怎樣激勵企業(yè)研發(fā)技術人員激勵措施的合理組合

1、怎樣激勵企業(yè)研發(fā)技術人員-激勵措施的合理組合隨著全球化競爭的到來和加劇，我國企業(yè)面臨的壓力日益加大，如何提高企業(yè)競爭力是企業(yè)生存發(fā)展的關鍵。實踐證明，企業(yè)要在競爭中立于不敗之地和發(fā)展壯大，就必須不斷進行技術創(chuàng)新。在企業(yè)技術創(chuàng)新過程中，作為創(chuàng)新主體的研發(fā)人員，是最具創(chuàng)造性的因素和最活躍的核心資源。那么如何有效地激勵研發(fā)人員，成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重點內容和人力資源管理的中心任務。    一、研發(fā)人員的特征       作為企業(yè)技術創(chuàng)新主體的研發(fā)人員，屬于典型的知識型員工，其本質特征是他們擁有企業(yè)發(fā)展所需要的技術創(chuàng)新知識和創(chuàng)新精神，

2、這種技術創(chuàng)新知識和創(chuàng)新精神與企業(yè)的其他資源相結合，能夠轉化為具有市場價值的產品和服務，為企業(yè)帶來利潤和市場。除了這一本質特征之外，研發(fā)人員與企業(yè)其他員工相比，還具有以下幾方面特征：    1人力資本特征       人力資本具有非常重要的產權特征。研發(fā)人員依靠豐富的專業(yè)知識和創(chuàng)業(yè)精神，進行新產品、新技術的開發(fā)，為企業(yè)帶來利潤。但這種知識和能力無法離開研發(fā)人員這個載體，它必須通過研發(fā)人員的研發(fā)實踐和知識學習才能形成，必須通過研發(fā)人員參加知識的貢獻與交流才能被企業(yè)所利用。所以研發(fā)人員人力資本產權的特點就表現(xiàn)為它不可分割地屬于其載

3、體研發(fā)人員。    研發(fā)人員人力資本是不斷投資的結果。研發(fā)人員工作的創(chuàng)造性特征，決定了其工作形式永遠都不可能被電腦或更先進的技術性物質所取代。由于現(xiàn)代知識和技術更新不斷加快，研發(fā)人員的知識效價面臨貶值和跌價的風險，而異質性技術創(chuàng)新知識的獲得更是需要極高的人力資本投資，所以除了工作實踐外，研發(fā)人員還必須不斷的學習、培訓，以保持其人力資本價值。    研發(fā)人員人力資本具有不確定性，首先表現(xiàn)為價值的不確定性。  人力資本與其所有者的不可分離性，是人力資本的價值只能在動態(tài)即人力資本的使用過程中體現(xiàn)出來，無法在事前完全確定。其次，人力資本的投資回報具有不

4、確定性。作為人力資本載體的研發(fā)人員，生存、成長于特定的社會環(huán)境中，人力資本的形成會受到各種因素的影響，所以對于不同的研發(fā)人員進行同樣的投資，產生的結果是不同的。甚至是對于同一個研發(fā)人員進行同樣的投資，在不同的時期或條件下，產出結果也是不同的。    2團隊工作特征       為提高企業(yè)研發(fā)績效，企業(yè)的研發(fā)活動普遍采用團隊組織形式，隨著企業(yè)間合作研發(fā)形式的日益普及，跨企業(yè)的協(xié)作研發(fā)團隊組織形式也大量涌現(xiàn)。在組織知識的創(chuàng)造過程中，個人知識的有效互動以及個體知識對集體知識的有效性程度是集體知識有效的前提。同時，個人知識效價的實現(xiàn)

5、有賴于集體知識市場價值的實現(xiàn)。所以研發(fā)團隊內部的合作氛圍、成員之間矛盾沖突以及外部的環(huán)境支持，都會影響到研發(fā)人員積極性和創(chuàng)造性充分發(fā)揮。    3委托一代理特征       由于所有權和經營權的分離以及企業(yè)復雜的層級關系，使現(xiàn)代企業(yè)不僅是單層的委托代理關系，企業(yè)的各個層級之間都存在著委托代理關系。作為委托人的管理者，所追求的目標是企業(yè)利潤最大化，而作為代理人的研發(fā)人員，往往追求的是自身的成就欲望，對新知識、新技術的探索。由于兩者的目標利益不一致，必然產生矛盾，管理者希望研發(fā)人員為實現(xiàn)組織目標努力工作，研發(fā)人員則從自己的利益和

6、興趣出發(fā)，投入到研發(fā)中的精力和方向可能與管理者的期望不完全一致，因而導致代理風險。研發(fā)人員的工作屬于創(chuàng)新性活動，投入的是腦力勞動，其工作過程往往是無形的，其階段性產出體現(xiàn)為難以界定的知識。同時由于企業(yè)研發(fā)活動多采用團隊工作形式，企業(yè)的創(chuàng)新成果也是團隊全體成員共同智慧和努力的結晶，所以組織很難監(jiān)控研發(fā)人員的工作，更不可能準確測量出每個成員的努力程度和貢獻大小，這種信息不對稱會造成研發(fā)團隊中有人偷懶，出現(xiàn)“搭便車”現(xiàn)象。  4工作自主特征       研發(fā)活動是知識需求和技術含量高的工作，研發(fā)人員的工作過程是以腦力勞動為主，沒有具體的工作

7、說明書，也沒有固定的工作流程，其生產力指標，主要不是數(shù)量，而是質量。研發(fā)人員的工作最具創(chuàng)造性，對新知識的探索，對新事物的創(chuàng)造程主要是在獨立、自主的環(huán)境下進行，傳統(tǒng)的嚴格的科層制管理反而限制了研發(fā)人員的創(chuàng)新思維和工作積極性。    5需求個性化、多元化           由于研發(fā)人員自身的特點，加之工作性質、工作方法和環(huán)境與眾不同，使得他們形成了獨特的思維方式，情感表達和需求特征。特別是隨著社會的不斷進步，研發(fā)人員的需求正向著個性化和多元化發(fā)展，包括物質需要、專業(yè)知識實現(xiàn)與發(fā)展需要、組

8、織承認與領導認同需要、合作需要、參與需要、追求事業(yè)成功需要等等，各種需要的強度不一樣。    二、企業(yè)研發(fā)人員的激勵措施       基于以上對研發(fā)人員特征的分析，我們提出一些相應的激勵措施。企業(yè)可根據(jù)自身的技術特點、產權安排以及外部勞動力市場的狀況，來選擇合適的激勵組合。    1薪酬激勵。對于研發(fā)人員，如果支付的薪酬與其貢獻出現(xiàn)較大偏差時，便會產生不滿情緒，降低工作積極性，因此，必須讓薪酬與績效掛鉤。這就要求企業(yè)建立一個完善的績效評價體系，對員工個人貢獻進行正確評估，支付合理酬勞。由于研發(fā)團隊工作性質

9、，在行員工績效評價時，將綜合研發(fā)團隊、研發(fā)小組、研發(fā)人員三方面的考核指標，并采用上級、同事、專家三方評價的方法，力求績效評價的準確。    2股權分享。在股份制企業(yè)，采用股權分享的方法來實現(xiàn)對研發(fā)人員的持續(xù)激勵是一種基本發(fā)展趨勢。研發(fā)人員是人力資本，資本所獲取的是它所創(chuàng)造的價值，股權分享真正體現(xiàn)了人力資本同物質資本一樣參與企業(yè)剩余分配。股權分享還體現(xiàn)了組織對研發(fā)人員擁有的異質性知識的承認與重視，使研發(fā)人員的長期利益及其知識的市場價值與企業(yè)的長期發(fā)展緊密聯(lián)系起來，因此，具有良好的自我激勵效果。對于研發(fā)活動，這種研發(fā)人員可以控制較多私人信息，不確定性較高的活動的管理，股權分享這

10、種激勵方法是必要的。    3機會激勵。在知識經濟時代，知識已經成為一種資本。作為知識型員工，研發(fā)人員十分關注知識的市場價值及其變化趨勢，對是否有機會發(fā)揮個人知識專長，是否有獲得知識更新的機會都非常重視，所以機會激勵對于研發(fā)人員是一種有效的激勵措施。這里的機會是指各種學習、指導、培訓以及獲得有挑戰(zhàn)性的工作的機會。挑戰(zhàn)性的工作可以激發(fā)研發(fā)人員的工作興趣，而全面的學習培訓計劃，是企業(yè)對研發(fā)人員人力資本的投資，有利于研發(fā)人員知識的更新，能力的提高，從而保持企業(yè)核心技術研發(fā)能力的領先地位。在運用機會激勵時，要講究公平原則，即每位員工都有平等的機會參加學習、培訓和獲得具有挑戰(zhàn)性的工作

11、，這樣才不會挫傷研發(fā)人員的積極性。    4研發(fā)生涯路徑。多重職業(yè)生涯路徑，是發(fā)達國家企業(yè)組織中激勵和留住專業(yè)技術人員的一種普遍做法。對專業(yè)技術人員傳統(tǒng)的激勵方式就是將其提拔到管理層，這種做法有嚴重的弊端。管理工作可能不符合某些專業(yè)技術人員的職業(yè)目標，他們并不想獲得更高的行政職位、擁有更大的管理權力，硬是將他們推上管理崗位，一方面會因為缺乏興趣而干不好管理工作，另一方面又脫離了專業(yè)技術工作，使他們經過多年積累的技術和知識、經驗和能力都不能發(fā)揮作用，這對于組織來說是一種極大的浪費。因此，企業(yè)應該給研發(fā)人員提供一條不同于管理生涯路徑的升遷機會研發(fā)生涯路徑。研發(fā)人員可以沿著這條路

12、徑由低到高發(fā)展：研發(fā)員研發(fā)工程師研發(fā)代表研發(fā)專家高級研發(fā)專家研發(fā)科學家。研發(fā)路徑與管理路徑的層級結構是平等的，每一個研發(fā)等級都享有與管理等級相同的地位和報酬，以達到公平。這樣既保證了對研發(fā)人員的激勵，又使他們能充分發(fā)揮自己的專業(yè)特長。    5情感激勵。知識型員工大都受過良好的教育，受尊重的需求相對較高，尤其對于研發(fā)人員，他們自認為對企業(yè)的貢獻較大，更加渴望被尊重。企業(yè)的管理者應該多與他們溝通，征求他們的意見，讓他們參與企業(yè)的決策討論，以增強他們的被認同感和對企業(yè)的依賴  感。一個生日蛋糕，一件小小的禮物，帶來的可能是人才的聚攏和企業(yè)的收益。  

13、0; 6環(huán)境激勵。企業(yè)內部良好的技術創(chuàng)新氛圍，企業(yè)全體人員  對技術創(chuàng)新的重視和理解，尤其是管理層對研發(fā)人員工作的關注與支持，都是對研發(fā)人員有效的激勵。而且研發(fā)活動的有效運行甚至成功與否對外界資源具有較大的依賴性，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，配置較好的科研設備和齊全的資料使他們能夠順利地從事研發(fā)工作，滿足他們對研究科學問題所固有的好奇心也是一種特有的激勵手段。    7其他激勵。如彈性工作制，由于研發(fā)人員的工作自主性特點，寬松、靈活的彈性工作時間和工作環(huán)境對于保持創(chuàng)新思維很重要。對于做出特殊貢獻的研發(fā)人員，可以采取研發(fā)成果署名制度，這樣既讓署名的員工得到社會認可和聲譽提升而深受鼓舞，同時對其他員工形成鞭策，有利于激發(fā)他們的工作熱情。此外，企業(yè)還可以采用利潤分紅、科技獎勵、科研津貼