一級(jí)人力師圖表分析題舉例(2011年5月).資料(共12頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上一級(jí)人力師圖表分析題舉例一、以下是某企業(yè)員工離職原因，如圖：請(qǐng)回答下面問題：1、分析員工流失的主要原因？答：?jiǎn)T工離職的原因有薪酬待遇問題、企業(yè)文化氛圍不夠好、工作量不充分、沒有晉升通道。主要原因有薪酬待遇問題和企業(yè)文化氛圍不夠好。2、如果你是該公司人力資源負(fù)責(zé)人，請(qǐng)你結(jié)合人力資源相關(guān)理論分析并提出改進(jìn)措施？答：A 對(duì)于薪酬待遇方面，可以通過薪酬市場(chǎng)調(diào)查，實(shí)現(xiàn)外部公平；通過崗位分析、崗位評(píng)價(jià)調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平；根據(jù)個(gè)人業(yè)績(jī)付出相應(yīng)的報(bào)酬，實(shí)現(xiàn)個(gè)人公平。B 對(duì)于企業(yè)文化氛圍方面，可以通過相應(yīng)的企業(yè)文化和團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面的培訓(xùn)來解決；C 對(duì)于工作量不充分可以通過改進(jìn)崗位

2、設(shè)計(jì)，擴(kuò)大工作范圍（工作擴(kuò)大化、工作豐富化）、工作滿負(fù)荷等來實(shí)現(xiàn)。D 對(duì)于沒有晉升通道可以采取空缺崗位首先采取內(nèi)部招聘制度，或采取內(nèi)部定期競(jìng)聘上崗，也可以通過建立健全管理人員接替模型的方法，建立內(nèi)部科學(xué)的人員接替計(jì)劃，另外建立科學(xué)有效的員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理，也是一種非常好的辦法。二、以下圖表為甲乙本年度考核結(jié)果：8070甲標(biāo)準(zhǔn)乙6050403020100語言能力 學(xué)習(xí)能力 合作精神 協(xié)調(diào)能力 工作質(zhì)量 創(chuàng)新能力備注：分值在50分以上為優(yōu)秀，25分以下為不合格。問題：1、請(qǐng)分別描述甲和乙的考核結(jié)果？答：甲的學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力較優(yōu)秀，而且工作質(zhì)量比較優(yōu)秀，但是語言能力和協(xié)調(diào)能力不好；乙的語言能力、

3、協(xié)調(diào)能力較優(yōu)秀，不過工作質(zhì)量一般，另外學(xué)習(xí)能力、合作精神、創(chuàng)新能力不好。2、如果分別給予甲和乙制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，該如何制定？答：根據(jù)二人考核情況，應(yīng)該制定不同的改進(jìn)計(jì)劃： 對(duì)于甲，工作質(zhì)量比較好，首先肯定原來業(yè)績(jī)，讓其繼續(xù)保持良好的工作業(yè)績(jī)，另外應(yīng)該重點(diǎn)制定語言溝通和團(tuán)隊(duì)協(xié)作方面的改進(jìn)計(jì)劃，重點(diǎn)提高這兩方面的能力，可以為其安排一些團(tuán)隊(duì)協(xié)作方面的培訓(xùn)或工作任務(wù)，讓其與同事共同完成任務(wù)，提高其這兩面的技能。 對(duì)于乙，可以看出其是一個(gè)特別會(huì)說，而做事卻不好的員工，這時(shí)候要肯定其業(yè)績(jī)的同時(shí)，重點(diǎn)嚴(yán)格執(zhí)行起初只定的計(jì)劃目標(biāo)，嚴(yán)格按照目標(biāo)考核，絕不能因?yàn)槿司壓么嫫涔ぷ鳂I(yè)績(jī)，對(duì)其要加強(qiáng)學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力方

4、面的提高，另外對(duì)于合作精神也要加強(qiáng)，而且在團(tuán)隊(duì)中明確其任務(wù)和職責(zé)，獎(jiǎng)懲明確。 三、以下是A、B、C三家公司的薪酬與市場(chǎng)平均水平的對(duì)比圖，其中A公司處于開創(chuàng)階段，B公司處于成熟階段，C公司處于衰退階段。請(qǐng)回答下列問題：1、分析A、B、C三家公司薪酬水平的特點(diǎn)？答：A 公司處于開創(chuàng)階段，工資顯著高于市場(chǎng)平均水平，獎(jiǎng)金稍微高于市場(chǎng)水平，福利略微高于市場(chǎng)水平；B 公司處于成熟階段，工資稍微高于市場(chǎng)平均水平，獎(jiǎng)金稍微高于市場(chǎng)水平，福利遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于市場(chǎng)水平；C 處于衰退階段，工資顯著低于市場(chǎng)平均水平，沒有獎(jiǎng)金，福利遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于市場(chǎng)水平；2、試分析三家公司的薪醉策略是否合理？答：企業(yè)的薪酬策略一般有三個(gè)層次的薪酬水

5、平。第一，能夠吸引并保留適當(dāng)員工所必須支付的薪酬水平；第二，企業(yè)有能力支付的薪酬水平；第三，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)所要求的薪酬水平。所以A公司處于開創(chuàng)階段，應(yīng)該采用高彈性薪酬策略，即略微高于市場(chǎng)水平的低基本工資、高獎(jiǎng)金、低福利，這樣既可以節(jié)省資金用于企業(yè)發(fā)展，又可以通過績(jī)效提升個(gè)人的積極性。從圖表中以看出其基本工資過高，績(jī)效部分的獎(jiǎng)金比例稍低。B 公司處于成熟階段，有一定資金積累，可以采取有競(jìng)爭(zhēng)力的基本工資、獎(jiǎng)金、福利，從圖中看出基本工資、獎(jiǎng)金方面略低，沒有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；C 處于衰退階段，可以采取高穩(wěn)定性的薪酬策略，可以采取總體薪酬低于市場(chǎng)平均水平即高基本工資、無獎(jiǎng)金、高福利，從圖中看出基本工資方面略

6、低，不利于員工的穩(wěn)定性，且福利有點(diǎn)過高。四、圖1是某公司不同年齡段員工對(duì)可供自由選擇的薪酬福利的偏好的調(diào)查結(jié)果。這4種不同的薪酬福利費(fèi)用大致相同。它們分別是：A、每周工作時(shí)間從40小時(shí)縮短到37.5小時(shí)而不減少報(bào)酬；B、每月增加100元用于員工的退休基金；C、為員工及其家庭提供相應(yīng)的醫(yī)療保險(xiǎn)；D、每年員工工資的增幅不低于5%。圖1不同年齡階段員工的薪酬福利偏好分析圖 偏好高偏好低問題要求：1、請(qǐng)對(duì)該圖的調(diào)查結(jié)果進(jìn)行分析。答：此調(diào)查結(jié)果分析：人們對(duì)不同薪酬福利類型的偏好程度并不相同，從整體上來說，與縮短每周工作時(shí)間相比，人們更偏好加薪、醫(yī)療保險(xiǎn)、退休基金。不同年齡階段的人們對(duì)同一薪酬福利方案偏好

7、程度不同，其中最為明顯的是年齡較大的人對(duì)退休補(bǔ)貼的偏好較高，而對(duì)其它類型的偏好則相對(duì)比較穩(wěn)定。從圖中D的結(jié)果可以看出，它受到所有人的歡迎，這說明直接薪酬是一種十分重要的激勵(lì)手段。2、此調(diào)查結(jié)果對(duì)企業(yè)薪酬福利設(shè)計(jì)有何啟示？答：?jiǎn)⑹荆和瑯拥男匠旮＠杀居捎谠O(shè)計(jì)的激勵(lì)方式不同，對(duì)不同類型的員工導(dǎo)致的激勵(lì)效果不同。對(duì)全體員工使用單一的薪酬福利制度并不是最好的選擇。影響人們對(duì)不同薪酬福利類型偏好差異的因素是多方面的，不僅包括年齡方面的因素，還需要考慮其它更多的因素。五、圖2是某公司的薪酬等級(jí)圖，該公司處于正常發(fā)展至成熟階段，曲線A是各等級(jí)典型崗位的市場(chǎng)薪酬曲線，曲線B是該公司各等級(jí)的平均薪酬曲線。請(qǐng)回答

8、: 1、該公司的薪酬曲線（B 曲線）有什么特點(diǎn)？會(huì)導(dǎo)致什么后果？答：1）該公司薪酬水平高于其他同類企業(yè)的平均水平；2）低等級(jí)崗位之間的薪酬差距較大；而高等級(jí)崗位之間的薪酬差距較小；3）這可能導(dǎo)致人工成本過高，不利于企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；4）不利于激發(fā)高層次人才的工作積極性。2、該公司應(yīng)當(dāng)保持什么樣的薪酬水平？答：采取有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平，該公司處于正常發(fā)展至成熟階段，應(yīng)該采取接近或高于市場(chǎng)平均水平的薪酬。3、如果要對(duì)該公司的薪酬現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)整，應(yīng)從哪些方面入手？答：降低低等級(jí)崗位的平均薪酬水平，使其接近各等級(jí)崗位的市場(chǎng)薪酬水平，控制公司的總體人工成本；縮小低等級(jí)崗位之間的薪酬差距，擴(kuò)大高等級(jí)崗位之間的

9、薪酬差距，崗位越高，差距應(yīng)當(dāng)越大，以保證薪酬的內(nèi)部激勵(lì)性；低等級(jí)崗位的薪酬檔次應(yīng)當(dāng)多一些，高等級(jí)崗位的薪酬檔次應(yīng)當(dāng)少一些；在調(diào)整時(shí)還要注意在同一薪酬等級(jí)中，高檔次的薪酬差距要大一些，低檔次的薪酬差距要小一些；縮小低等級(jí)崗位的薪酬浮動(dòng)幅度，擴(kuò)大高等級(jí)崗位的薪酬浮動(dòng)幅度以達(dá)到不同崗位的最佳激勵(lì)效果。六、下圖是三個(gè)處于成熟期企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)示意圖，其中豎軸表示薪酬等級(jí)水平的高低，橫軸表示崗位等級(jí)的差異。崗位等級(jí)崗位等級(jí)崗位等級(jí)企業(yè)1薪酬水平薪酬水平薪酬水平企業(yè)2企業(yè)3 根據(jù)上列三個(gè)企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)示意圖，請(qǐng)回答下列問題：1、分別說明三個(gè)企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的特點(diǎn)。答：各企業(yè)的特點(diǎn)描述：企業(yè)1的特點(diǎn)是高級(jí)別崗位與低

10、級(jí)別工作崗位的薪酬水平差距小，各等級(jí)員工的薪酬水平有較大的重疊，各薪酬等級(jí)內(nèi)部各檔次之間的差距相等；企業(yè)2的特點(diǎn)是高級(jí)別崗位的薪酬水平明顯高于低級(jí)別崗位，各等級(jí)之間薪酬水平有適度的沖的，不同薪酬等級(jí)內(nèi)部各檔次之間的差距相等；企業(yè)3的特點(diǎn)是高級(jí)別崗位的薪酬水平明顯高與低級(jí)別崗位。各等級(jí)之間員工的薪酬水平有一定的重疊，低等級(jí)崗位之間的重疊部分較大，等級(jí)內(nèi)各檔次之間的差距相等，且相對(duì)較小，而高等級(jí)崗位之間重疊部分較小，等級(jí)內(nèi)檔次數(shù)相對(duì)較少，各檔次之間差距不等且檔次差距相對(duì)較大。2、對(duì)這三種薪酬設(shè)計(jì)的優(yōu)劣進(jìn)行分析。答：綜合分析：由于崗位級(jí)別較高，崗位之間勞動(dòng)差別越大，工作價(jià)值的差別越大，因此，高級(jí)別崗

11、位之間的薪酬級(jí)差要大一些，而低級(jí)別崗位之間的薪酬級(jí)差要小一些。通常情況下，企業(yè)3相對(duì)合理。企業(yè)1所對(duì)應(yīng)的薪酬設(shè)計(jì)容易導(dǎo)致“大鍋飯“的平均主義，無論是在各薪酬等級(jí)之間還是各薪酬等級(jí)內(nèi)部，均無法對(duì)員工有足夠的激勵(lì)作用。企業(yè)2的薪酬設(shè)計(jì)在各薪酬等級(jí)內(nèi)無法對(duì)員工產(chǎn)生足夠的激勵(lì)作用七、年初，甲公司開始強(qiáng)化績(jī)效考核，對(duì)所有的職能部門實(shí)施了績(jī)效管理制度，并將績(jī)效考核結(jié)果與浮動(dòng)工資直接掛鉤。其中，對(duì)開發(fā)部和營銷部實(shí)行了末位淘汰（連續(xù)三季度排名在最后的一位員工將被辭退）。甲公司每年都會(huì)進(jìn)行員工滿意度調(diào)查，以便為改進(jìn)管理工作提供依據(jù)。滿意度調(diào)查問卷采用5等級(jí)評(píng)分，調(diào)查的緯度分別是：工作認(rèn)可度、工作報(bào)酬、培訓(xùn)與發(fā)展

12、、工作環(huán)境、工作關(guān)系、安全感和信息溝通等7個(gè)方面的內(nèi)容。調(diào)查對(duì)象為公司全體員工，本年與上年的調(diào)查結(jié)果如下圖所示。 1、請(qǐng)根據(jù)圖1、圖2對(duì)該公司本年的員工滿意度狀況進(jìn)行總體分析。答：總體分析：1）能夠指出員工滿意度各維度中最令人滿意的維度和最不令人滿意的維度，最好的兩項(xiàng)是工作環(huán)境和工作關(guān)系，最差的兩項(xiàng)是工作報(bào)酬和安全感。2）結(jié)合去年和今年的調(diào)查結(jié)果，能分析出公司年初實(shí)施的績(jī)效考評(píng)制度和薪酬制度對(duì)員工的工作認(rèn)可度、工作報(bào)酬和安全感這三個(gè)維度影響較大。3）能考慮到部門之間的滿意度結(jié)果可能會(huì)有較大差距。2、對(duì)于圖2中的四個(gè)主要部門的滿意度評(píng)分狀況，你覺得哪些緯度是值得重點(diǎn)分析的（列出2個(gè)來），并說明選

13、擇這些緯度的理由。在這些緯度中，請(qǐng)重點(diǎn)分析營銷部和開發(fā)部的評(píng)分狀況產(chǎn)生的原因。答：對(duì)具體部門的分析：1、一方面要關(guān)注在圖1中評(píng)分較低的維度，同時(shí)也要關(guān)注各部門評(píng)分差距較大的維度。由于實(shí)施了績(jī)效和薪酬改革，部分部門實(shí)施了末位淘汰制，所以，要特別關(guān)注工作認(rèn)可度，工作報(bào)酬和安全感的評(píng)分狀況。2、分析中要提及工作認(rèn)可度，工作報(bào)酬和安全感之間的相互關(guān)系。3、營銷部和開發(fā)部的分析：營銷部：在工作認(rèn)可度上，由于銷售部的業(yè)績(jī)目標(biāo)相對(duì)好量化，所以，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)分和工作結(jié)果能較好的匹配，員工能認(rèn)可這樣的評(píng)分，另外，營銷部的經(jīng)理可能在平時(shí)的部門管理中注意對(duì)員工工作的肯定。所以，營銷部的工作認(rèn)可度得分明顯高于全公司的評(píng)分。

14、由于績(jī)效考核的結(jié)果和浮動(dòng)工資掛鉤，也可能是營銷部工作薪酬滿意度比其他部門高的原因之一，雖然實(shí)施了末位淘汰制，但營銷人員的安全感評(píng)分和全公司的評(píng)分結(jié)果并沒有明顯的差距，說明營銷人員對(duì)這種制度有較好的承受能力。開發(fā)部：研發(fā)機(jī)構(gòu)的績(jī)效比較難量化，業(yè)績(jī)目標(biāo)比較難設(shè)定，每個(gè)季度都考核一次，可能不符合研發(fā)產(chǎn)品的規(guī)律，業(yè)績(jī)考核結(jié)果可能與實(shí)際的工作成效不相符。開發(fā)部經(jīng)理平時(shí)忽視對(duì)員工日常工作的評(píng)價(jià)，可能是造成員工工作認(rèn)可度較低的原因。開發(fā)部的薪酬雖然也是與業(yè)績(jī)掛鉤的，但由于科研績(jī)效沒有得到認(rèn)可，也造成員工心理的不公平感，薪酬水平過低也許是不滿的原因之一。末位淘汰制可能是開發(fā)部在安全感上得分低的原因之一，開發(fā)部

15、看來并不適合這種淘汰制度。也可能是末位淘汰制的原因，造成部門間的競(jìng)爭(zhēng)加劇，營銷部和開發(fā)部的工作關(guān)系得分和其他部門（或全公司）相比偏低。3、結(jié)合評(píng)分結(jié)果，為開發(fā)部提出下一步的改進(jìn)建議。答：對(duì)開發(fā)部的建議：季度考核在時(shí)間上不適合開發(fā)部，可按產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間規(guī)律安排考核周期。開發(fā)部可能并不適合末位淘汰制，應(yīng)改進(jìn)激勵(lì)的方法。注重對(duì)開發(fā)人員平時(shí)工作的肯定和評(píng)估。參照市場(chǎng)薪酬?duì)顩r設(shè)計(jì)適合研發(fā)部門崗位特點(diǎn)的薪酬結(jié)構(gòu)。調(diào)整開發(fā)人員考核的量化標(biāo)準(zhǔn)，不能量化的職責(zé)考慮2、通過薪酬調(diào)查，到得A、B、C、D四個(gè)規(guī)模大小相似的同類生產(chǎn)企業(yè)的薪酬曲線圖。薪酬水平高低企業(yè)A該類企業(yè)薪酬水平市場(chǎng)趨勢(shì)崗位評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)企業(yè)C企業(yè)D企業(yè)B

16、 四個(gè)同類聲查企業(yè)的薪酬曲線比較圖 請(qǐng)分析各企業(yè)在薪酬管理方面的特點(diǎn)，闡述其優(yōu)勢(shì)和不足是什么？答：（1）企業(yè)A：薪酬水平全面顯著高于其他同類企業(yè)的平均水平，基層員工之間薪酬差距較大，而高層崗位間差距較小。這可能導(dǎo)致人工成本太高，不利于企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，較低等級(jí)崗位之間薪酬水平差距大，而中高級(jí)崗位之間反而較小，不利于激發(fā)高層人才的工作積極性。（2）企業(yè)B：基層員工的薪酬水平低于市場(chǎng)一般薪酬水平。中高級(jí)員工的薪酬水平高于市場(chǎng)一般薪酬水平，等級(jí)低的崗位和等級(jí)高的崗位之間的薪酬差距相同，中高級(jí)崗位之間的差距拉不開，可能會(huì)影響相應(yīng)員工的工作積極性。（3）企業(yè)C：基層員工的薪酬水平高于市場(chǎng)一般薪酬水平，中

17、高級(jí)員工的薪酬水平低于市場(chǎng)一般薪酬水平，等級(jí)低的崗位和等級(jí)高的崗位之間的薪酬差距相同，基層崗位和中高級(jí)崗位之間的薪酬差距很小，這不利于留住中高級(jí)人才，平均主義的色彩比較濃厚。（4）企業(yè)D：薪酬水平全面顯著低于同類企業(yè)的平均水平，崗位評(píng)價(jià)等級(jí)高的崗位之間的薪酬差距較大，而等級(jí)低的崗位之間差距較小。由于薪酬水平太低，容易導(dǎo)致人才流失。但從其薪酬等級(jí)及級(jí)差來看，有利于激勵(lì)員工尤其是中高級(jí)員工的工作積極性。八、某企業(yè)員工的薪酬由基本工資和績(jī)效兩部分組成，最近，該企業(yè)進(jìn)行了市場(chǎng)薪酬調(diào)查，并將本企業(yè)的薪酬?duì)顩r與市場(chǎng)薪酬調(diào)查結(jié)果進(jìn)行了比較。其各個(gè)薪酬等級(jí)的基本工資及薪酬總和與市場(chǎng)平均薪酬水平的比較結(jié)果見圖：

18、圖1 某企業(yè)薪酬與市場(chǎng)薪酬的比較情況請(qǐng)回答下列問題：1、該企業(yè)的薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)各有什么特點(diǎn)？答：從薪酬水平來看，該企業(yè)薪酬的總體水平高于市場(chǎng)平均水平約5%12%?；竟べY則在低于市場(chǎng)4%到高于市場(chǎng)5%左右變動(dòng)。級(jí)別較低崗位的基本工資水平高于或接近于市場(chǎng)平均水平，而級(jí)別較高崗位的基本工資水平則低于市場(chǎng)的平均水平。從薪酬結(jié)構(gòu)來看，對(duì)于薪酬級(jí)別低的員工來說，薪酬以基本工資為主，其績(jī)效工資接近于市場(chǎng)的平均水平。隨著薪酬級(jí)別增加，該企業(yè)的績(jī)效工資在薪酬總合中的比例與市場(chǎng)水平相比，呈逐漸上升的趨勢(shì)。2、請(qǐng)?jiān)u價(jià)此薪酬結(jié)構(gòu)。答：在這種薪酬結(jié)構(gòu)中，低層人員的基本工資高于市場(chǎng)平均水平，而績(jī)效工資所占比重相對(duì)較

19、低，有利于普通員工的工作安全感的形成和隊(duì)伍的穩(wěn)定，但企業(yè)負(fù)擔(dān)偏重。高層人員的績(jī)效更明顯地與組織的成果緊密聯(lián)系。因而，隨著崗位級(jí)別的增加，其薪酬總和中激勵(lì)工資逐漸增加，從短期來看，這有利于調(diào)動(dòng)其工作積極性。然而從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來看，中高層管理者穩(wěn)定的基本工資，特別是當(dāng)其基本工資水平較高時(shí)，更能穩(wěn)定隊(duì)伍，使他們關(guān)心企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。九、某企業(yè)對(duì)不同員工薪酬結(jié)構(gòu)如下，其中基本工資根據(jù)數(shù)量化的職位評(píng)價(jià)確定請(qǐng)指出其中存在的問題，并說明為什么（備注：紅色為基本工資，藍(lán)色為短期激勵(lì)薪酬，白色為長(zhǎng)期激勵(lì)薪酬）答：（1）存在的問題：辦公普通職員的基本工資所占的比重太低，短期激勵(lì)薪酬和長(zhǎng)期激勵(lì)薪酬的比重則過大，尤其是后

20、者；高層直線管理人員的基本工資所占的比重太高，短期激勵(lì)薪酬和長(zhǎng)期激勵(lì)薪酬的比重均過低。（2）管理職位更強(qiáng)調(diào)非數(shù)量因素，因此以職位評(píng)價(jià)結(jié)果來確定其基本工資，具有相當(dāng)大的主觀性；管理人員尤其是高級(jí)管理人員的績(jī)效更明顯地與組織的成果緊密聯(lián)系。短期激勵(lì)薪酬和長(zhǎng)期激勵(lì)薪酬雙低的消極后果是高層管理人員既不關(guān)心企業(yè)的近期經(jīng)營狀況也不關(guān)心長(zhǎng)期的可持續(xù)發(fā)展。（3）辦公室普通職員的工作績(jī)效以通過客觀的指標(biāo)來衡量。辦公普通職員激勵(lì)薪酬太高的消極后果是其過分關(guān)注與績(jī)效指標(biāo)直接相關(guān)的工作任務(wù)而忽視其他同樣重要的日常工作，且容易使其產(chǎn)生工作不安全感。（4）從目前的實(shí)際情況看，管理人員尤其是高級(jí)管理人員的報(bào)酬更傾向于強(qiáng)調(diào)績(jī)

21、效獎(jiǎng)金，并且后者的長(zhǎng)期激勵(lì)薪酬的比重要明顯高于前者，違反這種現(xiàn)實(shí)容易產(chǎn)生外部不公平。附錄、案例分析題：案例一、A企業(yè)是一個(gè)制藥公司，銷售業(yè)績(jī)一直不好，為了提高銷售量，銷售人員的薪酬水平是公司里級(jí)別最高的，但是，銷售人員的高工資并沒有帶來好的銷售業(yè)績(jī)，其他部門的員工意見很大，因此，公司決策層提出對(duì)薪酬進(jìn)行調(diào)整，使得薪酬更富有激勵(lì)性。如果你是公司人力資源部經(jīng)理，承擔(dān)了進(jìn)行薪酬體系調(diào)整的重任，那么，如何操作才能使A公司達(dá)到薪酬調(diào)整的目標(biāo)并走出困境？答案：1策略：A公司新的薪酬制度應(yīng)以提高公司產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，擴(kuò)大公司產(chǎn)品市場(chǎng)份額為宗旨，要充分體現(xiàn)公司以人為本的企業(yè)理念和薪酬分配制度的競(jìng)爭(zhēng)性、激勵(lì)性作用

22、。2具體方案和操作程序（1）基本原則：按勞取酬、效率優(yōu)先、兼顧公平。收入與貢獻(xiàn)掛鉤，實(shí)行浮動(dòng)考核、動(dòng)態(tài)管理。(2)為了體現(xiàn)薪酬分配制度對(duì)外公平的功能，公司對(duì)一線部門員工倡導(dǎo)實(shí)施“市場(chǎng)化工資分配制度”。(3)公司對(duì)市場(chǎng)部、銷售部各職位采取平等競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)上崗。(4)公司一線部門（研發(fā)部、市場(chǎng)部、銷售部）人員工資調(diào)整后由三部分構(gòu)成：市場(chǎng)工資+提成工資+津貼。市場(chǎng)部和銷售部人員工資構(gòu)成：市場(chǎng)工資：（本地區(qū)）同類人員平均工資水平的75%；提成工資：是指銷售人員完成公司銷售計(jì)劃后按公司確定的比例提成；津貼：公司將對(duì)新老產(chǎn)品的銷售員給予不同的津貼（津貼根據(jù)產(chǎn)品的推廣難度確定，新老產(chǎn)品津貼比例確定為31，基數(shù)

23、由公司確定）。研發(fā)部人員工資構(gòu)成：市場(chǎng)工資：（本行業(yè)）同類人員平均工資水平的80%。提成工資：以產(chǎn)品銷售額為基礎(chǔ)按產(chǎn)品投放市場(chǎng)的時(shí)間，采取遞增方式計(jì)提，16月為銷售額的8，以后每6個(gè)月遞減1個(gè)點(diǎn)。最終控制在0.5。（5）以上三部門負(fù)責(zé)人不參與內(nèi)部分配，公司對(duì)其采取年金分配方式。3可能出現(xiàn)的問題及對(duì)策：（1）市場(chǎng)工資不能準(zhǔn)確了解，定位不準(zhǔn)。方案不能得到廣大職工的理解和認(rèn)可，可采取職工代表大會(huì)協(xié)商的辦法確定。（2） 研發(fā)部、市場(chǎng)部、銷售部可能就薪酬水平問題相互扯皮，處理不好將事與愿違，破壞內(nèi)部的合力，這樣就會(huì)給企業(yè)造成極大損失。對(duì)策：加強(qiáng)各部門的相互溝通，工資方案設(shè)計(jì)要靈活、可控，以便根據(jù)情況隨時(shí)

24、調(diào)整。（3） 改革后，銷售人員間的工資差距拉大，部分工資低的銷售人員更喜歡以前“大鍋飯”形式的工資，會(huì)排斥新的工資形式。首先，應(yīng)對(duì)這類員工進(jìn)行教育培訓(xùn)，改變他們的觀念，使其接受新的工資形式；其次，為銷售業(yè)績(jī)高的員工與銷售業(yè)績(jī)低的員工提供交流平臺(tái)，讓他們交流經(jīng)驗(yàn)，共同提高；最后，裁減培訓(xùn)后仍無法適應(yīng)新工資形式的員工。案例二、某系統(tǒng)集成公司，6年歷史，共有市場(chǎng)、開發(fā)、工程、財(cái)務(wù)、行政等8個(gè)部門，3個(gè)外地分支機(jī)構(gòu)；100多個(gè)員工，其中40%為技術(shù)人員；5個(gè)股東，總經(jīng)理是大股東，占50%以上，股東都在公司工作；公司骨干成員10幾位，平均在公司工作2年以上。根據(jù)發(fā)展需要，準(zhǔn)備引進(jìn)機(jī)構(gòu)改制。經(jīng)過幾年的發(fā)展

25、，公司渡過了艱難的創(chuàng)業(yè)期，走向較平穩(wěn)的發(fā)展階段，公司目前面臨的問題是，在新老創(chuàng)業(yè)者之間，存在利益上的沖突，公司技術(shù)和管理骨干對(duì)薪資福利狀況感到不滿，甚至有些員工因此而離職，員工的穩(wěn)定性在下降，公司急需改變目前的狀況。請(qǐng)問：1、該公司的薪酬存在什么問題？答：內(nèi)部欠缺公平的問題；薪酬結(jié)構(gòu)不合理；薪酬策略不科學(xué)；2、假如你是該公司的人力資源部經(jīng)理，請(qǐng)你拿出該公司的薪酬改進(jìn)方案。答：1、崗位分析開始，到科學(xué)崗位平價(jià)體系；2、薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整，公司40%的技術(shù)人員能力為導(dǎo)向薪酬結(jié)構(gòu)；折中類薪酬策略；3、公司骨干成員10 幾位適當(dāng)分配一部分股票期權(quán)，引進(jìn)長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃，增加穩(wěn)定性。4、對(duì)于管理人員工資制度的特殊

26、設(shè)計(jì)317 頁年薪制。案例三、某公司是一家中國目前最重要的特殊玻璃生產(chǎn)銷售廠商之一。目前有員工500余人，在全國有21個(gè)辦事處。隨著銷售額的不斷上升和人員規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)整體管理水平需要提升。公司在人力資源管理方面起步較晚，原有的基礎(chǔ)比較薄弱，尚未形成科學(xué)的體系，尤其是薪酬福利方面的問題比較突出。公司成立初期，人員較少，單憑領(lǐng)導(dǎo)一雙眼、一支筆倒還可以分清楚給誰多少工資；但隨著人員的激增，只靠過去的老板法顯然不靈，這樣做帶有很大的個(gè)人色彩。隨著該行業(yè)的發(fā)展，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，尤其是人才競(jìng)爭(zhēng)，公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)到人才、創(chuàng)新、提高工作效率的重要性。經(jīng)調(diào)查；企業(yè)目前存在產(chǎn)品老化、工作流程過于復(fù)雜、

27、市場(chǎng)反映速度慢等不足之處。員工對(duì)目前公司薪酬水平、員工之間的薪酬差距也不甚滿意，由于其他人力資源管理職能不健全，所以目前公司薪酬分配的依據(jù)不足，難以反映員工之間真正的能力差別、崗位價(jià)值差別、貢獻(xiàn)差別?，F(xiàn)在，該公司要重新設(shè)計(jì)工資方案，您認(rèn)為怎么樣才能正確地確定員工薪酬的基本原則，并制定出一個(gè)合理的薪酬管理制度？答：（1）對(duì)該行業(yè)、地區(qū)進(jìn)行薪酬調(diào)查；（2）對(duì)企業(yè)的所有崗位進(jìn)行深入的工作分析與評(píng)價(jià)；（3）了解行業(yè)勞動(dòng)力供求關(guān)系；（4）了解企業(yè)戰(zhàn)略；（5）了解企業(yè)價(jià)值觀；（6）了解企業(yè)的支付能力，進(jìn)行人工成本分析；（7）了解公司的生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)；（8）制定薪酬管理原則：略高于市場(chǎng)工資水平；員工之間的工資

28、差距體現(xiàn)能力、崗位、績(jī)效的差別；薪酬與崗位評(píng)價(jià)、能力評(píng)價(jià)與績(jī)效考核掛鉤；獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)造新產(chǎn)品和改進(jìn)工作流程的員工等。案例四、企業(yè)薪酬標(biāo)準(zhǔn)高一些，無所謂，如果薪酬標(biāo)準(zhǔn)超出了企業(yè)的承受能力，現(xiàn)在要降低薪酬標(biāo)準(zhǔn)，在操作上會(huì)有很大的難度，動(dòng)不動(dòng)就會(huì)引起一些問題，例如核心員工的辭職、業(yè)績(jī)的下降、管理人員的流失等等諸多問題。A企業(yè)是一個(gè)制藥公司，目前就面臨這樣的難題，由于公司的新產(chǎn)品上市已將近一年，局面一直不能打開，銷售人員的薪酬已經(jīng)是公司級(jí)別最高的了，由于不能取得業(yè)績(jī)，公司經(jīng)營的延續(xù)，主要靠公司以前的老產(chǎn)品支撐，其他部門的員工意見很大；同時(shí)，由于銷售業(yè)績(jī)，特別是新產(chǎn)品的銷售業(yè)績(jī)不好，已經(jīng)影響到了公司的整體銷售

29、收入，因此，公司決策層提出要對(duì)薪酬進(jìn)行重新調(diào)整，使得薪酬更有激勵(lì)性。在目前這種情況下，如果薪酬調(diào)整得力，將扭轉(zhuǎn)公司目前經(jīng)營，特別是銷售的不利局面；如果薪酬調(diào)整不得力，可能的結(jié)果會(huì)更糟糕。現(xiàn)在假若您是A公司的人力資源部經(jīng)理，承擔(dān)了進(jìn)行薪酬體系調(diào)整的重任，那么，如何操作才能夠使得A公司達(dá)到薪酬調(diào)整的目標(biāo)，并走出困境？答：該企業(yè)對(duì)銷售人員實(shí)行高薪，就是希望能調(diào)動(dòng)銷售人員的積極性，盡快打開銷路，提高企業(yè)效益，然而，一年過去了，新產(chǎn)品的局面一直沒打開，該薪酬制度沒有體現(xiàn)和發(fā)揮激勵(lì)優(yōu)勢(shì)，并引起其他部門的不滿，說明企業(yè)的薪酬策略存在一定問題，必須馬上進(jìn)行薪酬調(diào)整?？梢允褂谩罢壑阅Ｊ健痹O(shè)計(jì)薪酬方案：即高彈性模

30、式與高穩(wěn)定模式相結(jié)合，既具有激勵(lì)員工提高績(jī)效的原則，即既要考慮激勵(lì)效果和對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力，也要考慮成本控制。對(duì)策建議如下：（1）員工工資=基本薪資+目標(biāo)任務(wù)獎(jiǎng)金“基本薪資”由公司的經(jīng)營狀況及承受能力決定，各崗位基本薪資不一樣，決策層最高，管理層次之，銷售人員再次之。“目標(biāo)任務(wù)獎(jiǎng)金”是由員工近期的績(jī)效來決定，公司不再給每一個(gè)銷售人員高薪，而是在每一個(gè)員工中實(shí)行懸賞，在員工中倡導(dǎo)“企業(yè)興亡，人人有責(zé)”，并相信“重獎(jiǎng)之下必有勇夫”。根據(jù)其打開不同規(guī)模的銷售市場(chǎng)，發(fā)給不同等級(jí)的目標(biāo)任務(wù)獎(jiǎng)，誰的市場(chǎng)規(guī)模擴(kuò)展越大，誰的懸賞越高。著牙膏內(nèi)，才能體現(xiàn)誰為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值高，誰得到的回報(bào)就高，才能有效激勵(lì)所有員工發(fā)揮最

31、大的潛能為企業(yè)創(chuàng)造效益。（2）根據(jù)新老產(chǎn)品市場(chǎng)銷售情況和公司產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃，可制定相應(yīng)的人力資源考核辦法，在任務(wù)核定和提成獎(jiǎng)勵(lì)上體現(xiàn)，如低任務(wù)和高提成相結(jié)合等，促進(jìn)公司新產(chǎn)品市場(chǎng)推廣。（3）其他人員的薪資基本上保持不變，但在績(jī)效考核上應(yīng)體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)合作精神，即銷售人員總體業(yè)績(jī)完成率與其他員工的績(jī)效工資掛鉤，如薪資結(jié)構(gòu)中可分出10%20%的浮動(dòng)工資（即績(jī)效），與公司的銷售業(yè)績(jī)掛鉤，每季度按全公司的任務(wù)完成率進(jìn)行核發(fā)年底總體核算超額按一定比例如超額部分的5%10%提取獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)非銷售人員?？梢苑指鞑块T，各團(tuán)隊(duì)考核。（4）在新的政策出臺(tái)之前，應(yīng)對(duì)全體中層進(jìn)行開會(huì)討論引導(dǎo)，使其明白銷售人員就是應(yīng)該按業(yè)績(jī)拿取應(yīng)得薪資，員工應(yīng)和公司同心協(xié)力，同船共濟(jì)等思想意識(shí)，然后進(jìn)行人事政策培訓(xùn)，對(duì)員工詳細(xì)說明考核的草錯(cuò)細(xì)則及各崗位的利益點(diǎn)，指導(dǎo)其如何才能更好地利用公司政策，做出更好的業(yè)績(jī)。（5）政策公布前，也應(yīng)和部分主要銷售人員進(jìn)行溝通了解他們的想法，聽聽他們對(duì)改進(jìn)績(jī)效的建議，同時(shí)也要明確：不完成任務(wù)而拿級(jí)別最高的工資是不可能的也不公平等。為留住主要銷售人員，在政策公布之前而進(jìn)行更多的交流，把改革后的負(fù)面影響降到最低。（6）針對(duì)于銷售員績(jī)效不佳的狀況，給予相應(yīng)的針對(duì)性培