戰(zhàn)略管理名詞解釋

1、名詞解釋 ：1. 戰(zhàn)略 : 是企業(yè)為取得或保持持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，通過在不斷變化的環(huán)境中對(duì)經(jīng)營(yíng)范圍、核心資源與經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)的 界定，通過配置、構(gòu)造、協(xié)調(diào)其在市場(chǎng)上的活動(dòng)來確立創(chuàng)造價(jià)值的方式。2. 戰(zhàn)略管理 是涉及到對(duì)有關(guān)未來企業(yè)方向和范圍作出決策和決策的實(shí)施。3. 企業(yè)使命： 是對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍、市場(chǎng)目標(biāo)等的概括描述，它更加具體地說明了企業(yè)的性質(zhì)和開展方向。4. 企業(yè)愿景： 是企業(yè)前進(jìn)的方向、意欲占領(lǐng)的業(yè)務(wù)位置和方案開展的能力，它具有塑造戰(zhàn)略框架、指導(dǎo)管理決策 的作用。5. 產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈分析 :企業(yè)的價(jià)值鏈與上游供給上、 中游經(jīng)銷商和下游客戶的價(jià)值鏈相連而構(gòu)成的。（活動(dòng)本錢分析，產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)構(gòu)造分析，企業(yè)價(jià)

2、值是整個(gè)價(jià)值系統(tǒng)的一局部 ）6. 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力 :是企業(yè)獨(dú)特?fù)碛械哪転橄M(fèi)者帶來獨(dú)特效用， 使企業(yè)在某一市場(chǎng)上具有持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的內(nèi)在 能力資源7. 加強(qiáng)型戰(zhàn)略 :對(duì)現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀及其未來充滿信息的表達(dá)， 主要特征是擴(kuò)大現(xiàn)有業(yè)務(wù)的規(guī)模加強(qiáng)其在行業(yè)中 的競(jìng)爭(zhēng)地位。8. 一體化戰(zhàn)略 是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)，根據(jù)物資流動(dòng)的方向，使企業(yè)不斷地向深度 和廣度開展的一種戰(zhàn)略。9. 多元化戰(zhàn)略： 或多樣化戰(zhàn)略或多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)在原主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)范圍以外的領(lǐng)域從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，是通過 開發(fā)新產(chǎn)品或開展新業(yè)務(wù)來擴(kuò)大產(chǎn)品品種或效勞門類，增加企業(yè)的產(chǎn)量和銷量，擴(kuò)大規(guī)模，提高盈利水平10.

3、 聯(lián)盟戰(zhàn)略： 指來自不同國(guó)家的兩個(gè)或兩個(gè)以上的公司參與商務(wù)活動(dòng)的合作性協(xié)定。這些活動(dòng)可能包括從研發(fā)到 銷售和效勞的任何價(jià)值鏈活動(dòng)。11. 最優(yōu)本錢供給商戰(zhàn)略 ：最優(yōu)本錢供給商戰(zhàn)略是通過綜合低本錢和差異化為顧客所支付的價(jià)格提供更多的價(jià)值。 其目的在于使產(chǎn)品相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品擁有最優(yōu)的價(jià)格和特色。12. 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ： 就是企業(yè)擁有超過行業(yè)平均盈利水平的能力。即一個(gè)企業(yè)能夠以比別的企業(yè)更低的本錢提供同樣 的價(jià)值本錢領(lǐng)先或以同樣的本錢提供更高的價(jià)值差異化 ，這個(gè)企業(yè)就相對(duì)于別的企業(yè)有了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。13. 公司治理 ：一系列用于協(xié)調(diào)，標(biāo)準(zhǔn)董事會(huì)，股東會(huì)，管理人員行為的制度安排，這種制度安排中規(guī)定了企業(yè)所

4、有權(quán)，控制權(quán)，剩余價(jià)值索取權(quán)的分配問題，以及企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的承當(dāng)問題，而公司治理的目標(biāo)是直指企業(yè)的戰(zhàn)略 目標(biāo)的。14. 組織構(gòu)造： 就是企業(yè)正式的報(bào)告關(guān)系機(jī)制、程序機(jī)制、監(jiān)視和治理機(jī)制及授權(quán)和決策過程。15. 戰(zhàn)略變革 ：是企業(yè)為取得或保持持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)， 在企業(yè)內(nèi)部及其外部環(huán)境的匹配方式正在或?qū)⒁l(fā)生變化時(shí)， 圍繞企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍， 核心資源與經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)等戰(zhàn)略內(nèi)涵的重新定義， 改變企業(yè)的戰(zhàn)略思維以及戰(zhàn)略方法的過程。簡(jiǎn)答題：1. 企業(yè)使命與愿景的異同：不同點(diǎn)： 企業(yè)使命：我們目前是什么；著重對(duì)外公開宣布，便于社會(huì)了解和監(jiān)視；較為抽象；企業(yè)愿景：我們 想成為什么；著重對(duì)內(nèi)公布，重在發(fā)揮鼓勵(lì)員工和標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)開

5、展方向；較為具體 聯(lián)系： 企業(yè)使命是企業(yè)愿景的起點(diǎn)，愿景確實(shí)定又必須從使命出發(fā)，使命為愿景的一個(gè)組成局部。2. 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的主要內(nèi)容： 1.產(chǎn)業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)特征分析； 2.產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)構(gòu)造分析； 3. 產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體分析； 4. 對(duì)本企業(yè)最近和最主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)展分析。3. 戰(zhàn)略管理的層次： 公司層戰(zhàn)略：通過配置、構(gòu)造和協(xié)調(diào)其在多個(gè)市場(chǎng)上的活動(dòng)來創(chuàng)造價(jià)值的方式。 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略又稱競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，它是在公司層戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，就如何在某個(gè)特定的市場(chǎng)上成功開展競(jìng)爭(zhēng)制定的戰(zhàn)略 職能層戰(zhàn)略：是屬于企業(yè)運(yùn)營(yíng)層面的戰(zhàn)略，它是為了貫徹和實(shí)施公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略在企業(yè)各職能部門制 定的戰(zhàn)略4. 縱向一體化的戰(zhàn)略利弊：利

6、： 1實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)，降低經(jīng)營(yíng)本錢2穩(wěn)定供求經(jīng)濟(jì)，躲避價(jià)格波動(dòng)3提高差異能力，樹立經(jīng)營(yíng)特色弊 ： 1弱化鼓勵(lì)效應(yīng)； 2加大管理難度； 3加劇財(cái)務(wù)緊張； 4降低經(jīng)營(yíng)靈活性； 5難以平衡生產(chǎn)能力5. 多元化戰(zhàn)略的動(dòng)因：1實(shí)施多元化戰(zhàn)略有利于獲得更多的戰(zhàn)略協(xié)同時(shí)機(jī)；2實(shí)施多元化戰(zhàn)略有利于培養(yǎng)公色的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；3實(shí)施多元化戰(zhàn)略使企業(yè)能更好地匹配外部環(huán)境。6. 多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)：1分散了企業(yè)資源，企業(yè)多元化開展導(dǎo)致企業(yè)將有限的資源分散于每一個(gè)開展的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從而使每一個(gè)意欲開展的領(lǐng)域都難以得到充足的資源支持；2加大了管理的復(fù)雜性和監(jiān)管難度，不斷進(jìn)入全新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域可能會(huì)降低管理者的決策質(zhì)量，同時(shí)企業(yè)內(nèi)部組

7、織構(gòu)造也會(huì)顯得更加復(fù)雜；3.導(dǎo)致企業(yè)核心能力的缺失或削弱，最終陷入 大而不強(qiáng)的為難境地。7. 并構(gòu)失敗的主要原因： 高溢價(jià)收購(gòu)；盲目擴(kuò)張收購(gòu)；購(gòu)后整合不力導(dǎo)致失敗并購(gòu)整合過程緩慢；管理整合不力；人力資本整合不力；企業(yè)文化整合不力。8. 國(guó)際化戰(zhàn)略的三種形式及其各自內(nèi)容：? 國(guó)際外鄉(xiāng)化戰(zhàn)略：將當(dāng)?shù)胤错懼糜谑孜?，將?zhàn)略和業(yè)務(wù)決策權(quán)分權(quán)到各個(gè)國(guó)家的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，由這些單 元向本地市場(chǎng)提供外鄉(xiāng)化的產(chǎn)品。主要用于消費(fèi)者產(chǎn)品和個(gè)人產(chǎn)品。? 全球化戰(zhàn)略：在不同國(guó)家市場(chǎng)銷售標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品并由總部確定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。主要用于工業(yè)化產(chǎn)品；存在全球顧 客的傾向；存在共同的顧客需求。? 跨國(guó)戰(zhàn)略：其首要目標(biāo)是尋求區(qū)位優(yōu)勢(shì)和從世

8、界范圍的經(jīng)營(yíng)獲取經(jīng)濟(jì)效益。選擇這一戰(zhàn)略的公司可能在一 國(guó)從事研發(fā)，而在另一國(guó)家進(jìn)展零部件生產(chǎn)，最終裝配和銷售也分布在不同的國(guó)家。9. 企業(yè)文化與戰(zhàn)略實(shí)施之間的關(guān)系：10. 影響戰(zhàn)略選擇的因素：1企業(yè)戰(zhàn)略決策者的影響企業(yè)戰(zhàn)略決策者對(duì)待外部環(huán)境的態(tài)度、企業(yè)戰(zhàn)略決策者對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度、企業(yè)戰(zhàn)略決策者的需要和價(jià)值觀2企業(yè)過去戰(zhàn)略的影響 3企業(yè)文化的影響4企業(yè)內(nèi)外不同利益主體的影響5時(shí)間因素、社會(huì)義務(wù)和道德因素11. 公司治理的戰(zhàn)略意義：1.公司治理構(gòu)造構(gòu)造對(duì)戰(zhàn)略管理主體有著重要的影響力。12. 組織構(gòu)造與戰(zhàn)略的關(guān)系：組織構(gòu)造是戰(zhàn)略的根底；組織構(gòu)造能反作用于戰(zhàn)略13. 成功變革的主要因素： 轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)理念；

9、樹立危機(jī)意識(shí)；建立一支強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)；識(shí)別變革需求；注重變革 的藝術(shù)性；通過價(jià)值創(chuàng)新來進(jìn)展變革。14. 變革中的阻礙因素： 企業(yè)家認(rèn)知?jiǎng)傂?；?duì)未來的不可預(yù)見性；組織惰性；戰(zhàn)略目標(biāo)不明確，變革方式設(shè)計(jì)不合 理；企業(yè)文化。填空1. 戰(zhàn)略的特征：注重取舍，聚焦效能，強(qiáng)調(diào)重大，關(guān)注長(zhǎng)遠(yuǎn)2. 戰(zhàn)略管理過程:1、戰(zhàn)略制定:戰(zhàn)略分析；戰(zhàn)略選擇；2、戰(zhàn)略實(shí)施:1公司治理構(gòu)造；2資源配置:3組織構(gòu)造;3、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)3. 使命陳述的構(gòu)成要素：1.用戶:公司的用戶是誰；2.產(chǎn)品/效勞:公司的主要產(chǎn)品或效勞工程是什么；3.市場(chǎng):公司在哪些地域競(jìng)爭(zhēng)；4.技術(shù)：公司的技術(shù)是否是最新的；5.增長(zhǎng)/盈利;公司是否努力實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)

10、的增長(zhǎng)和良好的財(cái)務(wù)狀況；6.觀念:公司的根本信念、價(jià)值觀、志向和道德傾向是什么；7.自我認(rèn)知:公司最獨(dú)特的能力或最主要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是什么；8.公眾形象:公司是否對(duì)社會(huì)、社區(qū)和環(huán)境負(fù)責(zé)；9.雇員：公司是否視雇員為珍貴的資產(chǎn)4. 企業(yè)價(jià)值鏈:輔助活動(dòng)企業(yè)根底設(shè)施，人力資源管理，技術(shù)開發(fā)，采購(gòu)，邊際利潤(rùn),根本活動(dòng)內(nèi)部后勤，生產(chǎn)作業(yè)，外部后勤，市場(chǎng)和銷售，效勞，邊際利潤(rùn)5. 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成標(biāo)準(zhǔn)：有價(jià)值的能力:消除威脅和利用時(shí)機(jī)；稀少的能力：不是許多公司都擁有；難于模仿的能力:歷史的：獨(dú)特而有價(jià)值的組織文化和品牌；模糊性因素：競(jìng)爭(zhēng)能力的原因和應(yīng)用不清楚；社會(huì)復(fù)雜性：經(jīng)理之間，供給商及客戶間的關(guān)系信任

11、和友誼；不可替代白 :沒有等價(jià)戰(zhàn)略資源或能力6. 宏觀環(huán)境分析： 政治法律國(guó)家政策、方針政治形勢(shì)、各項(xiàng)法律法規(guī)；經(jīng)濟(jì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率、可支配收入支出模式、利率和匯率、通貨膨脹和緊縮；社會(huì)文化環(huán)境人口因素、受教育水平、生活觀念、風(fēng)俗習(xí)慣、 文化傳統(tǒng)科技環(huán)境新技術(shù)的創(chuàng)造、科技成果轉(zhuǎn)化速度、信息與自動(dòng)化開展、國(guó)家及企業(yè)研發(fā)資源的投入比例:全球化環(huán)境經(jīng)濟(jì)全球化、科技的應(yīng)用、智力資產(chǎn)、文化價(jià)值觀、競(jìng)爭(zhēng)面貌的改變7. 多元化戰(zhàn)略分類： 相關(guān)多元化、非相關(guān)多元化8. 邁克爾波特三種根本戰(zhàn)略 ：9. 獲得本錢優(yōu)勢(shì)，企業(yè)可以通過以下兩個(gè)途徑來到達(dá):控制本錢驅(qū)動(dòng)因素，重構(gòu)企業(yè)價(jià)值鏈。10. 戰(zhàn)略選擇三個(gè)階段:信息輸

12、入階段、匹配階段、 決策階段PS:匹配階段：SWOT矩陣應(yīng)用靈活、分析系統(tǒng)和表述清晰，具極強(qiáng)的應(yīng)用價(jià)值過分依賴分析者的經(jīng)歷和直覺，對(duì)其素質(zhì)要求較高SPACE巨陣（戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)估矩陣分析方法）適合風(fēng)險(xiǎn)較大的行業(yè)或?qū)︼L(fēng)險(xiǎn)非常敏感的企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)予以了特別的關(guān)注BCG矩陣波士頓咨詢集團(tuán)矩陣分析方法1僅僅根據(jù)產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)率和市場(chǎng)增長(zhǎng)率的高、低來劃分四個(gè)象限，過于簡(jiǎn)單2計(jì)算相對(duì)市場(chǎng)占有率時(shí)只考慮了最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而無視了那些市場(chǎng)占有率在迅速增長(zhǎng)的，較小的競(jìng)爭(zhēng)者。3市場(chǎng)占有率和盈利率不一定有密切關(guān)系，低市場(chǎng)占有率也可能高盈利4由于評(píng)分等級(jí)廣泛，可能造成兩項(xiàng)或多項(xiàng)不同的業(yè)務(wù)位于一個(gè)象限中5由于評(píng)級(jí)帶有折衷性，使

13、很多業(yè)務(wù)位于矩陣的中間區(qū)域，難以確定使用何種戰(zhàn)略，也難以顧及到兩項(xiàng)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)的平衡。IE矩陣內(nèi)部一外局部析法1 IE矩陣的評(píng)價(jià)指標(biāo)更加科學(xué)，不同于BCG矩陣那樣采用單一指標(biāo)來衡量業(yè)務(wù)的內(nèi)、外部因素，IE矩陣采用加權(quán)評(píng)分這種復(fù)合式的指標(biāo)來考察經(jīng)營(yíng)單位的內(nèi)、外部因素。2 IE矩陣采用EFE評(píng)分作為外部環(huán)境因素的評(píng)價(jià)指標(biāo)，忽略了不同的經(jīng)營(yíng)單位的不同的關(guān)鍵外部因素，使得EFE評(píng)分不具有可比性。P/MEP矩陣產(chǎn)品-市場(chǎng)演變矩陣分析法GS矩陣大戰(zhàn)略矩陣分析法11. 可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲取 :移動(dòng)靶位 、 搶占先動(dòng)優(yōu)勢(shì)12. 可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的維持 :拉大與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距、 防止競(jìng)爭(zhēng)者講入或模仿 、 不斷尋求新

14、產(chǎn)品13. 公司治理中存在的博弈問題 :股東間的利益博弈關(guān)系；股東與高級(jí)管理層之間的博弈關(guān)系；獨(dú)立董事與大股東 之間的博弈關(guān)系14. 公司治理模式：外部治理主要是利用產(chǎn)品市場(chǎng)、經(jīng)理人市場(chǎng)、資本市場(chǎng)等市場(chǎng)機(jī)制，給企業(yè)以競(jìng)爭(zhēng)壓力，迫 使企業(yè)要建立起適應(yīng)劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的公司治理內(nèi)部治理？公司法？所確認(rèn)的一種正式的制度安排，構(gòu)成公司治理的根底，主要是指股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì) 和經(jīng)理之間的博弈均衡安排機(jī)器博弈均衡路徑15. 組織構(gòu)造的開展模式：簡(jiǎn)單構(gòu)造，職能型構(gòu)造，多部門型組織構(gòu)造事業(yè)部制構(gòu)造，混合構(gòu)造，母子公司構(gòu)造業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和對(duì)應(yīng)的組織構(gòu)造業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略組織構(gòu)造關(guān)鍵部門總體構(gòu)造控制重點(diǎn)本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略職能型構(gòu)

15、造運(yùn)營(yíng)機(jī)械的產(chǎn)出控制差異化戰(zhàn)略職能型構(gòu)造研發(fā)和市場(chǎng)有機(jī)的行為控制本錢領(lǐng)先/差異化整合戰(zhàn)略職能型構(gòu)造產(chǎn)品和客戶機(jī)械的文化控制與公司曾戰(zhàn)略匹配的組織構(gòu)造的比擬經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相關(guān)約束型多元化戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)系型多元化戰(zhàn)略非相關(guān)型多元化戰(zhàn)略組織構(gòu)造合作形式構(gòu)造事業(yè)部制構(gòu)造競(jìng)爭(zhēng)形式構(gòu)造工作重心公司總部各事業(yè)部各分部分部績(jī)效評(píng)價(jià)由整體決定綜合考慮僅與各部門相關(guān)16. 戰(zhàn)略變革的主導(dǎo)邏輯：戰(zhàn)略先應(yīng)式，戰(zhàn)略因應(yīng)式，戰(zhàn)略反響式，戰(zhàn)略后應(yīng)式 戰(zhàn)略先應(yīng)式企業(yè)的特點(diǎn)：主導(dǎo)者? 搶占先機(jī)，成為先行者主導(dǎo)者? 關(guān)注戰(zhàn)略定位。通過創(chuàng)新，建立新的經(jīng)營(yíng)范圍? 使命或愿景導(dǎo)向，愿景在戰(zhàn)略變革中發(fā)揮了導(dǎo)向的作用。? 企業(yè)只有通過不斷的學(xué)習(xí)，其

16、目的是使企業(yè)的能力與不確定的環(huán)境相匹配，對(duì)于環(huán)境的潛在威脅和時(shí)機(jī)予 以及時(shí)回應(yīng)。戰(zhàn)略因應(yīng)式企業(yè)的特點(diǎn)：中小企業(yè)，且領(lǐng)導(dǎo)者思想超前? 求勝心強(qiáng)。? 不是被動(dòng)地等待，而是主動(dòng)地期待變革時(shí)機(jī)的到來，變被動(dòng)決策為主動(dòng)決策。? 突出戰(zhàn)略變革的績(jī)效性。遵循“感知-試驗(yàn)或嘗試一學(xué)習(xí)戰(zhàn)略反響式企業(yè)的特點(diǎn)：跟隨者? 該類企業(yè)大多是行業(yè)追隨者，隨領(lǐng)先者進(jìn)展有限的模仿和跟隨式的戰(zhàn)略變革。? 最大的好處是降低風(fēng)險(xiǎn)。戰(zhàn)略后因式企業(yè)的特點(diǎn)：? 由危機(jī)事件所觸發(fā)，變革本錢高。? 內(nèi)部變革阻力小。選擇、判斷1. 一體化戰(zhàn)略的分類：縱向一體化 ：A.前向一體化獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)它們的控制選擇原那么：1現(xiàn)在的經(jīng)銷

17、商本錢高昂或不可靠或不能滿足企業(yè)需要；2丨可資利用的經(jīng)銷商數(shù)量有限；3企業(yè)所在行業(yè)明顯快速增長(zhǎng)或預(yù)期快速增長(zhǎng)；4企業(yè)具有營(yíng)銷的資金和人才；5穩(wěn)定的渠道；6現(xiàn)在利用的經(jīng)銷商有豐厚的利潤(rùn)。B后向一體化獲得供貨方公司的所有權(quán)或增強(qiáng)對(duì)其的控制選擇原那么：1現(xiàn)在的供給商本錢高昂或不可靠或不能滿足企業(yè)需要 2可資利用的供給商數(shù)量有限；3企業(yè)所在行業(yè)明顯快速增長(zhǎng)或預(yù)期快速增長(zhǎng)；4企業(yè)具有自己生產(chǎn)原材料的資金和人才；5原材料價(jià)格穩(wěn)定和供貨穩(wěn)定；6現(xiàn)在利用的供給商有豐厚利潤(rùn)；7企業(yè)需盡快地獲取所需資源。橫向一體化 選擇原那么：1企業(yè)所在行業(yè)目前較零散，但具有集中的經(jīng)濟(jì)條件；2企業(yè)所在行業(yè)處于成長(zhǎng)期；3擴(kuò)大規(guī)模將

18、有利可圖；4企業(yè)具備管理更大組織的能力；5競(jìng)爭(zhēng)者由于管理或資源的原因而停滯不前。2.加強(qiáng)型戰(zhàn)略產(chǎn)品市場(chǎng)現(xiàn)產(chǎn)品新產(chǎn)口口現(xiàn)市場(chǎng)市場(chǎng)滲透產(chǎn)品開發(fā)新市場(chǎng)市場(chǎng)開發(fā)協(xié)同業(yè)務(wù)開 發(fā)例如：現(xiàn)有產(chǎn)品與現(xiàn)有市場(chǎng)領(lǐng)域組合而產(chǎn)生的一種企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略是市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略3. 戰(zhàn)略管理思想的精華：揚(yáng)長(zhǎng)避短、趨利避害，不斷通過戰(zhàn)略性投資和整體化運(yùn)作提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力前一句強(qiáng)調(diào)靜態(tài)、短期、避短后一句強(qiáng)調(diào)動(dòng)態(tài)、長(zhǎng)期、補(bǔ)短4. 五種競(jìng)爭(zhēng)力量分析：潛在進(jìn)入者的威脅? 進(jìn)入壁壘：規(guī)模經(jīng)濟(jì)高，進(jìn)入壁壘難、產(chǎn)品差異同上、資本需求同上、轉(zhuǎn)換本錢同上、分銷渠道同上、與規(guī)模無關(guān)的本錢優(yōu)勢(shì)同上? 對(duì)現(xiàn)有企業(yè)的報(bào)復(fù)的預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)以下情況，說明現(xiàn)

19、有產(chǎn)業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)加劇? 高產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)速度? 高固定本錢存貨存本? 高產(chǎn)品差異性? 高轉(zhuǎn)換本錢? 高的退出壁壘購(gòu)置者的威脅滿足以下，說明購(gòu)置者具有較強(qiáng)的議價(jià)能力? 買方購(gòu)置量占很大比例? 產(chǎn)品差異化程度低? 買方利潤(rùn)低? 買方轉(zhuǎn)換本錢低? 買方有能力實(shí)現(xiàn)后向一體化? 買方掌握足夠的信息供給商的威脅滿足以下，說明賣方有較強(qiáng)的議價(jià)能力?該產(chǎn)業(yè)的壟斷地位? 產(chǎn)品差異化程度高? 買方的轉(zhuǎn)移本錢高? 買方并非供方的主要客戶? 缺之有效的替代品? 供方易于實(shí)現(xiàn)前向一體化替代品的威脅 主要取決于：? 是否具有價(jià)格上的優(yōu)勢(shì)? 是否在產(chǎn)品質(zhì)量、性能、售后效勞等方面優(yōu)于現(xiàn)有產(chǎn)品? 轉(zhuǎn)換本錢的上下替代品的價(jià)格越低、質(zhì)量和性能越好、購(gòu)置者的轉(zhuǎn)換本錢越低，其產(chǎn)生的競(jìng)爭(zhēng)壓力越大互補(bǔ)者：銷售能夠增加產(chǎn)品價(jià)值的