卻屢有發(fā)生，采購部門人員不斷增加，但庫存和斷貨現(xiàn)象絲毫不見下降。 公司高層聽說ERP可以提高企業(yè)工作效率，在生產(chǎn)方案和采購方案方面能為企業(yè)帶來幫助。于是，趕緊拍板，匆匆上馬ERP，可是結(jié)果生產(chǎn)、采購陷入更大的混亂，庫存積壓也居高不下，公司高層困惑了 這個案例中，你覺得高層應(yīng)該怎么做呢？哪些方面可以改善，怎么改善呢？ERP為什么會失??？ 第五局部：供給鏈信息管理深度閱讀：零庫存 1 閱讀輔助教材?零庫存，硬幣的兩面? 2 分析零庫存的優(yōu)勢和可能帶來的問題 3 如何解決可能出現(xiàn)的問題 4 如何實現(xiàn)零庫存 第五局部：供給鏈信息管理 供給鏈管理生產(chǎn)流