房地產(chǎn)企業(yè)如何建立有效的計(jì)劃管理體系

1、房地產(chǎn)企業(yè)如何建立有效的計(jì)劃管理體系對(duì)于廣大中小房地產(chǎn)企業(yè)而言，隨著開發(fā)項(xiàng)目的增多，規(guī)模的不斷擴(kuò)張，管理的難度與日俱增。如何解決由此帶來的管理效率的下降？如何有效規(guī)避疲于奔命，顧此失彼的管理狀況？提升項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)能力是其謀求進(jìn)一步發(fā)展的必須突破的瓶頸障礙。品牌房地產(chǎn)企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，如何在全國(guó)化布局，跨地域多項(xiàng)目開發(fā)下，仍能保證開發(fā)過程的有序運(yùn)作？“帷幄內(nèi)運(yùn)籌，千里外決勝”的背后離不開其完善、有效的運(yùn)營(yíng)計(jì)劃管理體系。一、什么是有效的計(jì)劃管理體系？ 房地產(chǎn)企業(yè)是典型的項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型組織：企業(yè)的開發(fā)經(jīng)營(yíng)是以項(xiàng)目作為基本單元的，企業(yè)的收益來源于項(xiàng)目的完成?？梢哉J(rèn)為“項(xiàng)目成功企業(yè)成功”（Primaver

2、a）。 房地產(chǎn)企業(yè)的計(jì)劃管理體系由此應(yīng)該包括經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃兩個(gè)維度，兩維計(jì)劃密不可分：若干個(gè)同時(shí)并行，所處的開發(fā)階段各異的項(xiàng)目組成的一個(gè)或者多個(gè)項(xiàng)目群，疊加而成的狀態(tài)，就是我們所看到的房地產(chǎn)跨地域，多項(xiàng)目運(yùn)作的開發(fā)模式。如何建立有效的運(yùn)營(yíng)計(jì)劃管理體系？就是要根據(jù)房地產(chǎn)開發(fā)的特點(diǎn)，搭建經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與開發(fā)計(jì)劃互動(dòng)的運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái)。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃基于項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃，下面我們先從項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃談起。二、項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃管理體系 2.1房地產(chǎn)項(xiàng)目計(jì)劃管理的目的和意義 房地產(chǎn)開發(fā)的特點(diǎn)：開發(fā)周期和價(jià)值鏈較長(zhǎng)，受外部因素的影響較大，開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)較高，項(xiàng)目監(jiān)控的難度較大、成本較高。并行運(yùn)作與管理接口較多：內(nèi)部專業(yè)間的界面及外

3、部協(xié)作單位的管理接口的繁多造成了計(jì)劃和協(xié)調(diào)的難度呈級(jí)數(shù)式增長(zhǎng)。 如何協(xié)調(diào)一致，是項(xiàng)目管理（PM）與運(yùn)營(yíng)管理需要解決的重要問題。正如惠普商學(xué)院：執(zhí)行力所說，必須“制定共同的工作計(jì)劃（SharedPlan）”，計(jì)劃是控制軍隊(duì)行進(jìn)步伐的“鼓點(diǎn)”，計(jì)劃是行進(jìn)速度的保證和關(guān)鍵（TheKeystoSpeed?。?。房地產(chǎn)開發(fā)如果忽視了項(xiàng)目計(jì)劃的管理，其結(jié)果往往是欲速則不達(dá)。房地產(chǎn)計(jì)劃管理的目的在于： 確保項(xiàng)目開發(fā)任務(wù)的順利完成n 保證跨專業(yè)、跨部門信息的整合與共享，信息流的暢通n 作為管控手段：便于領(lǐng)導(dǎo)對(duì)開發(fā)過程進(jìn)行監(jiān)督與控制n 照此梳理，我們得出房地產(chǎn)企業(yè)“以項(xiàng)目為單位”的開發(fā)計(jì)劃管理體系設(shè)計(jì)的指導(dǎo)思想：

4、 2.2項(xiàng)目開發(fā)三級(jí)計(jì)劃體系構(gòu)成 根據(jù)管理幅度和專業(yè)上的不同，項(xiàng)目計(jì)劃一般分三級(jí)控制。分別對(duì)應(yīng)和服務(wù)于不同的管理層級(jí)。再加上前面提到的兩個(gè)維度，就形成了富有房地產(chǎn)企業(yè)特色的“二維三級(jí)”的運(yùn)營(yíng)計(jì)劃管理體系。 一級(jí)計(jì)劃（里程碑計(jì)劃）：定位于：公司決策層重點(diǎn)關(guān)注的“集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)”。里程碑計(jì)劃的編制要點(diǎn)是：確定少數(shù)關(guān)鍵性指標(biāo)或者說項(xiàng)目開發(fā)過程中的里程碑事件（Milestone）的時(shí)間點(diǎn)；通過各部門協(xié)商、討論，確保其協(xié)調(diào)一致。 二級(jí)計(jì)劃（主項(xiàng)計(jì)劃）：定位于：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的作戰(zhàn)計(jì)劃。通常采用Project軟件在里程碑計(jì)劃的基礎(chǔ)上進(jìn)一步細(xì)化，編制更為詳細(xì)的項(xiàng)目主項(xiàng)計(jì)劃，根據(jù)WBS細(xì)分任務(wù)層級(jí)（第1層），反映任

5、務(wù)間的前后置關(guān)系和搭接時(shí)間。主項(xiàng)計(jì)劃主要反映和協(xié)調(diào)不同專業(yè)和部門之間的接口。主項(xiàng)計(jì)劃是部門間溝通的工具。重點(diǎn)解決職能間交叉的工序和任務(wù)。 三級(jí)計(jì)劃（專項(xiàng)計(jì)劃）：定位于：職能部門的專業(yè)計(jì)劃管理工具。專項(xiàng)計(jì)劃是二級(jí)計(jì)劃的分解和細(xì)化，三級(jí)計(jì)劃受相應(yīng)的二級(jí)計(jì)劃的規(guī)范和控制。 總結(jié)來說，一、二級(jí)計(jì)劃均屬于綜合性計(jì)劃，涵蓋了房地產(chǎn)整個(gè)開發(fā)周期：從項(xiàng)目策劃至業(yè)主入伙的項(xiàng)目開發(fā)全過程（不含投資、拆遷、融資的內(nèi)容）。貫穿產(chǎn)品制造、產(chǎn)品銷售兩條業(yè)務(wù)線，反映策劃、設(shè)計(jì)、工程、示范區(qū)、營(yíng)銷等五大價(jià)值活動(dòng)。三級(jí)計(jì)劃屬于專業(yè)計(jì)劃，是專業(yè)管理的工具。 正因?yàn)榉康禺a(chǎn)開發(fā)的計(jì)劃體系覆蓋開發(fā)價(jià)值鏈的全過程，涵蓋所有專業(yè)端口的業(yè)務(wù)

6、活動(dòng)，計(jì)劃管理與控制通常被看作是房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的工具、載體和主要功能。業(yè)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)通過“管理IT”，通過管理與IT技術(shù)的結(jié)合，建立POM（ProjectOperationManagement）項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)。其應(yīng)用模型如上圖示：“里程碑計(jì)劃”是項(xiàng)目開發(fā)的綱領(lǐng)性計(jì)劃。需充分的論證，以保證其可實(shí)施性。然后以全局性的“里程碑計(jì)劃”做指導(dǎo)，編制“主項(xiàng)計(jì)劃”（作戰(zhàn)計(jì)劃）。再以“主項(xiàng)計(jì)劃”做指導(dǎo)，再分解形成營(yíng)銷計(jì)劃、設(shè)計(jì)計(jì)劃、建造計(jì)劃等分端口的實(shí)施操作計(jì)劃（專項(xiàng)計(jì)劃）。以上過程實(shí)現(xiàn)了“計(jì)劃目標(biāo)的層層分解”，也形成了下級(jí)計(jì)劃對(duì)上級(jí)計(jì)劃的有力支撐。 三、企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理體系 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃維度通常以時(shí)間周期來

7、劃分，在周期開始前進(jìn)行編制，例如年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。同時(shí)匹配相應(yīng)的考核周期，則有區(qū)域公司半年度經(jīng)營(yíng)責(zé)任書、總部職能部季度目標(biāo)與計(jì)劃。如果是上市公司，則同時(shí)對(duì)應(yīng)于年報(bào)、中報(bào)、季報(bào)周期的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。以某地產(chǎn)集團(tuán)為例來說明：該公司采用“3、2、1、6、3體系”（時(shí)間維度）的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃：即“3年戰(zhàn)略規(guī)劃、2年盈利預(yù)測(cè)、年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、（區(qū)域公司半年度/總部職能部季度）剛性計(jì)劃”，詳見下圖： 為什么出現(xiàn)“3年戰(zhàn)略規(guī)劃”？這是由于房地產(chǎn)的開發(fā)周期較長(zhǎng)，一個(gè)項(xiàng)目的開發(fā)大概需要1.52年的時(shí)間，往往在今年貢獻(xiàn)利潤(rùn)的項(xiàng)目，上一年度已開工建設(shè)；而今年又必須為明后年新開工的項(xiàng)目，提前做好土地儲(chǔ)備。這樣，從公司經(jīng)營(yíng)的角度來看，往

8、往是“走一步，看三步”，需要站在公司持續(xù)發(fā)展的角度，對(duì)內(nèi)、外部環(huán)境進(jìn)行分析，確定未來三年，甚至更長(zhǎng)時(shí)間的發(fā)展方向，才能獲得戰(zhàn)略上的主動(dòng)?！?年盈利預(yù)測(cè)”則主要基于企業(yè)資源的盤點(diǎn)，根據(jù)在建項(xiàng)目、土地儲(chǔ)備及新項(xiàng)目的獲取情況分析得出。年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和計(jì)劃的制定，向上需要保持與“3年戰(zhàn)略規(guī)劃”、“2年盈利目標(biāo)”的有效銜接；向下則結(jié)合績(jī)效考核制度與體系，通過區(qū)域公司半年經(jīng)營(yíng)責(zé)任狀、總部職能部季度考核，層層分解加以落實(shí)的。由此實(shí)現(xiàn)公司“戰(zhàn)略-計(jì)劃-績(jī)效”管理循環(huán)。 四、搭建開發(fā)與經(jīng)營(yíng)互動(dòng)的運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái) 4.1圖解計(jì)劃的編制過程 以上圖解了如何根據(jù)公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃大綱，編制項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃，最后推導(dǎo)出公司年度經(jīng)營(yíng)

9、計(jì)劃的過程。其編制要點(diǎn)為： 基于對(duì)宏觀市場(chǎng)的研判和公司戰(zhàn)略上的取舍，制定公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃大綱（銷售收入和利潤(rùn)等財(cái)務(wù)指標(biāo)，以及土地儲(chǔ)備面積、開竣工面積、融資要求等發(fā)展類指標(biāo)）。運(yùn)營(yíng)管理部門與營(yíng)銷管理部門對(duì)年初項(xiàng)目資源進(jìn)行盤點(diǎn)后，具體分解為各項(xiàng)目年度盈利目標(biāo)。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人由此編制或調(diào)整項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃，形成在建項(xiàng)目年度計(jì)劃及新項(xiàng)目開工計(jì)劃。n 項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃編制過程中，重點(diǎn)要協(xié)調(diào)解決兩個(gè)方面的問題。其一，不同專業(yè)端口間的業(yè)務(wù)協(xié)同問題。其二是資金線：以開發(fā)計(jì)劃為依據(jù)，制定資金計(jì)劃。預(yù)測(cè)流入流出，合理調(diào)配、平衡，保證開發(fā)計(jì)劃的可實(shí)施性。經(jīng)兩方面的論證，最終得出具有可實(shí)施性項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃、公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和年度全

10、面預(yù)算。n 特別說明的是：公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與開發(fā)計(jì)劃需要如此自上而下、自下而上的多輪循環(huán)，并經(jīng)匹配性檢視才能完成。計(jì)劃管理的過程，是對(duì)資源（資金、人力）調(diào)配的論證過程、對(duì)資源可得性有效的論證過程。 4.2經(jīng)營(yíng)與開發(fā)的有效互動(dòng) 房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是利潤(rùn)導(dǎo)向的，圍繞著利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)。而開發(fā)計(jì)劃則是目標(biāo)導(dǎo)向，要求保質(zhì)保量地按時(shí)完成節(jié)點(diǎn)目標(biāo)（如下圖所示）。如何緊密聯(lián)系，有效互動(dòng)？實(shí)操過程中，通常在“半年度”時(shí)點(diǎn)上，確保兩個(gè)維度計(jì)劃制定的“同步和匹配”。也就是說：“區(qū)域半年剛性計(jì)劃”以項(xiàng)目維度的“開發(fā)計(jì)劃”為母本編制，與此對(duì)應(yīng)，里程碑計(jì)劃以半年為周期滾動(dòng)修正，以便及時(shí)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的變化，在國(guó)內(nèi)目前的情況看

11、，這種變化也是還是相當(dāng)大的。由此也形成計(jì)劃管理的閉環(huán)。 通過建立以“項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃”為母本的運(yùn)營(yíng)計(jì)劃管理體系，有助于解決：經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與項(xiàng)目計(jì)劃脫節(jié)的問題（即常說的計(jì)劃兩張皮的問題）。公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定必須以切實(shí)可行的項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃為基礎(chǔ)，確保經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的“落地”。項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃又會(huì)根據(jù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的不同而主動(dòng)調(diào)整開發(fā)節(jié)奏：在07年各大開發(fā)商通過實(shí)施項(xiàng)目開發(fā)提速策略，加快產(chǎn)品的面市；而08年的經(jīng)濟(jì)寒冬，又紛紛放緩工程建造進(jìn)度，并加速銷售去化的速度，來緩解經(jīng)營(yíng)壓力。 運(yùn)營(yíng)管理部門在項(xiàng)目管理（PM）中，通過對(duì)項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃的管理，對(duì)項(xiàng)目開發(fā)的全過程進(jìn)行控制，保證項(xiàng)目全面有序展開；并重點(diǎn)落實(shí)里程碑計(jì)劃中對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有重大影響的節(jié)點(diǎn)（例如：開工、開盤、示范區(qū)開放、竣工備案等），確保經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃對(duì)接。 對(duì)于跨地域開發(fā)、多項(xiàng)目運(yùn)作的項(xiàng)目群來說，要求集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)管理部門（或PMO）必須進(jìn)行“項(xiàng)目組合管理”PPM（ProjectPortfolioManagement）。項(xiàng)目組合管理借助于對(duì)項(xiàng)目群利潤(rùn)結(jié)構(gòu)的分析，通過界定項(xiàng)目?jī)?yōu)先權(quán)、調(diào)整資源分配、