某集團(tuán)管控模式框架

1、*機(jī)械集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)的原則和框架前言建立企業(yè)集團(tuán)的作用，不僅在于可以管控更大的資產(chǎn)和更寬泛的業(yè)務(wù)，更在于通過(guò)集團(tuán)化的管控模式和組織結(jié)構(gòu)，去實(shí)現(xiàn)集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)化和擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)多項(xiàng)業(yè)務(wù)之間的戰(zhàn)略協(xié)同，最終達(dá)到“112”的、類似于聯(lián)合艦隊(duì)的整合競(jìng)爭(zhēng)能力。對(duì)于一個(gè)企業(yè)組織的管控模式和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，其核心任務(wù)是規(guī)劃和設(shè)計(jì)各種權(quán)力、責(zé)任和利益在集團(tuán)各個(gè)組織層級(jí)的分布與匹配關(guān)系，最終在整個(gè)集團(tuán)組織中實(shí)現(xiàn)職能明晰、各施其責(zé)、權(quán)責(zé)對(duì)等、責(zé)權(quán)利匹配的目標(biāo)。同時(shí)，集團(tuán)管控模式的設(shè)計(jì)，還要達(dá)成集團(tuán)內(nèi)部各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理信息流暢，經(jīng)營(yíng)過(guò)程及結(jié)果透明可測(cè)，以實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)管理者的能力素質(zhì)甄別并及時(shí)激勵(lì)的管控目標(biāo)。一個(gè)集團(tuán)

2、管控模式的設(shè)計(jì)，需要考慮企業(yè)的戰(zhàn)略背景和業(yè)務(wù)組合，需要分析影響管控模式選擇的多種因素，需要設(shè)計(jì)集團(tuán)總部和子公司的職能，還需要設(shè)計(jì)對(duì)關(guān)鍵控制點(diǎn)的控制機(jī)制。第一部分：*機(jī)械集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略背景一、集團(tuán)中長(zhǎng)期發(fā)展應(yīng)該固守的戰(zhàn)略原則企業(yè)要實(shí)現(xiàn)快速、健康和持續(xù)的發(fā)展，確定一個(gè)正確的核心業(yè)務(wù)、圍繞核心業(yè)務(wù)構(gòu)建支持企業(yè)持續(xù)發(fā)展的相應(yīng)業(yè)務(wù)組合，十分重要。*機(jī)械集團(tuán)在“十一五”規(guī)劃中已經(jīng)明確：*公司應(yīng)該立足液壓機(jī)械為主導(dǎo)的裝備制造業(yè)，以液壓及其控制技術(shù)為基礎(chǔ)，以液壓機(jī)系列產(chǎn)品的制造和經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)為核心，圍繞核心業(yè)務(wù)構(gòu)建相互協(xié)同和關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)組合，確保企業(yè)的戰(zhàn)略性資源和能力發(fā)揮出最大的杠桿作用。*集團(tuán)持續(xù)發(fā)展的關(guān)

3、鍵在于集團(tuán)必須固守相應(yīng)的戰(zhàn)略原則不動(dòng)搖。戰(zhàn)略原則主要包括兩個(gè)方面：一是發(fā)展戰(zhàn)略原則，二是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略原則，具體的戰(zhàn)略原則表述如下：1、*集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略原則聚焦業(yè)務(wù)，集中資源，堅(jiān)持將液壓機(jī)械制造與銷售業(yè)務(wù)作為公司的核心業(yè)務(wù)，在中短期內(nèi)堅(jiān)持走專業(yè)化發(fā)展的道路，通過(guò)“做專來(lái)做強(qiáng)，做強(qiáng)來(lái)做大”，這是*必須堅(jiān)持的發(fā)展戰(zhàn)略邏輯和路徑。2、*集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略原則針對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)，尤其是核心業(yè)務(wù)液壓機(jī)械制造業(yè)務(wù)，公司必須持續(xù)努力以實(shí)現(xiàn)在“科技開(kāi)發(fā)領(lǐng)先、質(zhì)量保證領(lǐng)先、以及成本控制領(lǐng)先”等三個(gè)方面表現(xiàn)出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?？萍歼M(jìn)步、質(zhì)量改進(jìn)和成本控制是*集團(tuán)必須持續(xù)和同時(shí)關(guān)注的三個(gè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源。二、集團(tuán)中長(zhǎng)期業(yè)務(wù)組合規(guī)劃及其治理形式

4、根據(jù)集團(tuán)中長(zhǎng)期發(fā)展應(yīng)該固守的戰(zhàn)略原則，*機(jī)械集團(tuán)各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間未來(lái)的主要關(guān)系和相應(yīng)的治理形式主要包括：1、液壓機(jī)械制造業(yè)務(wù)各類液壓機(jī)械的制造和銷售是集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)和主營(yíng)業(yè)務(wù)，是集團(tuán)專業(yè)化和競(jìng)爭(zhēng)力的體現(xiàn)，是集團(tuán)銷售收入和利潤(rùn)的主要來(lái)源，既是集團(tuán)立足之本，也是集團(tuán)持續(xù)發(fā)展的唯一基礎(chǔ)。在未來(lái)的集團(tuán)組織構(gòu)成形式的演化中，*集團(tuán)首先應(yīng)該由母子公司式的集團(tuán)轉(zhuǎn)變?yōu)榭毓墒郊瘓F(tuán)，控股式集團(tuán)旗下的液壓機(jī)械制造業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)槿Y子公司。2、鑄造業(yè)務(wù)鑄造業(yè)務(wù)是核心業(yè)務(wù)液壓機(jī)械的后向一體化業(yè)務(wù)，它的首要任務(wù)是支持和促進(jìn)核心業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)和發(fā)展。在此基礎(chǔ)上，可以承接對(duì)外鑄造業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。由于鑄造業(yè)務(wù)是支持和促進(jìn)核心業(yè)務(wù)發(fā)展的

5、高度關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)，集團(tuán)應(yīng)該以全資子公司形式進(jìn)行管控，以確保核心業(yè)務(wù)的健康、穩(wěn)定發(fā)展。3、數(shù)控設(shè)備制造業(yè)務(wù)數(shù)控設(shè)備制造業(yè)務(wù)是核心業(yè)務(wù)液壓機(jī)械提升競(jìng)爭(zhēng)力的保障。以精密、數(shù)控、高速和大型等液壓機(jī)械研發(fā)為主要業(yè)務(wù)的科技型公司的成立，是支持和促進(jìn)核心業(yè)務(wù)進(jìn)行技術(shù)和經(jīng)濟(jì)升級(jí)的關(guān)鍵。科技型公司的研發(fā)成果，可以有效地提高*傳統(tǒng)液壓機(jī)產(chǎn)品的技術(shù)含量和科技附加值，提高液壓機(jī)產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力和盈利能力，強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)對(duì)企業(yè)發(fā)展的帶動(dòng)作用。由于從事產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)的科技型公司對(duì)技術(shù)和關(guān)鍵人力資源的依賴性較高，*集團(tuán)應(yīng)該考慮與相關(guān)高校、科研院所和企業(yè)進(jìn)行合資，組建相應(yīng)的參股和控股子公司，以整合更多、更好的技術(shù)和人力資源。4、

6、模具制造業(yè)務(wù)模具制造業(yè)務(wù)是核心業(yè)務(wù)液壓機(jī)械的前向一體化業(yè)務(wù)，模具制造是與液壓機(jī)產(chǎn)品高度相關(guān)的一項(xiàng)業(yè)務(wù)，將液壓機(jī)制造銷售與配套模具的制造銷售相結(jié)合，為用戶提供更為系統(tǒng)全面的解決方案，既符合液壓機(jī)用戶市場(chǎng)的需求特點(diǎn)，也符合液壓機(jī)行業(yè)未來(lái)的演化趨勢(shì)。由于模具業(yè)務(wù)專業(yè)性很強(qiáng)，對(duì)技術(shù)和關(guān)鍵人力資源的依賴性較高，所以如果集團(tuán)開(kāi)展該項(xiàng)業(yè)務(wù)，應(yīng)該考慮尋找具備關(guān)鍵資源的企業(yè)，以參股或控股形式成立子公司，這樣可以縮短對(duì)該業(yè)務(wù)的摸索時(shí)間，降低開(kāi)展該業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)。5、零部件制造業(yè)務(wù)目前該業(yè)務(wù)主要從事汽車發(fā)動(dòng)機(jī)連桿的制造，該業(yè)務(wù)的來(lái)源具有一定的歷史原因，是在液壓機(jī)為核心的業(yè)務(wù)組合之外存在的一項(xiàng)多元化業(yè)務(wù)，與核心業(yè)務(wù)的相關(guān)

7、性較低，資源共享性較差，是應(yīng)該控制性發(fā)展的業(yè)務(wù)。由于零部件加工制造業(yè)務(wù)較大程度受制于下游企業(yè)，所以未來(lái)應(yīng)該考慮引入戰(zhàn)略投資者，尤其應(yīng)該重點(diǎn)考慮引入下游企業(yè)作為戰(zhàn)略性投資者，將該業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)閰⒐勺庸?，或者出售該業(yè)務(wù)；6、帶鋸制造業(yè)務(wù)帶鋸制造業(yè)務(wù)雖然與核心業(yè)務(wù)同屬于機(jī)械行業(yè)，在市場(chǎng)和用戶方面具有一定的相關(guān)性，但兩項(xiàng)業(yè)務(wù)所依賴的核心技術(shù)卻存在較大差異，尤其是技術(shù)的共享性差，所以應(yīng)該保持現(xiàn)有的參股子公司的管控形式。7、設(shè)備再制造業(yè)務(wù)與機(jī)器設(shè)備相關(guān)的售后服務(wù)業(yè)務(wù)，不僅對(duì)核心業(yè)務(wù)的支撐作用不容忽視，而且該業(yè)務(wù)具有較大的發(fā)展空間。就中短期來(lái)看，*應(yīng)該將售后服務(wù)業(yè)務(wù)定位成為液壓機(jī)制造和銷售業(yè)務(wù)提供支持的一項(xiàng)重

8、要職能活動(dòng)，不求盈利，只求微利或不虧。但就長(zhǎng)期來(lái)看，除維修、維護(hù)等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)外，技術(shù)咨詢、設(shè)備改造、再制造等業(yè)務(wù)具有良好的發(fā)展空間。集團(tuán)以參股形式組建的海占力公司，未來(lái)應(yīng)該將其業(yè)務(wù)重點(diǎn)定位在技術(shù)咨詢、設(shè)備改造、再制造等業(yè)務(wù)領(lǐng)域，而安裝、調(diào)試、三包期內(nèi)的維修、維護(hù)等活動(dòng)，中短期內(nèi)應(yīng)該考慮以售后服務(wù)部為主體，以保證售后服務(wù)對(duì)核心業(yè)務(wù)的支撐。 將以上分析匯總，可以將*機(jī)械集團(tuán)未來(lái)各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間的主要關(guān)系和相應(yīng)的治理形式總結(jié)如下表：業(yè)務(wù)組合與核心業(yè)務(wù)的關(guān)系目前的治理形式未來(lái)的治理形式液壓機(jī)械制造核心業(yè)務(wù)內(nèi)部業(yè)務(wù)全資子公司鑄造業(yè)務(wù)相關(guān)度高全資子公司全資子公司數(shù)控設(shè)備制造相關(guān)度高參股子公司參股或控股子公司模具

9、制造相關(guān)度較高控股子公司參股或控股子公司零部件制造高度不相關(guān)內(nèi)部業(yè)務(wù)參股子公司（或出售）帶鋸制造核心技術(shù)不相關(guān)參股子公司參股子公司設(shè)備再制造相關(guān)參股子公司參股子公司集團(tuán)對(duì)全資子公司、控股子公司和參股子公司實(shí)施管控時(shí)，由于股權(quán)結(jié)構(gòu)和治理形式的差異，管控實(shí)施的方式和力度會(huì)存在差異。原則上講集團(tuán)對(duì)下屬子公司的管控，都必須通過(guò)子公司的董事會(huì)來(lái)發(fā)揮影響力，另外子公司的章程約定，以及經(jīng)理團(tuán)隊(duì)的選擇，也將影響集團(tuán)對(duì)子公司的管控。但是，真正影響子公司控制力的，是投資各方所擁有的獨(dú)特資源（包括有形和無(wú)形資源）的價(jià)值和稀缺程度，誰(shuí)擁有的資源更獨(dú)特、更有價(jià)值、更稀缺，誰(shuí)對(duì)該業(yè)務(wù)的話語(yǔ)權(quán)和影響力就大。技術(shù)、專利或者市

10、場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，而非僅僅是資金，都在決定投資各方的話語(yǔ)權(quán)和控制權(quán)。*集團(tuán)戰(zhàn)略的核心是不斷獲得和積累這些獨(dú)特而稀缺的資源，以提高集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)力和控制力。第二部分：分析影響管控模式選擇的多種因素一、集分權(quán)問(wèn)題是集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)的核心1、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合是企業(yè)保持統(tǒng)一性和靈活性的客觀要求1) 集權(quán)體現(xiàn)的是企業(yè)統(tǒng)一性的要求，即只有實(shí)行必要的集權(quán)，才能實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)與指揮，實(shí)現(xiàn)對(duì)人、財(cái)、物等各種經(jīng)營(yíng)資源的統(tǒng)一調(diào)配，保證各單位圍繞企業(yè)的統(tǒng)一目標(biāo)行動(dòng)一致。2) 在實(shí)行必要的集權(quán)的同時(shí)，保證一定程度的分權(quán)，體現(xiàn)的是增強(qiáng)企業(yè)靈活性和適應(yīng)性的要求。它有利于發(fā)揮企業(yè)各單位的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，使其能夠根據(jù)復(fù)雜多變的實(shí)際情

11、況，迅速而正確地做出反應(yīng)。3) 只有將集權(quán)和分權(quán)結(jié)合起來(lái)，才能適應(yīng)社會(huì)化大生產(chǎn)和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)對(duì)企業(yè)管理提出的客觀要求，才能使企業(yè)既保持統(tǒng)一性又具有靈活性。2、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合是保證企業(yè)內(nèi)部權(quán)利平衡的要求1) 就集權(quán)而言，它有利于統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指揮，加強(qiáng)對(duì)中下層組織的控制，這對(duì)于貫徹落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略，合理利用企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源，提高企業(yè)整體效益，具有重要意義，但是，集權(quán)也會(huì)限制中下層管理人員的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，加重高層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)荷，還會(huì)影響全面型管理人才的培養(yǎng)。2) 實(shí)行分權(quán)，好處是能夠克服集權(quán)的上述缺點(diǎn)，然而，這又容易產(chǎn)生偏離企業(yè)整體目標(biāo)的本位主義傾向，使各分權(quán)單位之間的協(xié)調(diào)發(fā)生困難，有損于企業(yè)整體效益的提高。

12、3) 只有將集權(quán)和分權(quán)結(jié)合起來(lái)，才能企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益與短期利益，以及整體利益與局部利益的平衡問(wèn)題。二、影響企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)程度的主要因素對(duì)于一個(gè)企業(yè)，是集權(quán)程度高一些好，還是低一些好，主要依據(jù)影響集權(quán)與分權(quán)程度的客觀因素來(lái)確定，這些因素主要有以下幾個(gè)方面。1、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)有的企業(yè)產(chǎn)品單一，更新?lián)Q代速度慢，生產(chǎn)過(guò)程連續(xù)性強(qiáng)，實(shí)行大量生產(chǎn)，由于其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各環(huán)節(jié)之間的協(xié)作和聯(lián)系十分緊密，客觀上要求集中經(jīng)營(yíng)、統(tǒng)一管理，企業(yè)高層就應(yīng)集權(quán)多些；有的企業(yè)從事跨行業(yè)多種經(jīng)營(yíng)，產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)差別大，市場(chǎng)和銷售渠道各不相同，在這種情況下，只有加大分權(quán)程度，才能使不同產(chǎn)品的生產(chǎn)單位能夠根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)靈活經(jīng)

13、營(yíng)。2、環(huán)境條件由于企業(yè)所處的行業(yè)、經(jīng)營(yíng)資源的供應(yīng)、面對(duì)的市場(chǎng)、使用的技術(shù)等等存在差異，其環(huán)境有的復(fù)雜多變，不確定性程度高；有的則對(duì)較為簡(jiǎn)單穩(wěn)定，不確定性程度低。環(huán)境越是不確定，決策者越難以獲得準(zhǔn)確而可靠的環(huán)境信息，越難以把握外部條件的變化方向與速度，因而生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)就越大。顯然，為了使企業(yè)下屬單位能夠及時(shí)抓住機(jī)會(huì)，避開(kāi)風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)整個(gè)企業(yè)的發(fā)展，必須加大分權(quán)程度才行。而那些環(huán)境較為簡(jiǎn)單穩(wěn)定的企業(yè)，則可以提高集權(quán)程度。3、企業(yè)戰(zhàn)略類型戰(zhàn)略不同，將對(duì)企業(yè)集權(quán)與分權(quán)產(chǎn)生直接影響。例如，從總體上看，企業(yè)根據(jù)特定環(huán)境和自身?xiàng)l件，可以采取穩(wěn)定型、增長(zhǎng)型和收縮型等不同態(tài)勢(shì)的戰(zhàn)略。穩(wěn)定型戰(zhàn)略有利于提高企業(yè)集

14、權(quán)程度。實(shí)行收縮型戰(zhàn)略，也必須加強(qiáng)企業(yè)高層的集權(quán)。與這兩種戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)相反，增長(zhǎng)型戰(zhàn)略則要求擴(kuò)大分權(quán)，以便充分發(fā)揮下屬單位生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，為企業(yè)開(kāi)拓更多、更大的市場(chǎng)。4、企業(yè)規(guī)模p企業(yè)規(guī)模越大，經(jīng)營(yíng)管理越復(fù)雜，要作的決策就越多；同時(shí)由于管理層次和部門增多，使得橫向協(xié)調(diào)越困難，高層也越不容易及時(shí)掌握基層情況。因此，若決策權(quán)過(guò)于集中，就會(huì)延誤決策時(shí)間，降低決策效率，還會(huì)因情況不明而決策失誤。所以，規(guī)模大的企業(yè)，一般都需要不同程度地?cái)U(kuò)大分權(quán)。5、企業(yè)的管理水平p有些企業(yè)經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期發(fā)展，形成了一整套適合自己情況的管理方式、制度和方法，各方面和各單位的管理水平都較高，這就為增加分權(quán)的內(nèi)容和程度提供了

15、有利條件；反之，由若干企業(yè)合并而成的公司，如果它們的管理水平參差不齊，有的單位管理基礎(chǔ)較差，為了保證整個(gè)公司步調(diào)一致、協(xié)同動(dòng)作，就需要加強(qiáng)集權(quán)，待情況好轉(zhuǎn)后，再適當(dāng)分權(quán)。6、企業(yè)的信息化水平p控制技術(shù)的先進(jìn)性是反映企業(yè)管理水平高低的一個(gè)重要標(biāo)志。在生產(chǎn)自動(dòng)化和擁有電子計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)的條件下，專業(yè)管理和作業(yè)管理將大大簡(jiǎn)化，這就為企業(yè)高度集權(quán)提供了優(yōu)越的物質(zhì)技術(shù)條件。同一行業(yè)、同等規(guī)模的企業(yè)，如不具備這種條件，就只能適當(dāng)分權(quán)。7、干部的素質(zhì)和能力p企業(yè)管理水平的高低最終取決于干部條件。如果企業(yè)各級(jí)干部素質(zhì)好，既有經(jīng)驗(yàn)和能力，又有強(qiáng)烈的責(zé)任心和進(jìn)取心，分權(quán)程度自然可以加大；假若相反，企業(yè)極度缺乏

16、優(yōu)秀的管理人才，分權(quán)就會(huì)受到限制。三、不同程度集分權(quán)的三種經(jīng)典集團(tuán)管控模式根據(jù)業(yè)務(wù)的特性和集團(tuán)公司對(duì)集分權(quán)程度的要求不同，集團(tuán)對(duì)下屬子公司的管理控制方式可以概括為三種經(jīng)典的管理模式，即財(cái)務(wù)控制、戰(zhàn)略控制和操作控制。三種管控模式中，集團(tuán)總部職能所涉及的范圍有所不同，具體區(qū)別見(jiàn)下表：在財(cái)務(wù)控制、戰(zhàn)略控制和操作控制三種管控模式中，財(cái)務(wù)控制型管控模式是分權(quán)程度最高的模式，戰(zhàn)略控制型管控模式次之，操作控制型管控模式是最為集權(quán)的管控模式。在實(shí)際的集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)中，往往難以完全區(qū)分以上三種管控模式，而是采用混合型管控模式，比如戰(zhàn)略控制加操作控制的混合模式，以及財(cái)務(wù)控制加戰(zhàn)略控制的混合模式等。企業(yè)內(nèi)外部的眾

17、多因素和條件都會(huì)影響集團(tuán)管控模式的選擇，而且集團(tuán)管控模式的選用是一個(gè)動(dòng)態(tài)調(diào)整的過(guò)程，當(dāng)企業(yè)內(nèi)外部的因素和條件發(fā)生變化時(shí)，集團(tuán)管控的模式要跟隨變化，方能實(shí)現(xiàn)總部與下屬子公司的協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間的協(xié)同，強(qiáng)化集團(tuán)的整體競(jìng)爭(zhēng)能力。然而，靜態(tài)地分析影響集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)程度的多個(gè)因素也是必要的。 參照以上影響企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集分權(quán)程度的主要因素，結(jié)合*目前的實(shí)際，對(duì)*公司管控模式選擇的綜合分析評(píng)價(jià)如下圖所示：*管控模式選擇因素影響的分析評(píng)價(jià)圖根據(jù)以上分析評(píng)價(jià)發(fā)現(xiàn)，*集團(tuán)適合選擇的管控模式應(yīng)該是基于集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的“戰(zhàn)略管控”模式，集團(tuán)或母公司的職權(quán)和子公司的職權(quán)需要重新進(jìn)行界定，以明確不同管理層級(jí)

18、的責(zé)、權(quán)、利，以及明確集團(tuán)或母公司對(duì)子公司的關(guān)鍵控制點(diǎn)。四、*機(jī)械集團(tuán)管控機(jī)制設(shè)計(jì)的原則依據(jù)集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)的相關(guān)理論和實(shí)踐，結(jié)合*的戰(zhàn)略背景和實(shí)際情況，在*機(jī)械集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)中，有以下原則需要把握：1、公司法是集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)與實(shí)施的基本法，集團(tuán)管控模式的設(shè)計(jì)必須符合公司法的相關(guān)規(guī)定；2、對(duì)全資、控股和參股子公司的管控模式采取差別對(duì)待的方式，將財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略和操作三個(gè)層面的管控進(jìn)行輕重結(jié)合；3、保持總部的戰(zhàn)略性控制和子公司的經(jīng)營(yíng)性獨(dú)立，實(shí)現(xiàn)集權(quán)和分權(quán)的靜態(tài)和動(dòng)態(tài)平衡；4、明確集團(tuán)、子公司和車間的角色定位，明晰集團(tuán)、子公司和車間的職責(zé)和職能5、實(shí)現(xiàn)責(zé)任、權(quán)力和利益三者之間的匹配，以及不同責(zé)、權(quán)、

19、利在集團(tuán)總部、子公司和車間三級(jí)之間的合理分布；6、堅(jiān)持在年度計(jì)劃基礎(chǔ)上的全面預(yù)算管理，以計(jì)劃和預(yù)算作為事前控制的關(guān)鍵，設(shè)立計(jì)劃和預(yù)算外支出的控制流程和關(guān)鍵控制點(diǎn)；7、保持集團(tuán)總部對(duì)子公司財(cái)務(wù)的控制，尤其是對(duì)投資、融資、分配等方面的控制；8、保持集團(tuán)總部對(duì)子公司關(guān)鍵人事權(quán)的控制，尤其是對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)班子、財(cái)務(wù)經(jīng)理的任用、指導(dǎo)、考評(píng)和獎(jiǎng)懲權(quán)的控制；9、堅(jiān)持事前、事中和事后控制相結(jié)合，通過(guò)報(bào)告和審計(jì)等方式，確保子公司經(jīng)營(yíng)過(guò)程透明和陽(yáng)光，相關(guān)經(jīng)營(yíng)信息能夠真實(shí)、及時(shí)和全面地傳遞到總部；10、堅(jiān)持對(duì)子公司階段性經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)和改善指導(dǎo)，及時(shí)兌現(xiàn)對(duì)子公司管理層的獎(jiǎng)懲；第三部分：集團(tuán)總部和子公司的角色定位與具

20、體職能描述一、集團(tuán)不同層級(jí)的角色定位在選定集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的“戰(zhàn)略管控”作為*機(jī)械集團(tuán)的管控模式后，需要對(duì)集團(tuán)總部和子公司的角色進(jìn)行定位，并具體描述總部和子公司的職能。未來(lái)*機(jī)械的集團(tuán)總部應(yīng)該定位為投資中心，主要對(duì)凈資產(chǎn)投資回報(bào)率負(fù)責(zé)；集團(tuán)下屬的子公司定位為利潤(rùn)中心，對(duì)銷售收入和利潤(rùn)負(fù)責(zé)；子公司下屬車間和部門定位為成本中心，對(duì)產(chǎn)值和成本費(fèi)用率負(fù)責(zé)。三個(gè)管理層級(jí)的相互關(guān)系如下圖：集團(tuán)總部作為戰(zhàn)略投資中心的角色，凈資產(chǎn)回報(bào)率成為集團(tuán)關(guān)注的最重要的指標(biāo)。為了達(dá)成凈資產(chǎn)回報(bào)率的階段目標(biāo)，集團(tuán)總部主要負(fù)責(zé)核心業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)組合的選擇，負(fù)責(zé)每項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展目標(biāo)和節(jié)奏的制定與控制，負(fù)責(zé)合理運(yùn)用財(cái)務(wù)杠桿，同時(shí)還需要

21、對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的一些關(guān)鍵控制點(diǎn)進(jìn)行管控。角色的定位決定了集團(tuán)總部的職能，同時(shí)也影響子公司的職能界定。 依據(jù)對(duì)集團(tuán)、子公司及其下屬車間部門的職能定位，可以對(duì)*機(jī)械集團(tuán)未來(lái)的組織結(jié)構(gòu)框架規(guī)劃如下：未來(lái)的*機(jī)械集團(tuán)，其集團(tuán)總部主要負(fù)責(zé)集團(tuán)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、資金籌集與管理、人力資源、審計(jì)監(jiān)察等職能，這些職能的決策，需要一些專業(yè)人士的支持，這些專業(yè)人士可能來(lái)源于企業(yè)內(nèi)部的相關(guān)部門，也可能來(lái)源于企業(yè)外部相關(guān)領(lǐng)域的專家。由專業(yè)人士組成的專門委員會(huì)，是非常設(shè)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)協(xié)助集團(tuán)總裁進(jìn)行專項(xiàng)的決策。 比如可以在集團(tuán)層面設(shè)立戰(zhàn)略投資委員會(huì)、經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)、業(yè)績(jī)考評(píng)委員會(huì)，對(duì)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)

22、的事前、事中和事后的相關(guān)事項(xiàng)進(jìn)行決策。進(jìn)一步的細(xì)分還可以設(shè)立質(zhì)量管理委員會(huì)、技術(shù)委員會(huì)、安全管理委員會(huì)等非常設(shè)機(jī)構(gòu)，協(xié)助集團(tuán)高層進(jìn)行專項(xiàng)決策。 集團(tuán)董事會(huì)、總裁、專業(yè)委員會(huì)、集團(tuán)管理部門，以及子公司之間的關(guān)系示意如下：二、集團(tuán)總部的具體職能集團(tuán)總部作為戰(zhàn)略投資中心的角色，主要職能是負(fù)責(zé)戰(zhàn)略決策、資源保障、關(guān)鍵人事、目標(biāo)制定、過(guò)程指導(dǎo)、控制督促、業(yè)績(jī)考評(píng)等內(nèi)容，具體包括以下內(nèi)容：1、戰(zhàn)略管理¨ 制定集團(tuán)公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)的整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃；¨ 審批和控制各子公司業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃；¨ 兼并、收購(gòu)，以及大型項(xiàng)目的投資決策；2、人力資源管理¨ 制定集團(tuán)持續(xù)發(fā)展所需的

23、人力資源總體規(guī)劃；¨ 制定招聘、培訓(xùn)、考核、激勵(lì)和晉升的基本流程、規(guī)范和制度；¨ 子公司高層管理人員的培養(yǎng)、業(yè)績(jī)考核和任免；¨ 集團(tuán)總部各部門負(fù)責(zé)人的培養(yǎng)、業(yè)績(jī)考核和任免；¨ 子公司財(cái)務(wù)經(jīng)理的培養(yǎng)、工作考評(píng)和任免；3、績(jī)效管理¨ 制定子公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)任務(wù)書(shū)并對(duì)其經(jīng)營(yíng)結(jié)果進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲；¨ 制定整個(gè)集團(tuán)的薪酬管理辦法和薪資標(biāo)準(zhǔn)；¨ 審批子公司內(nèi)部的業(yè)績(jī)考核與激勵(lì)獎(jiǎng)懲辦法；¨ 制定集團(tuán)總部各部門績(jī)效考評(píng)辦法并對(duì)各部門實(shí)施考評(píng)；4、新產(chǎn)品和新技術(shù)研發(fā)¨ 制定集團(tuán)持續(xù)發(fā)展所需的新產(chǎn)品和新技術(shù)研發(fā)的總體規(guī)劃；&#

24、168; 制定年度新產(chǎn)品和新技術(shù)研發(fā)的實(shí)施計(jì)劃和預(yù)算；¨ 領(lǐng)導(dǎo)、組織和協(xié)調(diào)各項(xiàng)新產(chǎn)品、新技術(shù)研發(fā)計(jì)劃的實(shí)施；¨ 對(duì)子公司新的制造技術(shù)和工藝的研發(fā)進(jìn)行指導(dǎo)和評(píng)價(jià)；5、財(cái)務(wù)管控¨ 集中管理集團(tuán)及下屬子公司的投資和融資活動(dòng)；¨ 審批子公司年度計(jì)劃和預(yù)算草案，制定集團(tuán)整體工作計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算；¨ 對(duì)子公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督和控制；¨ 集團(tuán)整體資金的集中分配、使用監(jiān)管和調(diào)劑；¨ 制定集團(tuán)統(tǒng)一采用的會(huì)計(jì)制度及會(huì)計(jì)政策；¨ 督促、檢查和考評(píng)子公司對(duì)會(huì)計(jì)制度及會(huì)計(jì)政策的執(zhí)行情況；¨ 通過(guò)財(cái)務(wù)的獨(dú)立報(bào)告系

25、統(tǒng)定期報(bào)告子公司經(jīng)營(yíng)情況；¨ 協(xié)調(diào)多個(gè)子公司之間的業(yè)務(wù)關(guān)系，制定各個(gè)子公司之間關(guān)聯(lián)交易的價(jià)格和結(jié)算方式；6、招投標(biāo)管理¨ 審批子公司和集團(tuán)各部門的物資和設(shè)備采購(gòu)計(jì)劃；¨ 通過(guò)信息收集與供應(yīng)商考評(píng)建立各個(gè)門類物資設(shè)備的合格供應(yīng)商資源庫(kù)；¨ 通過(guò)招投標(biāo)管理部門，對(duì)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需物質(zhì)進(jìn)行統(tǒng)一的招投標(biāo)；7、專項(xiàng)職能管理¨ 制定指導(dǎo)子公司市場(chǎng)、采購(gòu)、人力、財(cái)務(wù)、質(zhì)量、安全、成本等專項(xiàng)活動(dòng)的方針、原則、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和流程；¨ 審批子公司各項(xiàng)管理制度，并定期通過(guò)專項(xiàng)檢查確保制度的有效實(shí)施；8、過(guò)程管理與審計(jì)監(jiān)察¨ 設(shè)立相應(yīng)的報(bào)告和報(bào)表制度

26、，督促子公司定期報(bào)告生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況；¨ 對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)過(guò)程進(jìn)行定期和不定期的審計(jì)和監(jiān)察，確保經(jīng)營(yíng)信息真實(shí)；¨ 定期組織經(jīng)營(yíng)績(jī)效分析會(huì)，對(duì)子公司階段性經(jīng)營(yíng)結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)和指導(dǎo)；9、品牌宣傳與公共關(guān)系¨ 品牌管理和集團(tuán)層面的品牌宣傳；¨ 集團(tuán)發(fā)展所需的各種公共關(guān)系的建立與維護(hù)。三、集團(tuán)下屬子公司的具體職能集團(tuán)下屬子公司作為利潤(rùn)中心的角色，其主要職能應(yīng)該包括以下內(nèi)容：1、戰(zhàn)略、計(jì)劃和預(yù)算¨ 子公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃草案的制定并提交集團(tuán)戰(zhàn)略投資部審批；¨ 集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃的貫徹和實(shí)施；¨ 審批和匯編下屬車間和部門的年度工作計(jì)劃和相應(yīng)的預(yù)算；

27、¨ 編制子公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算草案并提交集團(tuán)財(cái)務(wù)計(jì)劃部審批；¨ 執(zhí)行和控制集團(tuán)公司審批后的年度計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算¨ 完成集團(tuán)公司通過(guò)年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任書(shū)下達(dá)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；2、人力資源與績(jī)效管理¨ 制定子公司人力資源規(guī)劃和年度人力資源發(fā)展計(jì)劃并提交集團(tuán)審批；¨ 子公司發(fā)展所需的各類人力資源的招聘、培養(yǎng)、提高和評(píng)價(jià)；¨ 根據(jù)總部制定的薪資標(biāo)準(zhǔn)和薪酬管理辦法確定各級(jí)人員的薪酬；¨ 制定子公司各級(jí)人員的業(yè)績(jī)考核與激勵(lì)辦法并提交集團(tuán)人力資源部審批；¨ 依照集團(tuán)審批的業(yè)績(jī)考核與激勵(lì)辦法對(duì)各級(jí)人員工作績(jī)效進(jìn)行考評(píng)；3、專項(xiàng)職能管理

28、¨ 在集團(tuán)相應(yīng)的方針、原則、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范指導(dǎo)下，制定市場(chǎng)、采購(gòu)、人力、質(zhì)量、安全、成本等專項(xiàng)活動(dòng)的管理制度并提交集團(tuán)制造管理部審批。¨ 嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)制造管理部審批的各項(xiàng)管理制度、并接受集團(tuán)的各項(xiàng)檢查；¨ 編制生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需的原材料和設(shè)備采購(gòu)計(jì)劃并報(bào)集團(tuán)招投標(biāo)管理部；¨ 負(fù)責(zé)實(shí)施物資計(jì)劃銜接、提貨運(yùn)輸、結(jié)算和倉(cāng)儲(chǔ)管理等采購(gòu)相關(guān)的作業(yè)；¨ 在業(yè)務(wù)范圍內(nèi)進(jìn)行市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、客戶管理與產(chǎn)品銷售；¨ 生產(chǎn)制造過(guò)程的質(zhì)量、成本、安全和工期的管理；¨ 子公司內(nèi)部各車間和部門的資源協(xié)調(diào)和工作協(xié)調(diào)4、新產(chǎn)品、工藝和技術(shù)開(kāi)發(fā)¨ 參加集團(tuán)技術(shù)研發(fā)

29、部組織的新產(chǎn)品、新技術(shù)開(kāi)發(fā)，承擔(dān)相應(yīng)開(kāi)發(fā)工作；¨ 負(fù)責(zé)研究和創(chuàng)新生產(chǎn)和制造所需的新工藝、新技術(shù)；5、經(jīng)營(yíng)信息報(bào)告¨ 根據(jù)要求定期向集團(tuán)相應(yīng)部門報(bào)告生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)情況；¨ 接受和配合集團(tuán)公司組織的審計(jì)和監(jiān)察活動(dòng)第四部分：集團(tuán)對(duì)關(guān)鍵控制點(diǎn)的管控機(jī)制的框架一、重點(diǎn)管控的領(lǐng)域和內(nèi)容華潤(rùn)集團(tuán)的管控模式是目前國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)管控比較成功的范例，華潤(rùn)集團(tuán)的管控被總結(jié)為“6S體系管控體系”，具體包括六個(gè)管控體系，即業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系、全面預(yù)算體系、管理報(bào)告體系、內(nèi)部審計(jì)體系、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系和經(jīng)理人考核體系。這六個(gè)管控體系體現(xiàn)了集團(tuán)總部對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元的事前、事中、事后三個(gè)階段的管控。首先，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

30、體系和全面預(yù)算體系主要針對(duì)子公司的業(yè)務(wù)方向、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、年度計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算的管控，屬于事前控制；其次，管理報(bào)告體系和內(nèi)部審計(jì)體系主要針對(duì)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的信息報(bào)告和信息真實(shí)性的控制，使子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程對(duì)于總部是透明的和陽(yáng)光的，屬于事中控制；最后，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系和經(jīng)理人考核體系主要針對(duì)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)結(jié)果進(jìn)行管控，全面評(píng)價(jià)子公司階段性生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的結(jié)果，并將該結(jié)果與激勵(lì)機(jī)制掛鉤。借鑒華潤(rùn)的集團(tuán)管控成功的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合*機(jī)械的實(shí)際，選定*機(jī)械集團(tuán)的關(guān)鍵控制領(lǐng)域包括戰(zhàn)略與投資、計(jì)劃與預(yù)算、人事與績(jī)效、流程與制度、經(jīng)營(yíng)信息報(bào)告、以及審計(jì)與監(jiān)察等幾個(gè)方面。二、具體管控方式和機(jī)制1、戰(zhàn)略與投資管控：¨

31、; 集團(tuán)總部的戰(zhàn)略管理主要決定各個(gè)子公司發(fā)展哪些業(yè)務(wù)、規(guī)模多大、階段目標(biāo)是什么、發(fā)展的節(jié)奏和速度怎樣，所以集團(tuán)的戰(zhàn)略控制是業(yè)務(wù)層面的。主要由集團(tuán)董事會(huì)和經(jīng)營(yíng)管理層在戰(zhàn)略投資部門和專業(yè)委員會(huì)的協(xié)助下進(jìn)行決策。¨ 子公司主要在集團(tuán)總部界定的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)，決定開(kāi)發(fā)、制造和銷售哪些產(chǎn)品，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)下達(dá)的目標(biāo)，所以子公司的戰(zhàn)略決策是產(chǎn)品層面的。主要由子公司董事會(huì)和經(jīng)營(yíng)管理層在相關(guān)部門協(xié)助下進(jìn)行決策。¨ 集團(tuán)的投資決策權(quán)應(yīng)該由集團(tuán)公司統(tǒng)一運(yùn)用，集團(tuán)明確規(guī)定由集團(tuán)公司把握集團(tuán)的投資方向、投資規(guī)模，各子公司一律沒(méi)有投資權(quán)。¨ 子公司在限定的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)進(jìn)行擴(kuò)大再生產(chǎn)性質(zhì)的投資，應(yīng)該在

32、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算中提前提出，計(jì)劃和預(yù)算外的該類投資需要通過(guò)總部制定的專門流程進(jìn)行審批。2、年度工作計(jì)劃與預(yù)算控制：¨ 全面計(jì)劃管理是推行全面預(yù)算管理的重要基礎(chǔ)，集團(tuán)總部要求子公司必須對(duì)子公司的新技術(shù)和工藝的研發(fā)、人力資源發(fā)展、制造能力提升、質(zhì)量管理改進(jìn)、成本費(fèi)用控制、采購(gòu)作業(yè)、市場(chǎng)拓展和產(chǎn)品銷售等方面的工作制定并提交詳細(xì)的計(jì)劃，報(bào)集團(tuán)相應(yīng)部門審批和備案。¨ 在全面計(jì)劃的基礎(chǔ)上，集團(tuán)總部要求子公司對(duì)年度計(jì)劃所涉及的各項(xiàng)工作提供詳細(xì)的預(yù)算，報(bào)集團(tuán)相應(yīng)部門審批和備案。¨ 在年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)計(jì)劃部主要負(fù)責(zé)報(bào)告和控制子公司計(jì)劃和預(yù)算的執(zhí)行情況，重大事項(xiàng)需

33、要報(bào)告集團(tuán)總裁，并組織集團(tuán)的相應(yīng)部門和委員會(huì)進(jìn)行研究和討論，形成整改決議，要求子公司落實(shí)整改。3、財(cái)務(wù)控制機(jī)制¨ 集團(tuán)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理采用委派制、財(cái)務(wù)直線管理制、財(cái)務(wù)工作獨(dú)立報(bào)告制，子公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理的編制屬于集團(tuán)財(cái)務(wù)部，其選拔、考評(píng)和任免權(quán)歸集團(tuán)董事會(huì)。¨ 集團(tuán)統(tǒng)一管理子公司的投資和融資行為，集團(tuán)對(duì)子公司的固定資產(chǎn)購(gòu)置、資產(chǎn)處置、對(duì)外融資擁有最終的決策權(quán)；¨ 集團(tuán)總部對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)收益的使用和調(diào)配擁有最終的決策權(quán)，子公司的利潤(rùn)分配由集團(tuán)公司統(tǒng)一支配調(diào)度或采用高比率上繳等辦法達(dá)到統(tǒng)一調(diào)度目的。¨ 集團(tuán)總部集中對(duì)外融資，籌融到的資金通過(guò)內(nèi)部銀行方式，以內(nèi)部

34、投資或貸款向子公司提供資金；¨ 集團(tuán)總部統(tǒng)一管理子公司之間的關(guān)聯(lián)交易，制定內(nèi)部交易價(jià)格、交易方式和結(jié)算方式；¨ 集團(tuán)總部通過(guò)設(shè)立內(nèi)部結(jié)算中心的方式，對(duì)全集團(tuán)的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)進(jìn)行嚴(yán)密的監(jiān)控。如果不設(shè)立內(nèi)部結(jié)算中心，則總部通過(guò)為子公司設(shè)定存款限額，對(duì)超出限額部分有調(diào)度權(quán)。¨ 集團(tuán)制定統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度及會(huì)計(jì)政策，并督促、檢查和考評(píng)子公司的執(zhí)行情況；¨ 集團(tuán)財(cái)務(wù)部設(shè)定子公司經(jīng)營(yíng)過(guò)程的應(yīng)收賬款控制指標(biāo)，設(shè)定子公司年末應(yīng)收賬款余額控制指標(biāo)；同時(shí)財(cái)務(wù)部設(shè)定子公司單筆業(yè)務(wù)所留應(yīng)收款的最高控制性比例，剛性約束每筆交易的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，高于應(yīng)收款的最高控制性比例的合同，需要通過(guò)總部制定的

35、專門流程進(jìn)行審批。¨ 集團(tuán)財(cái)務(wù)部設(shè)定子公司產(chǎn)品的最低銷售價(jià)格，低于底線價(jià)格的合同需要通過(guò)總部制定的專門流程進(jìn)行審批。最低銷售價(jià)格由集團(tuán)財(cái)務(wù)部管理和調(diào)整。人事控制：¨ 集團(tuán)人力資源部主要有四個(gè)關(guān)鍵的職能：一是對(duì)關(guān)鍵崗位人力資源的選拔、考評(píng)和管控；二是對(duì)子公司的業(yè)績(jī)考評(píng)和薪酬政策進(jìn)行管控；三是制定整個(gè)集團(tuán)的薪酬體系；四是制定集團(tuán)發(fā)展的人力資源需求規(guī)劃和計(jì)劃并督促子公司實(shí)施。¨ 集團(tuán)公司按照出資比例任免派駐子公司的董事會(huì)成員或直接任免子公司的董事長(zhǎng)。¨ 子公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理職位人選，由子公司董事長(zhǎng)提名，董事會(huì)集體決策。集團(tuán)部門負(fù)責(zé)人的人選，由分管副總裁提名，

36、集團(tuán)總裁審批。¨ 為加強(qiáng)對(duì)子公司的控制，全資和控股子公司的財(cái)務(wù)主管人員由集團(tuán)公司統(tǒng)一委派。¨ 子公司車間主任、部門經(jīng)理職位人選，由子公司分管副總提名、子公司班子討論，報(bào)子公司總經(jīng)理審批。¨ 子公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、關(guān)鍵崗位（子公司部門經(jīng)理及以上崗位）的編制由子公司總經(jīng)理建議，子公司董事會(huì)審批。¨ 全資和控股子公司需要制定人力資源規(guī)劃報(bào)集團(tuán)人力資源部審批，以明確在子公司不同發(fā)展階段的人力資源需求的數(shù)量和結(jié)構(gòu)。¨ 每個(gè)經(jīng)營(yíng)年度，全資和控股子公司需要向集團(tuán)人力資源部申報(bào)本年度的人力資源計(jì)劃，以確定本年度子公司的人員編制，該編制為控制性指標(biāo)，原則上子公司不

37、能突破該編制計(jì)劃增加人員。¨ 全資和控股子公司的人員招聘和辭退，由子公司按照集團(tuán)人力資源部規(guī)定的招聘和辭退流程，在編制控制范圍內(nèi)自行開(kāi)展。新招聘人員的能力和素質(zhì)，需符合崗位說(shuō)明書(shū)所描述的內(nèi)容?？?jī)效與薪酬控制機(jī)制¨ 集團(tuán)業(yè)績(jī)考評(píng)委員會(huì)在財(cái)務(wù)計(jì)劃部等部門的支持下，制定全資和控股子公司的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)任務(wù)書(shū)，約定子公司要達(dá)成的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，以及考評(píng)和獎(jiǎng)懲辦法；¨ 集團(tuán)通過(guò)財(cái)務(wù)的獨(dú)立報(bào)告體系，了解子公司的階段性經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，并對(duì)階段性經(jīng)營(yíng)結(jié)果進(jìn)行提醒、指導(dǎo)、督促和控制。¨ 年度經(jīng)營(yíng)結(jié)束時(shí)，由集團(tuán)業(yè)績(jī)考評(píng)委員會(huì)在財(cái)務(wù)計(jì)劃部等部門的支持下，對(duì)全資和控股子公司的年度經(jīng)營(yíng)結(jié)果進(jìn)行考評(píng)并對(duì)經(jīng)營(yíng)班子實(shí)施相應(yīng)的獎(jiǎng)懲；¨ 子公司的年度工資總額，包括固定工資和績(jī)效工資，必須與子公司的經(jīng)營(yíng)績(jī)效掛鉤，實(shí)行勞效工資制；¨ 集團(tuán)人力資源部負(fù)責(zé)制定整個(gè)集團(tuán)的薪酬管理辦法和薪資標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)不同崗位和職級(jí)的固