人才流失原因及對策分析(共8頁)

1、精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上人才流失的原因、影響及預防措施一、人才流失的原因縱觀現(xiàn)代企業(yè)的人才流失，其原因不外乎以下幾類：、個人原因因個人原因離職的員工，其大多是將當作自己職業(yè)生涯發(fā)展的跳板，在工作對他們而言就是為了獲得工作經(jīng)驗或是學習相關技術，一旦目的達到，他們就會選擇待遇更高、發(fā)展空間更大的服務。這種情況常見于招聘的新人或是大學生。同時，因職業(yè)、職位疲勞而離職的人，也不在少數(shù)。在某一行業(yè)干時間長了，人會產(chǎn)生疲勞感，或認為自己不合適從事這項職業(yè)，這樣的人選擇改行的機率很大。對自己所處職位不滿的人則可能會選擇跳槽，即使跳不了槽，他也不大可能安心本職。再者，事業(yè)心很重的人，對于認為不可能為自己實現(xiàn)

2、事業(yè)提供充分條件的公司，他會選擇離開，所謂“良禽擇木而棲”、“人往高處走，水往低處流”。 這種情況常見于從業(yè)三年以上、已積累較多經(jīng)驗人員。最后，最直接和最普通的原因，就是報酬問題。報酬與勞動者心理價格相差大，大鍋飯，同工不同酬等問題，都是引起的人才流失的重要原因。 、組織原因從組織方面講，導致優(yōu)秀員工離職的根本原因在于管理問題。其中管理者素質不高、員工激勵機制不健全、未能建立有效的評估體系、缺乏合理的薪酬結構、未能建立針對核心員工的長期職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和文化氛圍是存在的主要問題。正是這些原因導致核心員工尤其是高管人員頻頻跳槽。、競爭對手獵頭一般來講，各流失的優(yōu)秀人才并沒有轉做他行，其中絕大部分直接

3、加盟了自己的競爭對手，因為這些與各自競爭對手之間人員和技術具有非常高的替代性，其中職位結構與要求也極其相似。正因為如此，培養(yǎng)的優(yōu)秀員工，如技術骨干或是部門經(jīng)理等極易得到競爭對手的青睞，后者為吸引這些優(yōu)秀人才加盟，往往開出優(yōu)厚的條件加以獵取，這也是優(yōu)秀員工離職的一個重要原因。 二、人才流失對企業(yè)的影響對而言，一個優(yōu)秀員工離職所帶來的影響是方方面面的，既有有形的，也有無形的。正視優(yōu)秀員工離職所造成的損失是開展人才危機管理的前提。泛泛地講，一個優(yōu)秀員工離職以后，要被迫支付以下成本：首先，良好的團隊因某些核心員工的離職而遭到破壞，執(zhí)行中的任務因此被迫中斷，經(jīng)營效率大大降低；其次，優(yōu)秀員工離職所留下的職

4、位空缺迫使重新花費一大筆成本培養(yǎng)或是尋找接替者，其間所耗費的時間成本還給了競爭對手有利的追趕機會；另外，某些核心員工的離職不僅可能帶走商業(yè)技術秘密和客戶等資源，同時還影響在職員工的情緒，極大挫傷團隊的整體士氣。更為嚴重的是，高管或其他核心員工離職直接改變了與競爭對手的實力對比，若是集體式的跳槽，對來說則很有可能是致命性的打擊，如著名的小霸王。人才流失對而言之所以成其為危機，原因也就在這里。三、人才流失的表現(xiàn)方式根據(jù)人員自愿流失表現(xiàn)方式的不同，可將其分為隱性流失和顯性流失兩種。隱性流失表現(xiàn)為員工對待工作態(tài)度懶散、工作努力下降、表現(xiàn)變差、經(jīng)常缺勤或請病假事假、遲到、抱怨等；顯性流失多表現(xiàn)為離職。通

5、常，員工有以下表現(xiàn)時，可以斷定其具有隱性流失的趨勢：請假增多（前往面試），要求公司增加工資（也許另外一家公司已經(jīng)承諾給他較高的工資，等待他的答復），或者，近期將自己的休假等積攢的福利全部兌現(xiàn)等，我們稱之為“行為改變”；這時候，員工的心思已經(jīng)沒在工作上了，這種現(xiàn)象叫做“心理上的工作撤出”。遇到這種情況后，如果公司沒有采取有效的挽留措施，員工的辭職就不可避免，到此，員工也就完成了“行為改變”、“心理上的工作撤出”、“身體上的工作撤出”三步曲，也即實現(xiàn)了從隱性流失到顯性流失的質變。企業(yè)要留住人才，就要做一個有心人，留心觀察員工的日常表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)異常情況馬上采取措施，這樣在一定程度上可以減少人才流失。同

6、時，我們不得不承認，對于人才的流失，企業(yè)自身的不足在很大程度上起到了一種推動作用。比如，企業(yè)效益差，使員工對企業(yè)喪失信心；激勵機制不完備，不能科學安置使用人員，導致人才的能級不對應，員工感到不能發(fā)揮自己的特長；或工作單調(diào)，或在晉升、培訓、提拔、考核等方面存在著某些不足等。四、人才危機管理的策略針對人才流失危機形成及其發(fā)展特點，人才危機管理可分為三個階段：危機預防、危機處理和危機事后管理。危機預防是人才危機管理的關鍵，因為它能以最小的代價避免最大的損失，危機管理要求在人才流失危機爆發(fā)前事先建立危機處理組織，制定相應危機處理計劃，實施危機預警分析和調(diào)控，努力將危機消滅在萌芽狀態(tài)。一旦人才流失危機爆

7、發(fā)，則要迅速進入危機處理階段，啟動危機處理程序，實施各種危機控制方案。人才流失危機平息后，危機管理并沒有隨之結束，還必需對人才流失危機進行評估和，進行危機事后管理。三個階段相互聯(lián)系，缺一不可。（一）危機預防、人才危機意識的培養(yǎng)要想進行卓有成效的人才危機管理，最重要的就是管理者要有強烈的人才安全意識。無論何時，高素質的人才永遠是稀缺的，永遠是各個競相爭奪的對象。對一個而言，能否留住人才在某種意義上決定了其經(jīng)營的成敗，管理者必需從戰(zhàn)略的高度認識到這一點。管理者的人才危機意識表現(xiàn)在日常工作中就是要開展以人為本的“人本管理”，營造以“人本主義”為核心的文化，承認人才不但是最重要的資源和核心競爭力的源泉

8、，而且還是管理的服務對象。應制定合理的薪酬體系，實施有效激勵，積極開展員工培訓，幫助員工發(fā)展個人職業(yè)生涯，使員工個人發(fā)展和發(fā)展相協(xié)調(diào)。、人才危機管理計劃的制定與培訓人才危機管理計劃的作用在于一旦發(fā)生人才流失危機，能迅速根據(jù)事先擬定好的程序和計劃對此做出反應。該計劃應包括以下內(nèi)容：（）危機管理小組的構成；（）危機處理的基本原則；（）危機處理方案；（）危機管理程序等。人才危機管理計劃應在工作分析的基礎上因崗制訂，依據(jù)各崗位的重要程度、可替代性強弱以及對任職者要求的高低進行權衡選擇。為了使人才危機管理計劃不留于形式、富有效率并具備可操作性，該計劃只能針對內(nèi)的核心技術崗位和重要管理崗位，目的在于確保核

9、心員工安全。計劃制定后，還應針對該計劃進行培訓和模擬演練，如某一部門核心員工離職后，危機管理小組如何實施溝通管理，如何啟動人才儲備尋找繼任者，如何控制損失和影響等。由于涉及到核心員工的模擬替代，在培訓過程應取得他們的理解和支持，讓他們明白這些計劃的制定和實施只是的一項管理制度，而不是懷疑某人即將離職。、建立人才危機預警管理系統(tǒng)人才危機預警管理系統(tǒng)是對人才安全狀況進行識別、分析、判斷，并做出警示和調(diào)控的管理活動，它是人才危機管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。建立人才流失危機預警管理系統(tǒng)，關鍵是在認真分析員工離職原因的基礎上確定相應的預警指標，如工作滿意度、工作壓力感、員工對認同感等。預警系統(tǒng)建立后，實施對這

10、些指標的日常監(jiān)控，一旦它們偏離正常安全范圍，系統(tǒng)立即發(fā)出預警信號，隨后危機管理小組馬上展開分析調(diào)查，弄清問題出現(xiàn)的原因并評估其影響程度，然后在此基礎上做出相應的管理決策，是改善組織管理以化解危機還是正式啟動危機管理程序。危機預警管理系統(tǒng)的目的在于及時發(fā)現(xiàn)日常人才安全方面的問題，從而為改進組織管理職能或實施人才流失危機管理贏得時間和主動。（二）危機處理、危機溝通管理危機溝通在危機處理過程中占有舉足輕重的地位，實施的好壞往往直接決定了危機影響能否得到有效控制。根據(jù)對象的不同，危機溝通可以分為針對離職員工的溝通、針對其他在職員工的溝通和針對媒體及社會的溝通。在收到員工的離職信后，應真誠地同其交流，了

11、解他們離職背后的真實原因，是因為薪酬待遇還是制度管理有問題，看看有沒有挽回的可能。如果員工去意已決，應予以體諒，并真誠感謝他們曾為做過的努力。這種富有人情味的做法能最大程度從道義上避免員工離職時攜帶商業(yè)或技術秘密背叛。同時，員工（尤其是核心員工）離職后，應即時披露相關信息，公布事實真相，并表明的態(tài)度和立場，避免其他在職員工的恐慌和社會媒體的猜疑，將信息發(fā)布權牢牢掌握在自己手中，從而有效維護內(nèi)部穩(wěn)定和外部形象。、空缺職位的填補人才流失危機發(fā)生后，危機管理小組應馬上啟動人才儲備，迅速物色合適人選以接替離職人員，從而保證組織的正常運作。人才儲備由兩個部分組成，一個是內(nèi)部在職員工，另一個是外部勞動力市

12、場。人才儲備必須建立在工作分析的基礎上，根據(jù)各崗位所需技能的高低和替代性的強弱來設定。對于那些技能要求不高或替代性強的崗位，可建立外部勞動力市場儲備，在需要時可隨時招聘。對于技能要求較高或替代性較弱的崗位，則重在加強內(nèi)部在職員工的培養(yǎng)和儲備。在日常工作中，可通過崗位輪換，使員工在熟悉自己崗位的同時也熟悉其他崗位，打破部門及崗位間的橫向隔閡和界限，一來使員工具備一專多能，二來使工作豐富化。同時，針對特殊關鍵崗位要有意識地培養(yǎng)后備力量，一來防范人才流失危機，二來發(fā)展了員工職業(yè)生涯。通過這些措施，有效避免核心員工離職后關鍵崗位無人接替。、危機損失的控制 人才流失對而言損失是多方面的，其中最主要的是員

13、工離職后帶走了的資源，如商業(yè)或技術秘密、客戶資源、業(yè)務網(wǎng)絡、優(yōu)秀的管理經(jīng)驗和方法等。對而言，這些資源極其寶貴，因此，人才危機管理的重要步驟便是在員工離職前后采取相關措施，防止這些資源的流失。首先，要加強學習型組織的培育，積極開展培訓，促進員工之間的相互學習和交流，使優(yōu)秀的管理經(jīng)驗、文化等無形資產(chǎn)固定在組織內(nèi)，不因個別員工的離職而流失；其次，運用手段保護的合法利益，如與核心員工簽訂競業(yè)禁止協(xié)議或其他保密協(xié)議，防止離職員工帶走自己在職期間的職務發(fā)明、創(chuàng)造或是泄露商業(yè)秘密以及其他重要信息資源；另外，建立專門的信息數(shù)據(jù)庫，將客戶資源、供應商網(wǎng)絡、業(yè)務計劃、生產(chǎn)技術流程及其他重要信息備份在案，確保員工離

14、職后這些資源牢牢掌握在手中。做好以上工作后，即使員工離職，只要還牢牢控制這些資源，人才流失所帶來的損失就能控制在最低限度內(nèi)。（三） 危機事后管理任何危機都具有雙重性，即帶來危害的同時，也包含了機遇，人才流失危機也不例外。美國著名危機管理專家諾曼··奧古斯丁指出，危機管理的最后一個階段就是從危機中獲利。因此，人才流失危機事后管理所要做的工作就是發(fā)現(xiàn)并利用危機中包含的有利因素。、改善組織管理 人才流失危機控制后，整個危機管理活動并沒有隨之結束。必須重新審視整個危機過程，對組織結構和人力資源管理活動進行診斷。對而言，危機也是一次難得的學習機會，借此契機，可以進行大刀闊斧的改革，如

15、調(diào)整組織結構、強化員工激勵機制、改善薪酬福利、實施員工職業(yè)生涯管理、提拔一批新人到關鍵崗位任職等，通過這些措施，一來使組織結構更加合理，人力資源管理職能更加健全；二來使其他在職員工的個人職業(yè)生涯得到發(fā)展，使其對充滿信心。另外，要對危機處理的得失進行評估，在此基礎上經(jīng)驗教訓，使人才流失危機管理機制更加完善。、離職員工管理員工離職之后，還必需跟蹤管理，尤其是對于那些核心員工。財富強中很多相當重視離職員工的管理，因為這些“跑了”的人還可以成為資源，如有些員工離職后不久就可能購買老東家的商品或服務，而且一旦時機或條件成熟，他們很有可能重新回到的麾下，因為離職員工當中有相當一部分人是因為個人職業(yè)生涯發(fā)展與發(fā)展沖突而離開的。分析表明，雇傭離職員工所花費的成本往往只