曾利雅的畢業(yè)論文正稿

1、肇慶工商職業(yè)技術(shù)學(xué)院畢業(yè)設(shè)計(jì)（論 文）題目供應(yīng)鏈管理對(duì)連鎖企業(yè)重要性研究 系 (部)工商管理系專業(yè)連鎖經(jīng)營管理班級(jí)07連鎖經(jīng)營管理姓名曾利雅指導(dǎo)老師呂匡純系主任邱立軍2010年 3月4日供應(yīng)鏈管理對(duì)連鎖企業(yè)的重要性研究摘  要連鎖企業(yè)作為一種現(xiàn)代化的商業(yè)模式和組織形式，具有極強(qiáng)的生命力和廣闊的發(fā)展前景。目前各大連鎖企業(yè)都已得到了快速的發(fā)展，但在發(fā)展的同時(shí)亦面臨著激烈的市場競爭局面。各大連鎖企業(yè)在自身采購、供應(yīng)鏈關(guān)系、物品配送、庫存管理、信息處理、客戶服務(wù)等方面都存在一些或大或小的問題。如果建立了有效的供應(yīng)鏈管理，連鎖企業(yè)將大大減少運(yùn)營成本，提高效率，謀求更好發(fā)展；反之，將導(dǎo)致企業(yè)走向

2、沒落，退出市場。關(guān)鍵詞： 供應(yīng)鏈管理； 連鎖企業(yè)； 成本； 效率； 發(fā)展；目 錄前 言 1一、供應(yīng)鏈管理概述 1 （一）供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理的定義 1 （二）供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)、載體及內(nèi)容 1-2二、連鎖企業(yè)物流配送現(xiàn)狀2 （一）連鎖企業(yè)物流配送方式 2 1.建立企業(yè)自有物流配送中心 2 2.由供應(yīng)商代理物流 3 3.采用第三方物流 3 （二）連鎖企業(yè)物流配送存在的問題 3 1.小規(guī)模限制規(guī)模效益 3 2.落后的物流管理觀念 3 3.統(tǒng)一配送率不高 3-4 4.信息共享程度低 4 5.缺乏有效的合作機(jī)制 4三、連鎖企業(yè)怎樣實(shí)施供應(yīng)鏈管理 4 （一）連鎖企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理的三大模式 4 1.

3、0;產(chǎn)權(quán)維系型供應(yīng)鏈模式5 2. 契約維系型供應(yīng)鏈模式5 3. 管理維系型供應(yīng)鏈模式62. 物流運(yùn)作模式不同63. 現(xiàn)代供應(yīng)鏈的資金流的傳遞方式與傳統(tǒng)供應(yīng)鏈不同6（三）連鎖企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理應(yīng)注意的問題 7 1. 明確目標(biāo)市場7 2. 各企業(yè)建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系7 3. 利用先進(jìn)的信息系統(tǒng)以整合和優(yōu)化供應(yīng)鏈的運(yùn)作7 4. 集中精力打造供應(yīng)鏈的核心競爭力7四、案例分析 7（一）沃爾瑪供應(yīng)鏈管理的卓越 7 1.顧客需求管理 82.供應(yīng)商關(guān)系管理 83.物流配送體系管理 9 4.供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)管理 9（二）看李寧如

4、何打造“敏感”供應(yīng)鏈10 1.品牌策略轉(zhuǎn)型 10-11 2.供應(yīng)鏈上的新定位 11-133.數(shù)據(jù)提升效率 13-15小 結(jié) 15參考文獻(xiàn) 16致 謝 17前 言供應(yīng)鏈管理(SCM)應(yīng)用是在企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，它把公司的制造過程、庫存系統(tǒng)和供應(yīng)商產(chǎn)生的數(shù)據(jù)合并在一起，從一個(gè)統(tǒng)一的視角展示產(chǎn)品建造過程的各種影響因素。SCM以其靈活性和上市速度而聞名，幫助管理人員有效分配資源，最大限度提高效率和減少工作周期。供應(yīng)鏈管理是對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈上涉及各個(gè)參與、組織和部門的物流、信息流、資金流、業(yè)務(wù)流及貿(mào)易伙伴關(guān)系等，開展計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制等方面的集成管理，務(wù)求以最低的供應(yīng)鏈成本，向消費(fèi)

5、者或客戶提供最大益處。如何在物流配送中應(yīng)用供應(yīng)鏈管理，在激烈的競爭中站住腳步，是連鎖企業(yè)應(yīng)考慮的關(guān)鍵。一、供應(yīng)鏈管理概述 （一）供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理的定義     供應(yīng)鏈(Supply Chain，簡稱SC),就是由供應(yīng)商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等構(gòu)成的物流網(wǎng)絡(luò)。同一企業(yè)可能構(gòu)成這個(gè)網(wǎng)絡(luò)的不同組成節(jié)點(diǎn)，但更多的情況下是由不同的企業(yè)構(gòu)成這個(gè)網(wǎng)絡(luò)中的不同節(jié)點(diǎn)。比如，在某個(gè)供應(yīng)鏈中，同一企業(yè)可能既在制造商、倉庫節(jié)點(diǎn)，又在配送中心節(jié)點(diǎn)等占有位置。     供應(yīng)鏈管理(Supply Chain

6、60;Management,簡稱SCM)就是指對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)、操作、控制和優(yōu)化的各種活動(dòng)和過程，其目標(biāo)是要將顧客所需的正確的產(chǎn)品（Right Product）能夠在正確的時(shí)間（Right Time）、按照正確的數(shù)量（Right Quantity）、正確的質(zhì)量（Right Quality）和正確的狀態(tài)（Right Status）送到正確的地點(diǎn)（Right Place）即“6R”，并使總成本最小。   （二） 供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)、載體及內(nèi)容     供應(yīng)鏈

7、管理的目標(biāo)是以更完整的產(chǎn)品組合，滿足不斷增長的市場需求；持續(xù)不斷地提高企業(yè)在市場上的領(lǐng)先地位；縮短供應(yīng)鏈完成周期和供給與消費(fèi)的市場距離，實(shí)現(xiàn)快速與有效反應(yīng)；不斷降低整個(gè)供應(yīng)鏈的成本和總費(fèi)用。     供應(yīng)鏈管理的載體是計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)( Intranet和Internet)和物流配送中心。 供應(yīng)鏈管理包括戰(zhàn)略管理和運(yùn)作管理兩個(gè)層面。從運(yùn)作管理層面來說，主要涉及到四個(gè)主要領(lǐng)域：供應(yīng)（Supply）、生產(chǎn)計(jì)劃（Schedule Plan）、物流（Logistics）、需求（Demand）。供應(yīng)鏈管理是以同步化、集成化生產(chǎn)計(jì)劃為指導(dǎo)，以各種技

8、術(shù)為支持，尤其以Internet/Intranet為依托，圍繞供應(yīng)、生產(chǎn)作業(yè)、物流（主要指制造過程）、滿足需求來實(shí)施的。在以上四個(gè)領(lǐng)域的基礎(chǔ)上，可以將供應(yīng)鏈管理細(xì)分為職能領(lǐng)域和輔助領(lǐng)域。職能領(lǐng)域主要包括產(chǎn)品工程、產(chǎn)品技術(shù)保證、采購、生產(chǎn)控制、庫存控制、倉儲(chǔ)管理、分銷管理。而輔助領(lǐng)域主要包括客戶服務(wù)、制造、設(shè)計(jì)工程、會(huì)計(jì)核算、人力資源、市場營銷。 二、連鎖企業(yè)物流配送現(xiàn)狀 （一） 連鎖企業(yè)物流配送方式    我國擁有眾多的大中型企業(yè)，面對(duì)競爭的挑戰(zhàn)，物流社會(huì)化的進(jìn)程也逐漸加快，其中連鎖企業(yè)的物流配送體系建設(shè)仍處于初級(jí)階段，現(xiàn)行的配送方式也相對(duì)落后，這為連鎖

9、企業(yè)的發(fā)展造成了巨大障礙。實(shí)踐證明，連鎖經(jīng)營的發(fā)展離不開物流配送，合理的物流配送使連鎖經(jīng)營中的統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配貨、統(tǒng)一價(jià)格得以實(shí)現(xiàn)，能否建立高度專業(yè)化、社會(huì)化的物流配送中心，關(guān)系到連鎖經(jīng)營的規(guī)模效益能否充分發(fā)揮。建立高效的物流配送中心是連鎖經(jīng)營急需解決的問題。     從調(diào)查的情況看，目前連鎖企業(yè)物流配送方式有以下幾類。 1.建立企業(yè)自有物流配送中心   相當(dāng)數(shù)量的連鎖企業(yè)是從傳統(tǒng)的副食品公司、蔬菜公司、糧店以及其他配套網(wǎng)點(diǎn)的基礎(chǔ)上建立起來的，這些企業(yè)自身擁有場地、設(shè)施、設(shè)備、人員等建立配送中心的資源和基礎(chǔ)。但從總體看，目前

10、這些物流配送中心的一部分信息化和機(jī)械化程度還比較低，主要依賴于手工操作，配送效率和對(duì)店鋪的反應(yīng)速度較低。 2.由供應(yīng)商代理物流     這種配送方式一般運(yùn)用于某些單店經(jīng)營品種較多，而某些商品采購規(guī)模較大且供應(yīng)商配送能力較強(qiáng)的超市，這些企業(yè)一般由總部確定統(tǒng)一的供應(yīng)商，店鋪向供應(yīng)商要貨，由供應(yīng)商直接將商品配送到店鋪。     這種由供應(yīng)商直接配送優(yōu)點(diǎn)在于：大大降低連鎖企業(yè)成本和運(yùn)作的復(fù)雜性，因此一般來說，中小型連鎖企業(yè)主要依賴供應(yīng)商提供商品配送，但這樣的配送運(yùn)作成本高，且配送對(duì)店鋪的響應(yīng)速度受到供應(yīng)商物流水平的限制，同

11、時(shí)也依賴于店鋪和供應(yīng)商信息交流的效率高低。 3.采用第三方物流     我國目前制造商使用第三方物流的較多，其產(chǎn)品通過第三方物流公司送到零售商的配送中心或區(qū)域性中心。零售連鎖行業(yè)采用第三方物流的并不多，但也有一些連鎖超市在嘗試使用第三方物流（二）  連鎖企業(yè)物流配送存在的問題 1.小規(guī)模限制規(guī)模效益   盡管目前國內(nèi)眾多零售企業(yè)都在積極發(fā)展連鎖經(jīng)營，但規(guī)模普遍偏小，組織化程度低。由于區(qū)域內(nèi)零售企業(yè)的連鎖經(jīng)營尚未形成規(guī)模效應(yīng)，致使連鎖經(jīng)營的優(yōu)勢(shì)無法體現(xiàn)，而實(shí)現(xiàn)這一優(yōu)勢(shì)的物流配送體系也就難以發(fā)揮出應(yīng)有的效能，兩者之間還沒有形成相

12、輔相成的良性互動(dòng)關(guān)系。外商投資企業(yè)在中華大區(qū)的不斷發(fā)展壯大，先進(jìn)信息物流技術(shù)的運(yùn)用是國內(nèi)連鎖企業(yè)應(yīng)學(xué)習(xí)借鑒的。  2.落后的物流管理觀念 許多連鎖企業(yè)普遍缺乏對(duì)物流在經(jīng)營戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)層次的綜合運(yùn)作能力，在不斷追求規(guī)模擴(kuò)張時(shí)，只重視前臺(tái)門店的擴(kuò)張，而忽視了物流配送體系的建設(shè)，出現(xiàn)了在前臺(tái)店鋪數(shù)量不斷增長的同時(shí)，企業(yè)總利潤卻在不斷下降的趨勢(shì)。目前一些大型連鎖企業(yè)紛紛熱衷于建立自己的物流配送體系。一些在物流方面毫無擅長的連鎖企業(yè)開始自辦物流，還有一些企業(yè)仍依靠自己原有的儲(chǔ)運(yùn)力量。連鎖企業(yè)自辦物流，投資大，增加了企業(yè)的經(jīng)營成本。 3.統(tǒng)一配送率不高 目前，連鎖企業(yè)配送規(guī)模均較小，尚未形成規(guī)模優(yōu)

13、勢(shì)，絕大多數(shù)配送中心沒有達(dá)到經(jīng)濟(jì)配送的規(guī)模，70%的人員、設(shè)施處于閑置狀態(tài)，配送成本偏高。不統(tǒng)一配送說明沒有統(tǒng)一進(jìn)貨，而不統(tǒng)一進(jìn)貨則也就喪失了連鎖經(jīng)營的根基。在成本、質(zhì)量、效率方面大大降低，致使企業(yè)運(yùn)營不能統(tǒng)一規(guī)范。 4.信息共享程度低有些已經(jīng)應(yīng)用了信息技術(shù)的連鎖企業(yè)卻把它掌握的信息作為私有財(cái)產(chǎn)，不與供應(yīng)商共享，使得供應(yīng)商無法獲得連鎖企業(yè)的庫存和銷售信息，結(jié)果商品成本提高，連鎖企業(yè)的商品競爭力也就降低了。在企業(yè)內(nèi)部，單就運(yùn)營和采購來看，兩者信息不能充分共享，同樣導(dǎo)致了缺貨的嚴(yán)重。 5.缺乏有效的合作機(jī)制  在與供應(yīng)商的關(guān)系上，許多連鎖企業(yè)堅(jiān)持利益對(duì)立的心態(tài)。為了獲利，拼命擠壓上游供應(yīng)

14、商的利潤空間，與供應(yīng)商之間形成異常緊張的競爭關(guān)系。在利益方面，連鎖企業(yè)往往無休止地追求自己單方面利益的最大化，忽視了與供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，爭取“雙贏”的戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系。連鎖企業(yè)和供應(yīng)商的關(guān)系如此緊張，必定不能本著互信互惠的原則，建立長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系，也導(dǎo)致了企業(yè)物流管理的低效，從而影響企業(yè)的更多贏利。    三、連鎖企業(yè)怎樣實(shí)施供應(yīng)鏈管理    供應(yīng)鏈管理實(shí)現(xiàn)的技術(shù)和方法包括供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略問題、核心信息技術(shù)、供應(yīng)鏈管理技術(shù)和方法等幾個(gè)方面。供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略問題包括培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力、進(jìn)行業(yè)務(wù)外包、建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系等。核心信息

15、技術(shù)包括標(biāo)識(shí)代碼標(biāo)準(zhǔn)體系、條碼技術(shù)、射頻識(shí)別技術(shù)、EDI技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)。供應(yīng)鏈管理技術(shù)和方法包括企業(yè)資源計(jì)劃、第三方物流、計(jì)算機(jī)輔助訂貨、POS系統(tǒng)、貨架優(yōu)化、快速反應(yīng)（QR）、高效客戶反應(yīng)（ECR）等。 （一）連鎖企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理的三大模式  連鎖企業(yè)在以消費(fèi)者需求為導(dǎo)向的供應(yīng)鏈上處于得天獨(dú)厚的地位。實(shí)施供應(yīng)鏈管理的前提條件是要深刻理解供應(yīng)鏈管理的內(nèi)涵。連鎖企業(yè)供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵在于運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)將商品流通各環(huán)節(jié)聯(lián)結(jié)起來，形成一個(gè)緊密合作的利益共同體。要實(shí)施供應(yīng)鏈管理，連鎖企業(yè)首先必須進(jìn)一步完善和優(yōu)化內(nèi)部信息管理系統(tǒng)。其次要建立起統(tǒng)一的供應(yīng)商信息服務(wù)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)與外部供應(yīng)商

16、的有效信息連接。   根據(jù)聯(lián)系的方式和緊密程度不同，可以將連鎖企業(yè)供應(yīng)鏈管理分成3種基本形式。 1.產(chǎn)權(quán)維系型供應(yīng)鏈模式    產(chǎn)權(quán)維系型供應(yīng)鏈模式是指一家企業(yè)通過參股控股的方式，擁有并統(tǒng)一管理若干工廠、批發(fā)機(jī)構(gòu)，控制某種或某類產(chǎn)品的整個(gè)供應(yīng)渠道，實(shí)行從生產(chǎn)經(jīng)批發(fā)到零售的一整套綜合經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)。這是聯(lián)系最緊密的一種供應(yīng)鏈形式。 2.契約維系型供應(yīng)鏈模式  契約維系型供應(yīng)鏈模式是指由連鎖企業(yè)與相關(guān)的生產(chǎn)單位和流通單位，為了取得更大的經(jīng)濟(jì)效益，以契約形式維系起來的一種商品供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。這種模式較產(chǎn)權(quán)維系型模式要松散一些，但因有合同的約束，其關(guān)系也

17、有一定的穩(wěn)定性。英國著名的馬莎百貨集團(tuán)就是這方面的成功典范。馬莎集團(tuán)的供應(yīng)鏈管理已不僅僅局限在已有商品的管理上，而且還不斷開發(fā)新產(chǎn)品。他們根據(jù)顧客對(duì)商品的意見和要求，由自己的技術(shù)開發(fā)部門進(jìn)行創(chuàng)意和設(shè)計(jì)，然后交由制造商進(jìn)行生產(chǎn)和制作，并全部貼上馬莎自有品牌進(jìn)行銷售。馬莎并不自己建廠，也不參股控股關(guān)聯(lián)企業(yè)，而是以契約形式對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)過程進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)控，因此被稱為“沒有工廠的制造商”。這種形式對(duì)于連鎖企業(yè)開發(fā)暢銷產(chǎn)品、實(shí)施自有品牌戰(zhàn)略很有借鑒價(jià)值。3.管理維系型供應(yīng)鏈模式    管理維系型供應(yīng)鏈模式既不同于投資維系而成的供應(yīng)鏈，也不以雙方訂立契約為基礎(chǔ)，而是一家企業(yè)由于規(guī)模

18、大、聲譽(yù)高、實(shí)力強(qiáng)、管理效率高，得到流通環(huán)節(jié)中其他組織的自愿依附，形成較為穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享利潤，充分體現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理的合作機(jī)制。該機(jī)制體現(xiàn)了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系和企業(yè)內(nèi)外資源的集成與優(yōu)化利用。   連鎖企業(yè)通過實(shí)施供應(yīng)鏈管理可達(dá)到準(zhǔn)時(shí)交貨率及統(tǒng)一配送率提高、訂單滿足提前期縮短、生產(chǎn)率及企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)營業(yè)績提高、企業(yè)的庫存降低、現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)周期變少、改善售后服務(wù)水平和提高用戶滿意程度。另外，通過良好的供應(yīng)鏈管理可以在進(jìn)入新市場、開發(fā)新產(chǎn)品、開發(fā)新分銷渠道等方面獲得滿意效果。（二） 連鎖企業(yè)現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的不同同傳統(tǒng)供應(yīng)鏈相比，現(xiàn)代供應(yīng)鏈?zhǔn)切?/p>

19、息流、物流和資金流三流合一的系統(tǒng)，因此二者主要有以下三個(gè)方面的差別： 1. 信息流通模式不同傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理僅僅是一個(gè)橫向的集成，通過通訊介質(zhì)將預(yù)先指定的供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商和客戶依次聯(lián)系起來。因此供應(yīng)鏈上信息一般是逐級(jí)傳遞的線性移動(dòng)方式。這種逐級(jí)傳遞方式勢(shì)必造成信息傳遞的遲滯和不準(zhǔn)確，進(jìn)而導(dǎo)致物流效率降低，物流成本增加，供應(yīng)鏈的柔性降低。 現(xiàn)代供應(yīng)鏈通過Internet實(shí)現(xiàn)了各單元之間信息系統(tǒng)的無縫集成，提高了信息傳遞的效率和準(zhǔn)確程度。它以核心企業(yè)為中心，供應(yīng)鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)及最終顧客可以核心企業(yè)為中心實(shí)現(xiàn)信息直接交換，提高了各環(huán)節(jié)預(yù)測工作的準(zhǔn)確性和應(yīng)變能力。2. 

20、;物流運(yùn)作模式不同傳統(tǒng)供應(yīng)鏈由于信息共享程度低，成員之間基本上是需求供應(yīng)關(guān)系，因此難以進(jìn)行更深層次的合作，物流渠道無法進(jìn)行更合理的整合，導(dǎo)致了庫存增加和物流效率的低下?，F(xiàn)代供應(yīng)鏈通過促進(jìn)合作伙伴信息的共享，提升了彼此進(jìn)一步合作的能力，增強(qiáng)了合作伙伴間的信任關(guān)系，進(jìn)而必將促進(jìn)對(duì)物流的整合，供應(yīng)鏈成員之間相互利用對(duì)方的物流運(yùn)作能力，物流創(chuàng)新合作將成為趨勢(shì)。 3. 現(xiàn)代供應(yīng)鏈的資金流的傳遞方式與傳統(tǒng)供應(yīng)鏈不同通過Internet的電子支付方式，供應(yīng)鏈企業(yè)之間可以通過銀行的網(wǎng)上支付平臺(tái)實(shí)現(xiàn)快速的資金轉(zhuǎn)賬與結(jié)算。而且隨著物流系統(tǒng)的整合，必將帶動(dòng)商流的整合，屆時(shí)將會(huì)出現(xiàn)資金代結(jié)算等新的合作模式。

21、雖然資金流的流動(dòng)方向依然是沿著供應(yīng)鏈依次向上游企業(yè)流動(dòng)，但資金的流動(dòng)速度將得到顯著的提高。 （三）連鎖企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理應(yīng)注意的問題 1.明確目標(biāo)市場    連鎖企業(yè)需進(jìn)行客戶細(xì)分，發(fā)掘潛在顧客，以市場需求的拉動(dòng)為原動(dòng)力，明確目標(biāo)市場，通過個(gè)性化的方式進(jìn)行客戶聯(lián)系或促銷，評(píng)估每項(xiàng)活動(dòng)的有效性及回報(bào)。 2.各企業(yè)建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系    供應(yīng)鏈管理注重總的物流成本與用戶服務(wù)水平之間的關(guān)系，為此要把供應(yīng)鏈各個(gè)職能部門有機(jī)地結(jié)合在一起，還要各企業(yè)緊密結(jié)合，從而最大限度地發(fā)揮出供應(yīng)鏈整體的力量，達(dá)到供應(yīng)鏈企業(yè)群體獲益的目的。 

22、0;    3.利用先進(jìn)的信息系統(tǒng)以整合和優(yōu)化供應(yīng)鏈的運(yùn)作    為從供應(yīng)鏈上獲得優(yōu)勢(shì)，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，企業(yè)要把先進(jìn)的核心信息技術(shù)，如RF、GIS、GPS、條形碼技術(shù)、EDI技術(shù)等，作為支持供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)運(yùn)行的基礎(chǔ)，并且要隨著技術(shù)的發(fā)展，隨時(shí)向更先進(jìn)的技術(shù)推進(jìn)。現(xiàn)代連鎖企業(yè)物流要求供應(yīng)鏈上的要素同步，做到采購、運(yùn)輸、庫存、配送及供應(yīng)商、用戶營銷信息的一體化，追求整個(gè)配送渠道的最高效率。      4.集中精力打造供應(yīng)鏈的核心競爭力    市場競爭的策略最明顯的變化就是基于

23、時(shí)間的競爭和價(jià)值鏈及價(jià)值讓渡系統(tǒng)管理或基于價(jià)值的供應(yīng)鏈管理，因此，企業(yè)可通過推行自律機(jī)制，集中精力打造供應(yīng)鏈的核心競爭力，來降低成本，增加利潤和銷售額，更好的了解競爭對(duì)手，提高顧客滿意度，企業(yè)內(nèi)部部門之間的業(yè)績差距也可以得到縮小，提高企業(yè)的整體競爭力。 四、案例分析（一） 沃爾瑪供應(yīng)鏈管理的卓越21世紀(jì)，是信息技術(shù)日益發(fā)達(dá)的年代，也是行業(yè)不能離開信息技術(shù)而單獨(dú)發(fā)展的時(shí)代。過來人，給其他連鎖企業(yè)提供了一條思路，借助現(xiàn)代發(fā)達(dá)的信息技術(shù)，通過完善供應(yīng)鏈管理來發(fā)展，而這個(gè)過來人是沃爾瑪“一個(gè)企業(yè)只有具備了先進(jìn)的管理模式和經(jīng)營理念，才能夠獲得不可阻擋的威力”。正是供應(yīng)鏈管理的率先引入，沃爾瑪才能夠成功的

24、不斷推進(jìn)“天天平價(jià)”的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，為從價(jià)格上戰(zhàn)勝群雄，統(tǒng)一零售業(yè)掃除后顧之憂。沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理從四個(gè)方面體現(xiàn)出它的卓越：1.顧客需求管理“對(duì)于一個(gè)志在長遠(yuǎn)的優(yōu)秀企業(yè)來說，一個(gè)好的為顧客創(chuàng)造價(jià)值的理念，就猶如一顆好的種子”，沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓這樣說。沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理是典型的拉動(dòng)式供應(yīng)鏈管理，即以最終顧客的需求為驅(qū)動(dòng)力，系統(tǒng)集成度較高，信息交換迅速，反應(yīng)敏捷。沃爾瑪創(chuàng)造顧客的經(jīng)營實(shí)踐表現(xiàn)在一方面千方百計(jì)為顧客省錢，讓消費(fèi)者滿意，另一方面專注于他人忽視的市場，創(chuàng)造需求?！邦櫩陀肋h(yuǎn)是對(duì)的”是沃爾瑪?shù)拿恳粋€(gè)員工必須遵循的金玉良言，“三米微笑原則”、“日落原則”、“比滿意更滿意原則”

25、等是公司對(duì)每一個(gè)員工的要求。正是這種時(shí)刻把顧客需要放在第一位，善待顧客的優(yōu)良服務(wù)品質(zhì)，以及在價(jià)格上為顧客創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)營戰(zhàn)略，使沃爾瑪贏得了顧客的信任，并帶來了巨大的回報(bào)。 2.供應(yīng)商關(guān)系管理供應(yīng)商參與了企業(yè)價(jià)值鏈的形成過程，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營效益有著舉足輕重的影響，建立戰(zhàn)略性的合作伙伴關(guān)系是供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)，沃爾瑪與寶潔的產(chǎn)銷聯(lián)盟正是這樣雙贏的典范。與供貨企業(yè)的和諧關(guān)系，使沃爾瑪始終能夠保持長期穩(wěn)定的廉價(jià)貨源。同時(shí)，這些產(chǎn)品也不會(huì)因?yàn)榈蛢r(jià)而導(dǎo)致質(zhì)量下降，因?yàn)槲譅柆斢H自參與了幫助企業(yè)降低生產(chǎn)成本的努力。一方面供應(yīng)商的產(chǎn)品只要能賣到沃爾瑪，就不需要進(jìn)場費(fèi)和保證金，而且程序簡單，承諾一致；另一方面沃爾瑪為

26、關(guān)鍵供應(yīng)商在店內(nèi)安排適當(dāng)空間，讓供應(yīng)商自行設(shè)計(jì)布置自己商品的展示區(qū)，旨在店內(nèi)造成更吸引、更專業(yè)化的購物環(huán)境；另外沃爾瑪還會(huì)免費(fèi)為供應(yīng)商提供信息管理系統(tǒng)的軟件支持。在為供應(yīng)商提供應(yīng)有幫助和支持的同時(shí)，沃爾瑪也對(duì)供應(yīng)商制訂一系列規(guī)范并督促他們遵守，包括沃爾瑪對(duì)供應(yīng)商自身的報(bào)酬、工作時(shí)間、歧視權(quán)利、工作環(huán)境、環(huán)境問題和機(jī)密性等方面的標(biāo)準(zhǔn)和要求沃爾瑪?shù)膶?shí)踐證明，零售企業(yè)和它的供應(yīng)商之間并不是永遠(yuǎn)處于不可調(diào)和的利害相爭之中，在供應(yīng)商與零售商之間建立共生共榮的伙伴關(guān)系，以相互合作來實(shí)現(xiàn)雙方的長期發(fā)展目標(biāo)是可以做到的。 3.物流配送體系管理沃爾瑪?shù)那叭慰偛么笮l(wèi)·格拉斯這樣說：“配送設(shè)施是沃爾瑪成功

27、的關(guān)鍵之一，如果說我們有什么比別人干得好的話，那就是配送中心”。完善的物流管理系統(tǒng)，使沃爾瑪被稱為零售配送革命的領(lǐng)袖，靈活高效的物流配送使沃爾瑪在激烈的零售業(yè)競爭中技高一籌。其獨(dú)特的配送體系，大大降低了成本，加速了存貨周轉(zhuǎn)，形成了沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜?。沃爾瑪?shù)摹安煌Ａ羲拓洝惫┴浵到y(tǒng)共包括四個(gè)部分：高效的配送中心；迅速的運(yùn)輸系統(tǒng)；先進(jìn)的衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)；連鎖經(jīng)營的流通組織。為合理調(diào)度大規(guī)模的商品采購、庫存、物流和銷售管理，沃爾瑪建立了專門的電腦管理系統(tǒng)、衛(wèi)星定位系統(tǒng)和電視調(diào)度系統(tǒng)，擁有世界一流的先進(jìn)技術(shù)。結(jié)合出色的補(bǔ)貨系統(tǒng)和零售鏈接，沃爾瑪實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品從工廠到商店貨架的“無縫”物流。 4.供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)管理

28、信息共享是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)，有效的供應(yīng)鏈管理離不開信息技術(shù)的可靠支持。山姆·沃爾頓認(rèn)為，信息化對(duì)商業(yè)企業(yè)的影響絕不只是技術(shù)應(yīng)用本身，更重要的是在于它對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)管理方式、營銷規(guī)劃，進(jìn)而整個(gè)企業(yè)管理思想現(xiàn)代化演進(jìn)中的重要影響。沃爾瑪是最早使用信息化管理的零售企業(yè)，也是對(duì)信息通信系統(tǒng)投資最大的企業(yè)。沃爾瑪?shù)碾娮有畔⑼ㄐ畔到y(tǒng)是全美最大的民用系統(tǒng)，甚至超過了電信巨頭美國電報(bào)電話公司。信息技術(shù)的投資強(qiáng)化了沃爾瑪?shù)暮诵膬r(jià)值，使沃爾瑪走上數(shù)字化道路。同時(shí)，沃爾瑪運(yùn)用科技手段促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展為各界樹立了成功的典范。沃爾瑪在全球4000多家店面通過全球網(wǎng)絡(luò)可在1小時(shí)之內(nèi)對(duì)每種商品的庫存、上架、銷售量

29、全部盤點(diǎn)一遍，并通知貨車司機(jī)最新的路況信息，調(diào)整車輛送貨的最佳線路。憑借先進(jìn)的電子信息手段，沃爾瑪做到了商店的銷售與配送保持同步，配送中心與供應(yīng)商運(yùn)轉(zhuǎn)保持一致，使得沃爾瑪超市所售貨物在價(jià)格上占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，成為消費(fèi)者的重要選擇對(duì)象。通過供應(yīng)鏈管理運(yùn)作，沃爾瑪大幅減少了商品庫存，節(jié)約了管理費(fèi)用，簡化了采購程序，提高了工作效率，降低了運(yùn)營成本，而且與供應(yīng)商建立了長期穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系，形成了各方共贏的局面，最終成就了自己的零售王國。（二） 看李寧如何打造“敏感”供應(yīng)鏈在05年NBA全明星賽期間，吳先勇一直在美國籃球界四處奔走，作為李寧公司的市場總監(jiān)，他在尋找合適的NBA球員做李寧的品牌代言人，以期在

30、將來的NBA比賽中，觀眾可以看到自己喜歡的球員穿著李寧牌的籃球鞋。一個(gè)月后，李寧與NBA簽約的消息在業(yè)界傳得沸沸揚(yáng)揚(yáng)。根據(jù)與NBA簽定的協(xié)議，李寧可以運(yùn)用許可的NBA球員進(jìn)行廣告宣傳，另外，雙方還將在中國展開一系列推廣籃球的活動(dòng)。與熱鬧的市場宣傳活動(dòng)相比，李寧公司的另一項(xiàng)重要舉動(dòng)顯得非常低調(diào)，這就是隨后進(jìn)行的供應(yīng)鏈管理項(xiàng)目招標(biāo)。據(jù)說，在2005年完成基礎(chǔ)性工作后，李寧公司會(huì)在2006年追求整個(gè)供應(yīng)鏈對(duì)客戶需求的滿意程度，而目前所做的招標(biāo)工作正是李寧在科學(xué)供應(yīng)鏈管理方式上的積極探索。在其運(yùn)營副總經(jīng)理郭建新看來，將供應(yīng)鏈建設(shè)成為能夠有力支撐品牌發(fā)展的基礎(chǔ)能力，是李寧公司為應(yīng)對(duì)細(xì)分的專業(yè)體育用品市場

31、所做的最好努力。1.品牌策略轉(zhuǎn)型2004年上市前期，華爾街日?qǐng)?bào)的一篇報(bào)道戳到了李寧公司的痛處，這篇報(bào)道揶揄李寧的產(chǎn)品是在“休閑”和“運(yùn)動(dòng)”之間搖擺不定的“二五仔”，言語間可以看出對(duì)李寧品牌發(fā)展策略不清晰的諷刺之意。而到了今年3月18日，李寧有限公司和美國職業(yè)籃球協(xié)會(huì)（NBA）正式宣布簽約成為戰(zhàn)略合作伙伴，一個(gè)運(yùn)動(dòng)的李寧的形象開始逐漸清晰起來。根據(jù)協(xié)議，李寧的籃球及品牌活動(dòng)將出現(xiàn)在面向全國直播的NBA比賽過程中以及NBA的官方網(wǎng)站上。這是李寧繼贊助西班牙籃球隊(duì)后沖擊專業(yè)籃球領(lǐng)域的又一舉措，這意味著李寧可以利用NBA在中國的巨大市場影響力及媒體資源來推動(dòng)李寧品牌及鞋類產(chǎn)品。當(dāng)越來越多的人意識(shí)到運(yùn)動(dòng)

32、裝只宜運(yùn)動(dòng)，而不再穿著一身運(yùn)動(dòng)服出入各種場合的時(shí)候，李寧也開始認(rèn)識(shí)到專業(yè)的體育運(yùn)動(dòng)用品才是未來體育用品市場的主流。除了跑步之外，籃球被定為李寧公司的核心發(fā)展方向。事實(shí)上從2003年開始，李寧公司就有意識(shí)地贊助了一些專業(yè)的體育運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目，比如中國的CUBA （中國大學(xué)生籃球聯(lián)賽），以樹立自己專業(yè)體育運(yùn)動(dòng)品牌的形象。除了在品牌營銷上尋求突破外，李寧公司還在產(chǎn)品鏈的前端研發(fā)階段施力。2004年它分別與美國EXETER研發(fā)公司和R&D設(shè)計(jì)事務(wù)所合作，致力于李寧運(yùn)動(dòng)鞋核心技術(shù)的研發(fā)和設(shè)計(jì)工作。2004年11月，香港設(shè)計(jì)研發(fā)中心（李寧體育科技發(fā)展有限公司）成立，集中負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)李寧牌服裝產(chǎn)品。李寧還和香

33、港中文大學(xué)人體運(yùn)動(dòng)科學(xué)系合作，對(duì)李寧公司生產(chǎn)的運(yùn)動(dòng)鞋的力學(xué)特性進(jìn)行運(yùn)動(dòng)生物力學(xué)測試，建立專業(yè)運(yùn)動(dòng)員的腳型數(shù)據(jù)庫，對(duì)專業(yè)運(yùn)動(dòng)特征進(jìn)行數(shù)據(jù)搜集和分析，以進(jìn)一步提高產(chǎn)品的專業(yè)性和舒適度。從這些舉動(dòng)不難看出，李寧正在做準(zhǔn)備，以應(yīng)對(duì)細(xì)分的專業(yè)體育用品成為主流的趨勢(shì)。在擁有了中國最大的體育用品分銷網(wǎng)絡(luò)后，面對(duì)中國年平均增長率為20%的體育產(chǎn)品市場，李寧非常清楚，逐漸明晰的專業(yè)化市場定位，已經(jīng)不是傳統(tǒng)意義上的競爭策略所能支撐的。“現(xiàn)在的競爭已經(jīng)是供應(yīng)鏈之間的競爭”，郭建新說，只有將供應(yīng)鏈建設(shè)成為能夠有力支撐品牌發(fā)展的基礎(chǔ)能力，李寧才能從容應(yīng)對(duì)細(xì)分的專業(yè)體育用品的市場需求。2.供應(yīng)鏈上的新定位為了應(yīng)對(duì)市場變化

34、及新的品牌定位，李寧公司從供應(yīng)鏈管理的角度也給自己重新定位，這就是資源的管理者和分配者。 李寧公司一直以來都是outsourcing（外包）型企業(yè)，基本上沒有自己的工廠，原材料通過合作伙伴生產(chǎn)成成品再由李寧公司銷售出去。今年，李寧還打算把自有的加工廠也分拆出去，將自己的主要工作方向完全集中到管理性工作上來，對(duì)供應(yīng)鏈上的所有資源進(jìn)行管理和分配。對(duì)李寧公司來說，對(duì)供應(yīng)鏈的管理，其實(shí)就是對(duì)需求的管理。李寧公司的經(jīng)營模式很像做期貨：產(chǎn)品設(shè)計(jì)出來后，先開訂貨會(huì)，經(jīng)銷商來下訂單。訂單來了之后，李寧發(fā)給加工廠，加工廠進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、合并、編號(hào)、計(jì)算成本后，再發(fā)給材料供應(yīng)商、輔料商，然后由物流供應(yīng)商配合流通工作。“

35、這里面很多交接的過程實(shí)際是在浪費(fèi)時(shí)間，”郭建新說，“需求管理好的（公司），有一個(gè)基礎(chǔ)平臺(tái)，經(jīng)銷商可以直接登錄到臺(tái)上自己去拿訂單?！狈b鞋類市場流行趨勢(shì)變化快，生命周期短，很少有一種產(chǎn)品是今年賣了明年還能接著賣的。李寧現(xiàn)在已有2萬種不同款式、色碼的服裝、鞋、帽、便裝、套服等產(chǎn)品，在國內(nèi)市場上推出新品的頻率非常高。而且現(xiàn)在消費(fèi)者的要求越來越高，可選擇性也越來越多。因此，幾經(jīng)權(quán)衡之下，市場敏感型的供應(yīng)鏈成為李寧公司供應(yīng)鏈管理的核心。要鍛造市場敏感型的供應(yīng)鏈，其核心因素在于其供應(yīng)鏈反應(yīng)速度，這一直是李寧公司所追求的。而李寧現(xiàn)有的反應(yīng)速度在業(yè)內(nèi)被認(rèn)為是比較快的，這在李寧公司的物流體系中有很清晰的反映。李

36、寧公司在全國有3個(gè)生產(chǎn)基地，分別位于北京、上海、廣州，而3個(gè)配送中心（DC）也相應(yīng)的設(shè)在長三角、珠三角和北京周邊三個(gè)大區(qū)。產(chǎn)品生產(chǎn)出來后，李寧的物流部門2小時(shí)內(nèi)就能將產(chǎn)品放入本大區(qū)的DC，由DC進(jìn)行貨物的檢配，然后根據(jù)經(jīng)銷商的需求，由區(qū)域的物流公司進(jìn)行配送。在不同的的地區(qū)，李寧公司選擇不同的合作運(yùn)輸公司和倉儲(chǔ)公司來承擔(dān)局部配送工作。李寧的物流供應(yīng)商都是中等規(guī)模的物流公司，這主要是從受重視程度方面來考慮的。大規(guī)模的物流公司操作上有欠靈活，而且層層管理，管理力度上不夠。費(fèi)用高不說，李寧期望的受重視程度也不盡如人意。而選擇中等規(guī)模的物流公司，李寧就可以理直氣壯的要求貨物的首發(fā)地位?，F(xiàn)在李寧的物流分撥

37、效率是3天，比專業(yè)的物流公司還快，在業(yè)內(nèi)相當(dāng)有名。配送等幾個(gè)單一環(huán)節(jié)的高效率顯然不能讓李寧滿意，庫存周轉(zhuǎn)率方面與國際知名品牌的巨大差距讓致力于全球市場的李寧心有不甘。耐克、銳步等國際知名品牌的平均庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)為7090天，而李寧公司2004年中期業(yè)績顯示的平均存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)為124天。這不僅反映了公司的后臺(tái)運(yùn)營能力不足，庫存周轉(zhuǎn)率低也意味著占用資金多，降低了資本回報(bào)率。因此，隨著與NBA簽約等品牌國際營銷項(xiàng)目開始運(yùn)作，李寧在供應(yīng)鏈管理上的變革和招標(biāo)也在同步進(jìn)行。李寧認(rèn)為，比較理想的狀態(tài)，是將物流分撥給一家強(qiáng)有力的物流公司，由原材料廠商跟物流公司直線配合，而李寧只是作為需求的管理者負(fù)責(zé)發(fā)放資源，將

38、采購、生產(chǎn)、加工、銷售、物流等各個(gè)環(huán)節(jié)統(tǒng)一調(diào)配管理起來。但是由于目前全國還沒有一家物流公司能夠承擔(dān)全國配送的業(yè)務(wù)，李寧公司現(xiàn)在所做的，是逐步收集現(xiàn)有物流體系的數(shù)據(jù)，以作為將來供應(yīng)鏈管理的依據(jù)。在現(xiàn)有的系統(tǒng)基礎(chǔ)上，李寧公司正在尋求一種新的供應(yīng)鏈的管理系統(tǒng)（SCM）思路，實(shí)現(xiàn)包括原材料供應(yīng)商、OEM工廠、輔料工廠以及物流供應(yīng)商在同一個(gè)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)上交流信息的構(gòu)想。供應(yīng)鏈管理既然是對(duì)需求的管理，就帶有一種預(yù)測的性質(zhì)，盡管不可能做到100%正確，對(duì)需求變化的管理仍然非常重要。而這一平臺(tái)搭建起來后，李寧公司就可以更加有效地管理需求，并通過整合資源提高供應(yīng)鏈對(duì)市場的反應(yīng)速度。3.數(shù)據(jù)提升效率 從2000年引入

39、ERP系統(tǒng)的時(shí)候，李寧公司就開始了供應(yīng)鏈管理的探索。經(jīng)過幾年建設(shè)，現(xiàn)在已經(jīng)打破了原先那種生產(chǎn)總監(jiān)只負(fù)責(zé)生產(chǎn)，物流總監(jiān)只負(fù)責(zé)物流的條塊分割狀態(tài)，而將倉儲(chǔ)、生產(chǎn)、物流、銷售等環(huán)節(jié)都整合在一起，從整條供應(yīng)鏈的角度來進(jìn)行管理。李寧公司是國內(nèi)第一家采用SAP的R/3系統(tǒng)，并附加AFS服裝與鞋業(yè)行業(yè)解決方案的服裝企業(yè)。李寧公司實(shí)行的是OEM生產(chǎn)，產(chǎn)供銷各個(gè)部門的能力相差較大，在企業(yè)信息系統(tǒng)的建設(shè)過程中，李寧公司逐漸了解到，評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的量化，可以有效地提高供應(yīng)鏈的管理效率。郭建新舉了一個(gè)例子：“以前我們對(duì)經(jīng)銷商的管理都是由銷售經(jīng)理決定，貸款差了一兩萬，銷售經(jīng)理簽個(gè)字也就發(fā)了。但上了ERP之后，一切都要系統(tǒng)說了

40、算，非常嚴(yán)格。剛開始經(jīng)銷商不理解，說我的信貸額是200萬，差1萬你就不給發(fā)了？這次差1萬，下次就可能差2萬，時(shí)間長了，就會(huì)形成隱患?！备鶕?jù)銷售回款的歷史記錄，李寧指定經(jīng)銷商信用級(jí)別，通過SAP系統(tǒng)對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行嚴(yán)格的信用管理。一方面達(dá)到了及時(shí)收回資金，降低周轉(zhuǎn)成本，減少利潤損失風(fēng)險(xiǎn)的目的；另一方面，經(jīng)過一段時(shí)間的磨合后，經(jīng)銷商和李寧之間的合作關(guān)系輕松了很多，銷售經(jīng)理已經(jīng)可以專心開拓市場，而不再象以前那樣擔(dān)心對(duì)經(jīng)銷商是否存在厚此薄彼的問題。在2004年以前，郭建新每次去工廠都讓李寧的供應(yīng)商心里七上八下，因?yàn)槟菚r(shí)李寧還沒有引入供應(yīng)商評(píng)估制度，運(yùn)營情況的好壞由李寧這邊的管理人員說了算，供應(yīng)商心里沒底，

41、所以每次郭建新去廠里視察他們都提心吊膽的。這一狀況的改進(jìn)始于去年開始建立的供應(yīng)商評(píng)估制度。李寧對(duì)技術(shù)、開發(fā)、材料、業(yè)務(wù)、QC（品質(zhì)控制）、質(zhì)量管理六個(gè)部門各建立了一個(gè)表格進(jìn)行打分，對(duì)供應(yīng)商的良品率、返工率、成本結(jié)構(gòu)等環(huán)節(jié)定期進(jìn)行評(píng)估，供應(yīng)商的表現(xiàn)有了量化的分析，業(yè)績好壞一目了然，他們心里也有了譜，知道該從哪個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行改進(jìn)?，F(xiàn)在郭建新再去廠里，更多是就操作層面的問題跟供應(yīng)商做溝通。例如，去看看廠商為李寧配置的生產(chǎn)線和資源，看看工人的業(yè)務(wù)素質(zhì)，工作手法是否符合李寧公司規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)等。去年下半年開始實(shí)施的還有供應(yīng)商的退出機(jī)制，以形成供應(yīng)商系統(tǒng)的優(yōu)勝劣汰和良性循環(huán)。經(jīng)過大半年的摸索，李寧公司已經(jīng)基本找到了適合的模式，退出的工廠仍能跟李寧保持比較好的關(guān)系。 退出機(jī)制仍是依據(jù)數(shù)據(jù)分析進(jìn)行的，將交貨率、良品率、品質(zhì)穩(wěn)定性、耒來可發(fā)展性以及李寧在客戶中的排名等各項(xiàng)指標(biāo)的KPI都擺出來，與供應(yīng)商進(jìn)行協(xié)商對(duì)比，達(dá)成共識(shí)后就啟動(dòng)退出程序。第一步退出開發(fā)人員，第二步退出技術(shù)，第三步退出QC，最后結(jié)帳。郭建新說，李寧的退出機(jī)制要做到良好的退出，與合作伙伴做好充分的溝通，評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的量化，可以為李寧和全作伙伴夯實(shí)建立輕松關(guān)系的基