“六個指導意見”

1、六個指導意見”一、項目前期策劃管理：簡單的說是制定方案，進行計劃，實現(xiàn) 某個預期目標。工程項目策劃就是為實現(xiàn)項目目標而做的詳細工作計 劃，就是對如何完成工程項目，制定方案，編制計劃，實現(xiàn)預期目標。項目前期策劃基本做法：1、堅持公司主導的原則公司在項目策劃前，要求項目經(jīng)理組織人員必須實地查勘工地、 了解項目現(xiàn)場、業(yè)主要求、投標合同、民風民俗、氣候、工期、施工 組織安排和關鍵技術等具體情況，形成初步策劃方案，公司策劃領導 小組依據(jù)總經(jīng)理的策劃要求，遵循“實地踏勘、全面了解現(xiàn)場的原則” 查閱圖紙地質(zhì)資料和投標合同文件、初步方案，隨后集體討論、集體 決策。公司主導的策劃特點：能有效促進項目對策劃工作的

2、重視，同 時通過面對面集中討論，起到了對項目經(jīng)理及領導班子答疑解惑、 改 變思路、統(tǒng)一思想、確定方向、明確管理重點和具體措施的作用，搭 建了項目之間優(yōu)秀管理經(jīng)驗相互交流的平臺， 確保策劃內(nèi)容與項目經(jīng) 理管理思路有機結合，進一步增加項目策劃的實用性和針對性。2、公司明確項目定位、確定策劃人員組成和項目領導班子由于各項目特點不同，并且更多的項目管理信息掌握在公司領 導層面，為此每個項目在策劃前均由公司總經(jīng)理主持會議征詢相關人 員意見，綜合市場等多種因素明確項目定位、 公司策劃組成員和項目 領導班子等主要管理人員。（ 1）項目定位: 公司對項目的要求直接關系著策劃中涉及的人力資源、設備資源、施工組織

3、、場地布置、企業(yè)文化、項目部、拌合站和預制場臨建等工作的策劃方向，關系到項目的前期投入和項目整體效果。定位側重點不同決定策劃內(nèi)容重點不同、策劃標準不同。（2）公司策劃人員：由于公司施工領域涉及范圍廣、工程特點不同、 內(nèi)容不同和地域不同，所以應有針對性選擇優(yōu)秀且具有類似工作經(jīng)驗的策劃人員，按照“公司確定策劃組成員”的原則，策劃人員在全公司范圍內(nèi)選配，由公司總經(jīng)理確定、人力資源部通知；策劃成員包括業(yè)務相關的公司副總經(jīng)理、公司總工程師、有經(jīng)驗的項目經(jīng)理、項目總工和項目書記、相關業(yè)務技術專家。根據(jù)項目情況，少則五、六人、多則十人以上。（3）項目領導班子等主要人員配置：項目人員策劃分兩個層次展開。 第一

4、層次，公司根據(jù)工程復雜程度、市場環(huán)境、個人業(yè)務能力、年齡、工作經(jīng)驗和性格等因素，由公司研究確定項目領導班子人員；第二層次，項目部門設置以項目人力資源策劃書為基礎，由組建的項目領導班子和公司人力資源部共同確定，由人力資源部在公司范圍內(nèi)統(tǒng)一調(diào)配，報公司總經(jīng)理審批后實施。3、策劃內(nèi)容重在實用，突出效果公司策劃的重點內(nèi)容是項目特點和難點分析、項目管理定位要求、場地臨建布置（項目部、預制場、拌合站、便道）、進場準備策劃、生產(chǎn)組織、關鍵線路工期安排、項目部人員和勞務合作方配置、設備選型、工料機等資源配置及組織、分包模式設計、項目制度、質(zhì)量安全管理風險辨識和制定應對管理措施、項目重點、難點可實施的 方案和采

5、取的措施、成本分析、設計優(yōu)化和變更建議、科研攻關、項目創(chuàng)新、創(chuàng)效亮點、管理措施和人力資源等。內(nèi)容上根據(jù)項目實際情況不同，策劃重點有所側重。4、部門審核，公司批復策劃工作是各業(yè)務的集成，策劃修改完成后，通過公司OA系統(tǒng)報公司技術、安全、成本和黨群等各業(yè)務口審核，流程完成后由生產(chǎn)技術部門匯總批復實施，項目對于策劃內(nèi)容無權變動。項目如現(xiàn)場發(fā)生重大變化，需重新按照程序報相關資料到公司生產(chǎn)技術部門批復。5、重點關注、過程檢查、必要時進行中期策劃并及時糾偏本著“重點關注、檢查指導、尋找問題、制定措施、改進提升”的原則， 公司每年按照項目實施的情況，有選擇的對在建項目進行公司質(zhì)量、安全、成本、物資機械、經(jīng)營

6、效果大檢查，通過檢查發(fā)現(xiàn)項目策劃管理目標實施存在的問題，并及時以文件形式要求項目立即整改； 對于因業(yè)主資金問題、重大變更等原因造成工期影響較大的項目和重難點節(jié)點工程，公司重點關注并適時安排進行中期策劃。二、標后預算管理成本管控能直接體現(xiàn)一個企業(yè)整體盈利能力，標后預算管理是公司成本管控的一項重要手段。近年來，公司始終把“客觀、準確、公平、公正”作為標后預算工作追求的目標，明確劃定管控“紅線”，按照 “紅線內(nèi)項目自主把控、 超紅線上報審批”原則， 設置工作流程，落實管理責任；強化過程管控，保證標后預算的權威性；制訂方案及時糾偏，確保標后預算的合理性；落實考核兌現(xiàn)，確保標后預算的嚴肅性， 既保證了公

7、司切塊費用的足額收取，又激發(fā)和調(diào)動了項目自主經(jīng)營和參建人員的積極性。1、編制公司統(tǒng)一模板，使標后預算下達客觀、公平、公正公司按片區(qū)執(zhí)行統(tǒng)一的標后預算標準，努力做到同片區(qū)的同類型項目在成本測算方面處于同一“起跑線”，增強標后預算的公平性及合理性，激發(fā)項目和參建人員的上進心。公司成本合同部依據(jù)施工成本的構成要素，結合區(qū)域市場的實際情況， 集中精力對各主要分項工程的經(jīng)驗數(shù)據(jù)按照地域、類型進行了收集、 分類和分析，編制和建立了公司統(tǒng)一的路面標后預算編制模板和基準， 使同類型項目各個分項工程的生產(chǎn)率、標后預算單價等在公司各項目基本保持一致，實現(xiàn)標后預算計算的公平性。同時，通過合同評審、過程中檢查，重點分

8、項工程成本分析等方式，采集項目各分項工程實際成本，定期對原數(shù)據(jù)進行更新，保持先進性。公司在接到中標通知書后、標后預算下達前，按照項目具體工程量清單組成細目，考慮片區(qū)、工程數(shù)量等情況，及時確定并下達項目勞務分包限價，即劃定“紅線”。主要作用：一是作為后期下達標后預算時勞務分包成本的依據(jù)，二是解決標后預算下達周期長、項目前期無控制指標的問題，三是為項目提供各分項工程勞務分包價格依據(jù)，彌補項目合同人員業(yè)務缺陷；隨后，成本合同部依據(jù)經(jīng)營開發(fā)部交底文件，結合公司在該項目所處區(qū)域市場的綜合水平，測算并編制標后預算下達項目執(zhí)行。標后預算的下達和執(zhí)行過程中，為了解決標后預算審核人以及各項目部不能及時反饋標后預

9、算意見，造成工作時效差等問題，公司的標后預算下達和執(zhí)行流程全部通過 OA辦公平臺進行。即：公司成本合同部編制標后預算，通過網(wǎng)絡辦公流程先征詢項目部、公司主管領導等各方意見，并保留各方的想法和意見，最終經(jīng)公司總經(jīng)理決策，以文件形式下達項目執(zhí)行。通過系統(tǒng)的使用，強化了工作責任心，保證了時效。2、嚴格超標后預算審批，是公司管控的重點公司給各項目下達的勞務限價、標后預算都是目標成本的“紅線”，項目經(jīng)營上的主動權是在標后預算范圍內(nèi)行使。但是，由于外部因素的影響，項目執(zhí)行中不可避免地會出現(xiàn)超勞務限價、超標后單價等情況，公司管控的重點是對超勞務限價和超標后預算事項的處理，總體原則是“客觀、公平、公正”，項目

10、出現(xiàn)超勞務限價或標后預算，必須按照對應網(wǎng)絡辦公流程及時報公司，最終決定權在公司。（ 1）超標后預算處理原則和條件。作為標后預算管理的延伸部分超標后預算的處理，一直倍受關注。公司本著謹慎的原則，經(jīng)過反復調(diào)研論證，修訂、整理，明確了超標后處理的原則和條件。一是處理原則：實事求是、從嚴從緊；強調(diào)特別、通盤考慮。二是標后預算調(diào)整的條件:（1） 分項工程未實施前，已在OA辦公系統(tǒng)中上報并完成了超標后流程。（2）分項工程實施具有特殊性，或者某片區(qū)某分項工程實際成本單價普遍超公司下達的勞務限價或標后預算單價。以上兩項全部具備，方可進行標后預算的調(diào)整。三是對隧道工程超標后、非項目原因?qū)е碌耐９凸?、工期延長等

11、特 殊情況，實行一事一議，提交公司會議討論后確定處理意見。四是對項目實際分包單價已超過公司限價或標后預算單價，實施后或?qū)嵤┻^程中上報等違反公司相關規(guī)定的，一律不進行標后預算的調(diào)整。（ 2）超標后預算處理的工作程序。公司在OA辦公平臺設置了超勞務限價和超標后預算申報和審批流程，可以快速方便地處理超標后單價或超勞務限價的事項。超勞務限價項目必須及時按照流程上報，公司合同部門經(jīng)過審核，即時受理和處理，并明確反饋意見，保證項目與合作方的合同簽訂、結算支付正常進行。同時，合同部門收集的信息，將作為標后預算下達時的參考。超標后預算項目必須及時按照流程上報，公司合同部門及時受理、整理，并收集項目所處區(qū)域市場

12、信息，每年度一次匯總提交公司標后預算管理小組討論決定。公司嚴格審批程序，作用主要有：一是避免項目勞務分包單價過高而出現(xiàn)成本不受控，二是為新中標項目相同分項工程標后預算的下達提供參考，三是及時了解項目實施過程中超標后預算情況，便于后期對項目經(jīng)營情況進行客觀評價。公司要求項目上報超勞務限價和超標后預算時必須按照分項工程進行詳細的單價分析，明確超勞務限價、超標后單價的主要原因，公司根據(jù)項目上報資料，結合市場調(diào)查進行綜合分析原因，實時對項目進行指導。需要強調(diào)的是：批復超勞務限價和調(diào)整標后單價是兩個層面的問題，超勞務限價的批復，并不代表公司會調(diào)整標后預算，必須滿足條件才能調(diào)整。3、材料調(diào)差、碎石加工等特

13、殊事項的處理，彰顯公正為了客觀、公正地對各個項目的經(jīng)營性情況進行評價，使各項目在主要事項上處于同一“起跑線”，對于業(yè)主不調(diào)材差的項目，公司按統(tǒng)一標準進行考核；對于項目自辦碎石也制定了專項考核辦法。在一定程度上剔除了因項目外部因素差異，導致經(jīng)營考核標準出現(xiàn)重大偏差的因素。對于近幾年普遍出現(xiàn)的因工程數(shù)量增加或新增工程內(nèi)容，導致最終切塊產(chǎn)值遠高于原下達標后預算應上繳管理費的情況，公司在標后預算管理辦法中明確規(guī)定：最終應上繳管理費總額超過原經(jīng)營目標責任書（或經(jīng)公司核定的調(diào)整后）應上繳管理費總額的部分，按30%的比例計入超額利潤。4、經(jīng)營性考核兌現(xiàn)成為標后預算管理最強推動力公司下達標后預算后，與項目簽訂

14、經(jīng)營目標責任書，明確項目上繳切塊費用總額，作為公司對項目班子經(jīng)營性考核兌現(xiàn)的依據(jù)。公司將經(jīng)營性考核兌現(xiàn)分為兩部分，一是年度考核兌現(xiàn)，二是最終考核兌現(xiàn)。對于這兩項兌現(xiàn)，公司說到做到、堅決兌現(xiàn)，確保標后預算制度不折不扣的落實。最終考核兌現(xiàn)，基本保持每年進行一次。我們所在的行業(yè)，畢竟不是規(guī)范的“工廠化”施工，特別是臨時便道、 電力的架設和維護等100章臨建費用，每個項目都有各自的特點， 公司的成本測算不太符合項目實際情況；標后預算的編制過程中，雖然本著“求同存異”的原則，保證各個項目標準的“大同”，但是 一些細節(jié)上，還有待進一步提升。三、勞務合作方管理1、源頭控制，嚴把引進關口項目所有引進的勞務合作

15、方必須優(yōu)先從公司公示的合格供方名單中選擇（公司將合格供方分為 AA A B、C四個等級）。在勞務合 作方的選擇上，公司明確規(guī)定：第一，凡引進 AA級預計合同額500 萬元以上、A級300萬元以上、B級200萬元以上，C級以及新引進 的勞務供方，都必須在 OA系統(tǒng)中申報外協(xié)隊伍審批，由成本合同部 審核，公司總經(jīng)理批準，方可引進。第二，引進AA級預計合同額500 萬元以下、A級300萬元以下、B級200萬元以下的公司級勞務分包 供方，免去引進審批，項目可自行選擇，報備公司。第三，引進路基土石方、橋梁上部施工（包括橋梁預制安裝及現(xiàn)澆）、隧道等關鍵、重點工程及新技術新工藝等工程的勞務合作方，無論是否為

16、公司級合格供方，均必須報公司審批后方可引進。2、劃定“紅線”，強化過程管控（ 1）明確勞務限價，作為項目勞務分包過程管控的“紅線”。公司在接到中標通知書后，按照項目具體工程量清單組成細目，考慮片區(qū)、工程數(shù)量等情況，下達勞務分包限價，作為項目實施過程中勞務分包單價的控制“紅線”。其作用有：一是后期下達標后預算的勞務分包成本的依據(jù)；二是解決標后預算下達周期長，項目前期無控制指標的情況；三是及時為項目提供了各分項工程勞務分包價格依據(jù)，彌補了項目合同人員業(yè)務缺陷。項目實施過程中，如果單價偏高，勢必造成項目成本的增加；反之單價偏低，就會挫傷勞務供方的積極性，甚至會造成施工緩慢、惡意停工等現(xiàn)象，并且給工程

17、質(zhì)量、安全和環(huán)保等方面留下隱患。合理、適度的低價是一項難度很高的關鍵性工作。公司下達“勞務限價”，不可能完全與實際情況切合。為解決問題，公司設置了超標后預算和超勞務限價的申報及審批流程，通過OA網(wǎng)絡辦公平臺實施，可以客觀、快捷的處理超標后單價或超勞務限價的事件。項目超過標后預算或勞務限價部分，就必須在辦公系統(tǒng)中超標后預算流程上報公司審批后執(zhí)行。這就分清了項目在經(jīng)營上的主動權是在標后預算范圍內(nèi)，超過標后預算部分，決定權在公司層面。而且， 在超標后預算中明確了同意實施和調(diào)整標后預算是兩個層面的問題，只有符合標后預算的調(diào)整條件才進行調(diào)整。（ 2）嚴格合同履行，重點監(jiān)控對勞務供方的合同外支付。公司先下

18、達勞務分包限價，后下達標后預算，有效控制了勞務分包單價，同時通過網(wǎng)絡化結算、財務支付監(jiān)控，有效地規(guī)范了合同外支付。但是，在合同履行過程中，因工期調(diào)整、勞務單價不能客觀反映施工情況等原因，項目需要通過單價調(diào)整、項目獎勵、費用補償?shù)裙芾矸绞?，額外給供方隊伍支付費用，為規(guī)范此類支付，公司制定了關于下發(fā)合同管理補充規(guī)定的通知，明確規(guī)定：一是不管采用何種形式的支付，若核算總費用超過勞務限價或標后預算單價，都必須采用超標后預算流程進行申報、審批，公司同意后方可支付；二是公司不倡導費用補償，但若發(fā)生，必須留有合同談判、項目領導集體決策記錄，片區(qū)副總經(jīng)理的書面確定，并報公司批準；三是如遇特殊情況，必須即時電話

19、溝通確認，相關資料一個月內(nèi)報備公司合同部門。3、客觀公正，定期分類評價為了保證勞務供方引進、管理和退出的有序進行，公司將勞務供方按信用等級分為AA A B C四個等級，每半年進行一次評價。一是按類別評價。按臨建工程、路基土石方、防護排水工程、路面前后場輔助人工、混凝土拌和運輸、橋梁基礎、橋梁下部等12 個類別分別進行。二是評分實行百分制，按資質(zhì)情況、投入資源、工程質(zhì)量、進度、安全、文明施工等十個方面進行。三是評價本著“誰主管、誰評價”的原則進行，分別由項目部主管部門進行打分，由合同部門匯總上報公司。四是經(jīng)公司合同部門整理、匯總，最終在辦公系統(tǒng)中公示評價結果，公示結束后公司正式發(fā)文，作為項目后期

20、引用的依據(jù)。通過分類進行評價，有利于項目在實施不同分項工程時有選擇的使用；在項目層面，通過對其履約過程中的質(zhì)量、安全、資源投入和資金墊付等全方位的評價，能夠充分體現(xiàn)供方的履約能力；將評價的分數(shù)分解到項目部各職能部門，能了解實際履約情況，同時保證了評價的真實客觀性。公司成本合同部對各項目的數(shù)據(jù)進行匯總，對單個勞務供方在不同項目的評價分數(shù)取平均值或一票否決成警示級、黑名單，引導勞務供方同步提高在各個項目的履約能力?？陀^、公正的對供方進行評價，為后續(xù)項目的選用、引進提供可靠依據(jù)，也為供方與公司的合作建立基礎。四、物資招標采購管理1、物資招標采購總體思路公司在物資招標采購管理方面的原則是：統(tǒng)一管理、分

21、級實施，合理確定公司和項目物資采購方面的權限。即： 金額大的大宗物資由公司組織實施，其它材料由項目按照公司制度和流程負責采購。2、招標采購制度及機構保障根據(jù)國家及上級有關物資招標規(guī)定，制定符合公司實際的物資招標采購管理辦法（二公三項發(fā)2010 125 號），作為公司、項目大宗材料物資招標采購工作的綱領性文件，嚴格執(zhí)行。為確保物資招標采購管理辦法有效實施，結合局大宗物資材料招標采購管理辦法的相關要求和公司實際情況，公司成立了物資招標采購領導小組和工作小組，以保障公司物資招標采購活動順利實施。公司要求，新項目進場后成立項目級物資招標采購工作小組，配合公司級物資招標采購工作小組工作，并對項目所有符合

22、招標采購標準的大宗物資進行招標采購，對不具備招標采購條件的物資進行詳細的說明， 上報公司后按公司批復意見執(zhí)行采購工作。公司級和項目級招標采購工作小組的成立，有效的促進公司招標采購工作制度落實。3、統(tǒng)一管理、分級實施，建立科學的物資采購招標體系（ 1）公司集中招標。公司直接組織項目核心材料（采購數(shù)量大、采購金額大、對項目工程影響程度高，例如鋼材、瀝青等）的招標工作。該類招標采購工作由公司主導、項目參與。公司集中招標采購，重點關注兩項工作，一是選擇業(yè)績良好、有誠信、有資金墊付能力的供應商；二是公司確定招標材料的合理定價方法，具備客觀、合理和可操作性，確保招標后合同執(zhí)行的持續(xù)性和有效性。（ 2）項目

23、自主招標。對地材等招標采購，由項目主導，公司進行指導和監(jiān)督。由項目組織的材料招標，公司隨機安排臨近其他項目人員參與招標工作，加大招標的公平、公開和透明度，杜絕招標流于形式。（ 3）詢比價采購作為招標采購的補充。詢比價采購方式作為招標采購的補充，適合金額較小、供應商數(shù)量較少、 無有效競爭的或者對項目影響較小的物資采購。詢比價采購方式，能規(guī)避傳統(tǒng)采購的弊端，有效降低采購成本。（ 4）非常規(guī)業(yè)務做到陽光運行，規(guī)范管理。近幾年，局、公司強力推行招標制度，公司及項目嚴格按文件執(zhí)行。但是，項目運營不是處于真空中，不可回避的要碰上形形色色的人、 各式各樣的關系，這是公司在建項目在物資采購過程中遇到最多的問題

24、。以湖南市場為例：鋼材供應商多為業(yè)主指定，業(yè)主經(jīng)常為項目推薦或明確各標段的材料供應商，對項目大宗材料供應進行標段劃分及供應商平衡，項目很難回絕。對于該市場，公司引進在其它片區(qū)與項目合作的優(yōu)秀供應商，參與投標，讓業(yè)主推薦供應商一并參與。在評標過程中，業(yè)主推薦供應商因合同條款及單價因素一般不能中標。此時，我們做出讓步，讓他們按中標單位的對應條款與項目簽訂合同，如果對方不同意，我們堅定立場，對其說清我們是國企，不能違背國家原則，且定標是上級單位確定，項目無權干涉；如果對方同意簽訂合同，就達到既照顧業(yè)主關系，又不增加項目成本的目的。在后續(xù)合同執(zhí)行過程中，業(yè)主推薦的供應商，貨款直接由業(yè)主支付，不影響項目

25、財務指標，部分緩解項目資金壓力。如果業(yè)主推薦的供應商供貨環(huán)節(jié)存在問題，項目還有其他參與投標的優(yōu)秀供應商給予支撐。4、加強招標后合同執(zhí)行管控工作，確保招標采購工作的嚴肅性材料招標后，合同簽訂嚴格遵守招標文件約定條款，采購合同實施先評審后簽訂，注重合同評審時參與部門及人員的全面性和嚴謹性，規(guī)避合同風險；在合同履行過程中，項目不得隨意變動合同價格和供貨主體，如確需變動的，項目必須報公司履行審批手續(xù)，獲公司批復后方可實施。強有力的標后執(zhí)行能防止招標工作流于形式，防止供應商惡意低價中標，中標后隨意調(diào)價的行為。5、建立合格供方資源庫，健全供應商評價體系供應商對于一個企業(yè)，是一個寶貴資源，選擇擁有良好資質(zhì)、

26、信譽和規(guī)范化的投標單位，是確保招投標活動成功的前提。為規(guī)范公司供應商管理，提高公司經(jīng)營合理化水平，加強信息共享，降低采購成本，公司制定供應商管理制度，為供應商的引用、評價提供完整的制度依據(jù)，是招標采購中供應商管理的指導性文件。公司對大宗材料供應商的資質(zhì)要求是：四大類材料（鋼材、 瀝青、 水泥、燃油料）的供應商必須具備法人資質(zhì)，具備材料廠家的授權代理資質(zhì)，以減少中間環(huán)節(jié)，規(guī)避過程管理費用。其中燃油料供應商的選擇， 公司鼓勵具備條件的項目，與地方加油公司（中石油、中石化）直接簽訂合同，確保材料質(zhì)量上乘，材料的數(shù)量全部實施項目現(xiàn)場過磅驗收。按照公司供方評價辦法，對供應商的評價，按季度實施，分公司、項

27、目兩級進行。項目層面由物資部聯(lián)合試驗室、財務部、工程部對與供貨商進行詳細的評分，并匯總上報公司；公司核實項目評價內(nèi)容，進行供應商評價匯總，形成供應商評價結果。對信譽評價AA級的供應商，在全公司所有項目范圍內(nèi)推薦；對信譽評價C級（警示級） 的供應商，在全公司范圍內(nèi)通報，各項目報公司審批后審慎使用；對信譽評價D級（警示級）的供應商，直接剔除其投標資格和供貨資格， 通過信譽評價淘汰不合格供應商。合格供方資源庫的建立為以后公司的招標采購工作提供大量的供應商信息，實現(xiàn)供方信息的互通。為新中標項目的招標采購工作節(jié)約考察成本和時間。五、設備租賃管理1 、租賃設備管控原則項目資產(chǎn)配置原則：項目必須無條件優(yōu)先使

28、用公司自有資源。機械租賃管理按照“統(tǒng)一領導，分級管理”的原則進行，做到“關鍵設備公司管控，通用設備公司監(jiān)控”。大到瀝青拌合樓、砼拌合站等核心設備和挖掘機、攤鋪機、壓路機等常規(guī)設備，小到項目交通車輛都納入公司設備管理范疇，從往年設備租賃價格梳理、當期項目租賃信息公示、同類價格比對中得出有效信息，指導項目開展對應工作。2、以租賃限價為重點，加強對租賃設備的管控（ 1）對制約項目進展的大型、專用設備租賃，由公司決策、確保關鍵環(huán)節(jié)受控。大型、關鍵設備和單臺（套）月租金5 萬元以上的設備租賃最終由公司決定。路面項目瀝青拌合樓、場拌設備、橋隧項目砼拌合站等項目核心設備的合作方選擇，項目提供信息并負責初步談

29、判報公司批準，合作過程中，除對設備租賃單價進行成本核算外，對合作方的信譽、業(yè)績、設備人員配置及已合作項目反饋信息重點關注，確保項目施工關鍵環(huán)節(jié)受控。（ 2）對通用設備租賃引進實施限價管理。針對通用設備租賃，公司在每年度通過招標確定設備租賃指導價范圍， 依據(jù)上年度設備租賃價格結合招標報價，在廣泛征求項目意見后確定設備租賃最高限價。在公司限價范圍內(nèi)，項目擁有自主選擇合作方的權力，事后報備公司；超過公司最高租賃限價的注明原因，履行公司流程審批手續(xù)，獲公司批復后方能實施，達到公司與項目的合理確權。六、考核與獎勵機制一、管理的總體思路考核激勵方面，公司負責制度的頂層設計，建立了“以經(jīng)營責任制考核與員工月

30、績效考核為核心，以倍率工資、信用評價獎勵、財務資金管理獎勵等激勵措施為有效手段，專項津貼發(fā)放為補充”的考 核激勵體系，明確了分級考核的原則，按照“公司負責中層干部和項目班子成員，項目負責其他人員”的考核方法，通過近幾年的探索和實踐，該體系持續(xù)得到完善，員工的認可度不斷提高，績效掛鉤理念 不斷深入人心，實干、創(chuàng)新的價值理念進一步增強，員工的工作責任心和工作積極性進一步調(diào)動，考核激勵工作的導向、激勵作用不斷發(fā)揮，有力促進了生產(chǎn)經(jīng)營工作的健康發(fā)展。二、 以經(jīng)營責任制考核兌現(xiàn)與員工月績效考核為核心的考核機制是公司考核激勵體系的基礎1 、以標后預算為核心的項目經(jīng)營考核兌現(xiàn)。依據(jù)項目領導班子收入標準及控制

31、辦法，公司對項目領導班子采取年薪考核兌現(xiàn)和最終考核兌現(xiàn)的考核激勵辦法。目前已基本形成責、權、利相結合，責任、風險、報酬相匹配的經(jīng)營責任制。公司與項目經(jīng)理部簽訂經(jīng)營管理目標責任書，明確各項目的考核指標， 以此作為項目最終考核的依據(jù)。公司主要考核各項目經(jīng)營管理目標責任書中明確的經(jīng)營責任指標控制、完成情況。項目經(jīng)營指標主要包括標后預算指標、合同管理目標和過程監(jiān)控指標。該指標考核由公司財務、合同以及審計部門負責。（ 1）年薪考核兌現(xiàn)。通過對上一年度經(jīng)營狀況考核決定項目領導班子年薪的兌現(xiàn)數(shù)額?？己擞晒究倳嫀煚款^，審計部、成本合同部和財務會計部具體實施，于每年一季度進行。項目領導班子成員年薪收入實行“

32、每月預發(fā)放、年度考核兌現(xiàn)”的規(guī)定，即每月只發(fā)基本崗位工資。項目領導班子成員的年薪兌現(xiàn)與項目經(jīng)營情況掛鉤, 結合在崗時間和出勤情況考核兌現(xiàn)。如果項目盈利，按年薪的100%兌現(xiàn)，若當年出現(xiàn)虧損情況，按年薪的80%兌現(xiàn)，后期如果經(jīng)過努力而扭虧為盈的，對項目領導班子成員予以補發(fā)年薪的20%。（ 2）最終考核兌現(xiàn)。項目結束后, 項目經(jīng)理部班子成員的最終兌現(xiàn)與項目經(jīng)營效果直接掛鉤。在業(yè)主對項目進行最終決算、完成最終審計和清理完債權債務后， 公司對項目進行最終產(chǎn)值劃撥，通過對項目經(jīng)營管理目標責任書約定的項目各項經(jīng)營目標完成情況、各項費用上繳情況等進行考核，對項目超額利潤進行認定。公司對最終考核兌現(xiàn)按照公司項

33、目領導班子收入標準及控制辦法有關規(guī)定，依據(jù)簽訂的經(jīng)營管理目標責任書考核，說到做到，堅決兌現(xiàn)，確保制度不折不扣的落實。2、項目員工月績效考核激勵為進一步規(guī)范項目的工資發(fā)放，保證項目員工的收入，避免不同種類項目間收入的不平衡，公司適時修訂了項目工資管理辦法，明確了項目員工收入“保底”和“上限”，推行項目員工崗位月績效激勵機制，將員工考核權限下放給項目。該機制側重于以 “價值貢獻”理念為引導，進一步發(fā)揮了考核的激勵作用。通過實施項目員工月績效考核激勵，平均化的分配理念逐漸淡化，績效掛鉤理念深入人心，員工實干、創(chuàng)新意識進一步增強，工作責任心、工作積極性得到了進一步調(diào)動。3、倍率工資激勵機制近幾年來，隨

34、著公司施工規(guī)模的擴大、經(jīng)營結構的調(diào)整，施工區(qū)域逐步向高海拔地區(qū)和海外市場推進，為了激發(fā)員工在高原、海外地域工作的積極性，公司結合實際情況，適時實施了倍率工資制度。按照海外項目薪酬和休假管理辦法規(guī)定，出國人員根據(jù)出國時間長短和項目駐地國區(qū)域不同實施不同的倍率工資，海外項目員工收入標準按照在海外項目連續(xù)工作年限進行調(diào)節(jié)，第一年標準為國內(nèi)同類崗位的2.2 倍，第二年至第三年標準為國內(nèi)同類崗位的2.5 倍，滿三年以上按為國內(nèi)同類崗位的3 倍執(zhí)行， 充分體現(xiàn)了付出與收獲對等、不讓“老實人”吃虧的理念。該項政策的實施，有力保證了高原和海外項目員工隊伍穩(wěn)定，充分調(diào)動了員工積極性。4 、根據(jù)企業(yè)發(fā)展實際，適時出臺各專項考核激勵制度近幾年來，隨著信用評價、資金管理等工作對企業(yè)的影響日益突出，公司結合實際管控情況，制定相關激勵措施，促進了各專項工作的有效開展。（ 1）信用評價考核激勵為進一步提高信用評價工作管理力