績效管理體系課件

1、績效管理體系績效管理體系講師講師: :郭濤郭濤本版本適用于職能伙伴2何為績效考核何為績效考核?3宋江與楊志的績效面談通過上面面談,大家用2分鐘討論：您認為什么是績效考核?有效的績效管理體系的衡量標準是什么？要使績效管理體系有效運行，各級管理者需要掌握哪些績效管理工具？-什么是績效考核什么是績效考核? ?-績效考核的目的績效考核的目的? ?-績效考核如何做績效考核如何做? ?-什么是績效考核什么是績效考核? ?-績效考核的目的績效考核的目的? ?-績效考核如何做績效考核如何做? ?重點內(nèi)容： 績效考核管理的定義 績效考核管理的假設(shè)前提 績效考核管理的核心你是不是公司的真正資產(chǎn)？ 二十一世紀是一個

2、知識經(jīng)濟時代的世紀。在這個世紀，企業(yè)能夠生存主要靠具有豐富知識的職業(yè)經(jīng)理人。這樣的職業(yè)經(jīng)理人具備以下三個能力：1自我管理的能力；2學(xué)習(xí)的能力；3創(chuàng)新能力。 如果你的員工具備這些能力，他們就會是公司真正的資產(chǎn)?二十一世紀管理挑戰(zhàn)?彼得德魯克績效考核管理是以目標的設(shè)置和分解、目績效考核管理是以目標的設(shè)置和分解、目標的實施及完成情況的檢查、獎懲為手段，通標的實施及完成情況的檢查、獎懲為手段，通過員工的自我管理來實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目的的一過員工的自我管理來實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目的的一種管理方法。種管理方法?！八^績效考核管理，就是管理目標，也所謂績效考核管理，就是管理目標，也是依據(jù)目標進展的管理。是依據(jù)目標進展

3、的管理。管理大師彼得管理大師彼得德魯克德魯克績效考核管理的定義績效考核管理的定義 “ “績效考核管理改變了經(jīng)理人過去監(jiān)視部績效考核管理改變了經(jīng)理人過去監(jiān)視部屬工作的傳統(tǒng)方式，取而代之的是主管與部屬屬工作的傳統(tǒng)方式，取而代之的是主管與部屬共同協(xié)商具體的工作目標，事先設(shè)立績效衡量共同協(xié)商具體的工作目標，事先設(shè)立績效衡量標準，并且放手讓部屬努力去達成既定目標。標準，并且放手讓部屬努力去達成既定目標。此種雙方協(xié)商一個彼此認可的績效衡量標準的此種雙方協(xié)商一個彼此認可的績效衡量標準的模式，自然會形成績效考核管理與自我控制。模式，自然會形成績效考核管理與自我控制。-管理大師德魯克管理大師德魯克 績效考核管理

4、流程示意圖績效考核管理流程示意圖 w 崗位獨立，各司其職，各盡其能；w 尊重個人，但要以團隊目標意識為前提；w 重視溝通與交流?？冃Э己斯芾淼暮诵目冃Э己斯芾淼暮诵闹匾暅贤ㄅc交流重視溝通與交流培根：知識就是力量！德魯克：分享的知識才是有力量的！共產(chǎn)黨: 煙酒!煙酒!煙酒!ACE：溝通！協(xié)調(diào)！跟進?。簻贤?！協(xié)調(diào)！跟進！-什么是績效考核什么是績效考核? ?-績效考核的目的績效考核的目的? ?-績效考核如何做績效考核如何做? ?重點內(nèi)容： 績效管理體系 績效管理的意義渠道渠道業(yè)務(wù)軸業(yè)務(wù)軸業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)N業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)3業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)4質(zhì)質(zhì)量量研研發(fā)發(fā)采采購購產(chǎn)產(chǎn)品品財財務(wù)務(wù)部門軸部門軸加加工工配送

5、配送品牌品牌服務(wù)服務(wù)企劃企劃信息信息人力人力我該聽誰的？我該聽誰的？ 領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)u 分工專業(yè)化分工專業(yè)化u 有助于我們安排輕重緩急有助于我們安排輕重緩急u 有助于評估進展有助于評估進展u 使我們把重點從工作本身移到工作成果上使我們把重點從工作本身移到工作成果上u 有更多時間從事有更多時間從事 “ “規(guī)劃規(guī)劃”與與“監(jiān)控監(jiān)控”u 能充分調(diào)動下屬的積極性；能充分調(diào)動下屬的積極性；u 有利于資源整合。有利于資源整合。u 明確工作；明確工作；u 避免只對上級負責(zé)，強調(diào)對目避免只對上級負責(zé)，強調(diào)對目 標負責(zé)到底；標負責(zé)到底；u 公平化；公平化；u 有更多發(fā)揮才能的機會和舞臺有更多發(fā)揮才能的機會和舞

6、臺績效管理的目的績效管理的目的 承接公司戰(zhàn)略，提升組織績效 促進能力提升，提升崗位績效 為職業(yè)開展和薪酬鼓勵提供績效支持 -什么是績效考核什么是績效考核? ?-績效考核的目的績效考核的目的? ?-績效考核如何做績效考核如何做? ?重點內(nèi)容： 目標設(shè)定目標設(shè)定 目標執(zhí)行目標執(zhí)行/追蹤追蹤 目標考核目標考核 考核結(jié)果應(yīng)用考核結(jié)果應(yīng)用/獎懲獎懲目標設(shè)定的來源 公司目標 中心/部門目標 上級目標 客戶意見 職位說明書 市場/競爭對手分析 同事/下屬意見 公司目標分解程序中心年度工作目標中心年度工作目標崗位月度工作目標崗位月度工作目標部門季度工作目標部門季度工作目標部門年度工作目標部門年度工作目標公司長

7、期發(fā)展戰(zhàn)略和目標公司長期發(fā)展戰(zhàn)略和目標需要確立的目標需要確立的目標u協(xié)助下屬完成崗位目標協(xié)助下屬完成崗位目標u確定部門年度確定部門年度/ /季度目標季度目標u積極參與中心積極參與中心/ /部門規(guī)劃部門規(guī)劃遠景遠景戰(zhàn)略戰(zhàn)略2011目標目標項目項目行動計劃行動計劃行業(yè)領(lǐng)先品牌行業(yè)領(lǐng)先品牌3-5年上市，年年上市，年度度S提升提升30%持續(xù)改善持續(xù)改善公司具體項目公司具體項目各部門行動計劃各部門行動計劃績效管理體系部門績效評估部門績效評估公司業(yè)績評估公司業(yè)績評估企業(yè)文化企業(yè)文化/核心勝任力核心勝任力崗位績效評估崗位績效評估確立崗位工作目標程序u主管向下屬說明團隊工作目標主管向下屬說明團隊工作目標u下屬

8、草擬自己的崗位工作目標下屬草擬自己的崗位工作目標u主管與下屬一起討論工作目標主管與下屬一起討論工作目標u確定工作目標協(xié)議確定工作目標協(xié)議u明確目標考核標準明確目標考核標準上級目標的策略分解就是 -下級的目標下級的目標績效管理循環(huán)圈績效管理循環(huán)圈績效規(guī)劃績效規(guī)劃績效執(zhí)行績效執(zhí)行績效評估績效評估( (考核考核) )結(jié)果應(yīng)用結(jié)果應(yīng)用PA DC1.1.制定規(guī)劃制定規(guī)劃2.2.分解目標分解目標3.3.制定績效標準制定績效標準1.1.計劃跟進與調(diào)整計劃跟進與調(diào)整2.2.過程輔導(dǎo)與激勵過程輔導(dǎo)與激勵1.1.業(yè)績、能力回顧與評估業(yè)績、能力回顧與評估2. 2. 制定績效改進與能力發(fā)展計劃制定績效改進與能力發(fā)展計

9、劃1.1.培訓(xùn)輔導(dǎo)改善績效培訓(xùn)輔導(dǎo)改善績效2.2.晉升晉升/ /輪崗輪崗/ /淘汰淘汰; ;3 3、薪酬激勵、薪酬激勵31理想的績效開展系統(tǒng)績效發(fā)展系統(tǒng)的構(gòu)成績效發(fā)展系統(tǒng)的構(gòu)成報酬決定報酬決定l個人績效計劃l年中績效回顧l年末績效評估l績效校準會l個人發(fā)展計劃 l接班人計劃l人才評審會績效目標設(shè)定 目標分類與權(quán)重 目標設(shè)定的來源 目標分解程序和分解方法 目標設(shè)定的SMART原那么 KPI和GS目標類型目標的類型：多種分類方法根據(jù)流向：策略性自上而下、執(zhí)行性自下而上根據(jù)周期：長期、中期、短期方向性、執(zhí)行性傳統(tǒng)分類：德、能、勤、績普遍分類：業(yè)績、行為/態(tài)度、能力BSC：財務(wù)類、客戶類、運作類、學(xué)習(xí)

10、成長類工程管理：邏輯型創(chuàng)新與改進工程、常規(guī)型ACE：BSC(KPIGS)行為目標我們的現(xiàn)狀 清楚表格應(yīng)用和填寫：? 理解績效成績在績效工資中的應(yīng)用及計算公式：? 面談覆蓋率：?% 考核結(jié)果：? 眾多部門反映：方案不合理 80以上的績效管理問題都與目標/方案不良有關(guān)！35主要變化結(jié)果：目標設(shè)定結(jié)果：目標設(shè)定p現(xiàn)狀現(xiàn)狀各部門做計劃各部門做計劃p績績效管理基本框架效管理基本框架p調(diào)調(diào)整后整后過程：行為指標過程：行為指標評定：績效等級評定：績效等級排序：強制分布排序：強制分布反饋：績效溝通反饋：績效溝通應(yīng)用：職業(yè)發(fā)展應(yīng)用：職業(yè)發(fā)展無價值觀跟著感覺發(fā)錢無評定無評定例會或靠嘴跟進無KPI&GS價值觀杰出/

11、優(yōu)秀/良好/需改進20：70：10月度/季度/半年度/年度績效面談、改進計劃年終獎金年終獎金 ACE：績效：績效類型KPIGS行為目標行為目標KPI:定量的衡量指標細化的定性衡量指標定量的策略性目標定量的執(zhí)行性目標Key Performance Indicator即用來衡量某一職位工作人員工作績效表現(xiàn)的具體量化指標，是對工作完成效果的最直接衡量方式。關(guān)鍵績效指標來自于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的分解和職位的核心貢獻，反映最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素。設(shè)立關(guān)鍵績效指標的價值在于：使經(jīng)營管理者將精力集中在對績效有最大驅(qū)動力的經(jīng)營行動上，及時診斷生產(chǎn)經(jīng)營活動中的問題并采取提高績效水平的改進措施?？?/p>

12、以有不是KPI的衡量標準嗎？ GS 行為行為GS 定性的策略性目標定性的執(zhí)行性目標。 邏輯型目標為主，常規(guī)型目標為輔。與KPI相對應(yīng)的GS是一種對工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對項目性、過程性、輔助性、難以量化的主要工作任務(wù)/項目。GS考核是指由上級領(lǐng)導(dǎo)與員工共同商議確定員工在考核期內(nèi)應(yīng)完成的主要工作及其效果，并在考核期結(jié)束時由上級領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)期初所定目標是否實現(xiàn)，為員工績效打分的績效管理方式。價值觀行為/態(tài)度十六字價值觀 尊重個人 全情投入 深入調(diào)研 挑戰(zhàn)卓越通常的權(quán)重分配 成熟企業(yè)/業(yè)務(wù)：業(yè)績和行為各50； 開展中企業(yè)/業(yè)務(wù)：業(yè)績優(yōu)先。 ACE的權(quán)重: KPI: 40% GS: 40% 價值觀:20%

13、 沒有過程的結(jié)果是意外！人才體系低中高低中高能力能力意愿意愿替代替代高價值高價值高潛力高潛力標桿企業(yè)績效評估表ACE的績效評估表45工作目標設(shè)定工作目標設(shè)定q員工從直接上司處得到如下明確信息：員工從直接上司處得到如下明確信息：- - 組織策略目標組織策略目標- - 部門目標部門目標q員工根據(jù)以上信息，制定個人的工作目標及計劃員工根據(jù)以上信息，制定個人的工作目標及計劃q員工與直接上司以員工與直接上司以SMARTSMART原理，進行審核修正，完成該計原理，進行審核修正，完成該計劃并定稿劃并定稿年度工作目標年度工作目標46什么樣的目標是聰明的SMART？Specific具體的具體的Measurabl

14、e可衡量的可衡量的Attainable可實現(xiàn)的可實現(xiàn)的Relevant相關(guān)的相關(guān)的Time-Bound有時限的有時限的SMART47172172斤的時候在朝陽公園斤的時候在朝陽公園 136136于加拿大于加拿大NANAIMO NANAIMO 116116斤于北京斤于北京7777街街 9797斤于多倫多家樓下花園斤于多倫多家樓下花園 8484斤的時候在北京斤的時候在北京 運用SMART成功減肥48設(shè)定個人工作目標我該如何準備我該如何準備 SMART SMART 目標？目標？u讓我們清晰、明了地知道什么是我們想達到的結(jié)果。讓我們清晰、明了地知道什么是我們想達到的結(jié)果。 有效目標的特征有效目標的特征

15、具體明確的（具體明確的（Specific）：）：在在T T時間內(nèi)，通過時間內(nèi)，通過X X行為達成行為達成Y Y結(jié)果。結(jié)果。50 請遵循以下方針：使用請遵循以下方針：使用 “ “ 人物、事件和時間人物、事件和時間 (who, (who, what, when) what, when) 方法。清楚地闡述將完成什么、誰來完成方法。清楚地闡述將完成什么、誰來完成以及何時完成。以及何時完成。 欠佳的目標欠佳的目標問題出在何處？問題出在何處？較佳目標較佳目標銷售核對確認編制收入憑證強調(diào)活動（核對憑證）而非成果？財務(wù)工作的整合描述了工作職責(zé)；但沒有強調(diào)工作成果？校園招聘說明了工作方向，但要達到什么樣的目標實

16、際上沒有闡述？51欠佳的目標欠佳的目標問題出在何處？問題出在何處？較佳的目標較佳的目標工程項目管理管理什么？如何衡量？產(chǎn)出什么？達到什么目的？部門費用控制什么是“控制”？“控制”的工作成果要求是什么？業(yè)務(wù)支持開店支持包含了什么任務(wù)？如何衡量開店支持？你知我知他不知。？使目標具體化使目標具體化u幫助我們觀察進度和衡量最終結(jié)果。幫助我們觀察進度和衡量最終結(jié)果?？梢院饬康模梢院饬康模∕easurable）：）： 有效目標的特征有效目標的特征在在T T時間內(nèi)，通過時間內(nèi)，通過X X行為達成行為達成Y Y結(jié)果，以結(jié)果，以Z Z標準來衡量。標準來衡量。u定量：定量： 物理單位或結(jié)果。如物理單位或結(jié)果。如

17、TCTC、人次、分析報告、人次、分析報告u定性定性準確性、及時性、完備性、可靠性或行為結(jié)果：準確性、及時性、完備性、可靠性或行為結(jié)果：完成、認可、批準、同意、通過、使用完成、認可、批準、同意、通過、使用數(shù)量 產(chǎn)品的數(shù)量 處理原材料的數(shù)量 接聽電話的數(shù)量約見客戶的次數(shù)銷售額/利潤 質(zhì)量質(zhì)量 合格產(chǎn)品的數(shù)量合格產(chǎn)品的數(shù)量錯誤的百分比錯誤的百分比投訴的數(shù)量投訴的數(shù)量成本成本支出費用的數(shù)額支出費用的數(shù)額實際費用和預(yù)算的對比實際費用和預(yù)算的對比接聽電話的數(shù)量接聽電話的數(shù)量約見客戶的次數(shù)約見客戶的次數(shù)銷售額銷售額/ /利潤利潤衡量標準總結(jié) 盡量找出 的衡量標準 沒有 的衡量指標時，要堅決使用 的衡量標準

18、有時候 的衡量標準比 的衡量標準更重要 的衡量指標需要被監(jiān)視/矯正 上級主管介入 委員會定量定量定量定量定性定性定量定量定性定性定性定性321全年客戶投訴率低于5%客戶投訴全年客戶投訴率低于10%全年客戶投訴率高于10%(以所有客戶為基數(shù))54321需二次補充資料，且責(zé)任在研發(fā)部研發(fā)資料一次性通過需補充資料，但責(zé)任不在研發(fā)部需補充資料，且責(zé)任在研發(fā)部需二次補充資料，但責(zé)任不在研發(fā)部4321銷售報表系統(tǒng)報表系統(tǒng)健全、數(shù)據(jù)準確、提供及時能及時提供報表，偶有數(shù)據(jù)錯誤能及時提供報表，常出現(xiàn)數(shù)據(jù)錯誤提供不及時，且數(shù)據(jù)嚴重錯誤57欠佳的目標欠佳的目標欠佳的衡量欠佳的衡量標準標準問題出在何處？問題出在何處？

19、較佳的目標較佳的目標縮短準備月報和向營運部門提交人力資源月報所用的時間?？s短時間“縮短時間 一詞過于含糊；應(yīng)選擇一個具體、量化的目標。向財務(wù)部門提交人力資源月報的時間從每月10日提前至每月5日。每月準確完成薪資核算作業(yè)準確完成如何衡量“準確完成”?每月薪資核算作業(yè)準確率98%使目標可衡量使目標可衡量u目標既要符合實際現(xiàn)狀，又要具有挑戰(zhàn)性。目標既要符合實際現(xiàn)狀，又要具有挑戰(zhàn)性?？梢詫崿F(xiàn)的（可以實現(xiàn)的（Realistic）：）： 有效目標的特征有效目標的特征59使目標可實現(xiàn) 確保目標具有挑戰(zhàn)性但并非是無法實現(xiàn)的。使您的目確保目標具有挑戰(zhàn)性但并非是無法實現(xiàn)的。使您的目標具有可實現(xiàn)性。好的目標可能會鼓

20、勵您成長，但不應(yīng)是標具有可實現(xiàn)性。好的目標可能會鼓勵您成長，但不應(yīng)是無法實現(xiàn)的。無法實現(xiàn)的。 請遵循以下方針：請遵循以下方針： 1. 1. 確保您可以獲得您需要的任何培訓(xùn)或資源；確保您可以獲得您需要的任何培訓(xùn)或資源； 2. 2.確保您擁有實現(xiàn)目標所需的職權(quán)，將其作為您工作確保您擁有實現(xiàn)目標所需的職權(quán)，將其作為您工作職責(zé)的組成局部。職責(zé)的組成局部。 60欠佳的目標欠佳的目標問題出在何處？問題出在何處？較佳的目標較佳的目標年度員工流失率目標控制在50%以內(nèi)。在為期一年的計劃中可能無法實現(xiàn)；應(yīng)將目標分割成多個能在計劃期間實現(xiàn)的子任務(wù)。？ERP項目支持不具體又沒有衡量標準，其實也是不可實現(xiàn)？使目標可實

21、現(xiàn)使目標可實現(xiàn)u被我們普遍接受和認可的，并愿意為之努力。被我們普遍接受和認可的，并愿意為之努力。相關(guān)的（相關(guān)的（Agreed Upon）：）： 有效目標的特征有效目標的特征62使目標具有相關(guān)性謹記業(yè)務(wù)策略。使您的目標與謹記業(yè)務(wù)策略。使您的目標與ACEACE的業(yè)務(wù)優(yōu)先次序保持一的業(yè)務(wù)優(yōu)先次序保持一致。請遵循以下方針：致。請遵循以下方針： 謹記公司的戰(zhàn)略目標要知道，一個人的績效會影響整個公司。謹記公司的戰(zhàn)略目標要知道，一個人的績效會影響整個公司。即使您與生產(chǎn)部門不直接相關(guān)，您也可以推動公司目標的實即使您與生產(chǎn)部門不直接相關(guān)，您也可以推動公司目標的實現(xiàn)?，F(xiàn)。 63欠佳的目標欠佳的目標問題出在何處？問

22、題出在何處？較佳的目標較佳的目標上司的目標：總部職能招聘到位率90%下屬的目標：總部職能招聘到位率75%下屬的目標與上司的目標不匹配，沒有承接？保守公司秘密職業(yè)道德并非目標，目標側(cè)重承接上司目標？使目標具有相關(guān)性使目標具有相關(guān)性u讓我們每個人都清楚地知道目標要在什么時間內(nèi)完成。讓我們每個人都清楚地知道目標要在什么時間內(nèi)完成。有時間要求的（有時間要求的（Time-Bond）：）： 有效目標的特征有效目標的特征65使目標具有時限性 選擇對進展和成果進行評估的具體日期。為實現(xiàn)您的目選擇對進展和成果進行評估的具體日期。為實現(xiàn)您的目標設(shè)定一個明確的日期。通常您應(yīng)選擇可以在年度個人績標設(shè)定一個明確的日期。

23、通常您應(yīng)選擇可以在年度個人績效計劃時間期限內(nèi)實現(xiàn)的目標。在計劃表的效計劃時間期限內(nèi)實現(xiàn)的目標。在計劃表的 “ “ 完成日期完成日期 ” ” 列記錄下預(yù)期的完成日期。列記錄下預(yù)期的完成日期。 請遵循以下方針：請遵循以下方針： 對于長期或復(fù)雜的項目，可使用分期的可實現(xiàn)步驟作對于長期或復(fù)雜的項目，可使用分期的可實現(xiàn)步驟作為目標，并包含一個用于監(jiān)視進展的計劃。為目標，并包含一個用于監(jiān)視進展的計劃。 考慮在整個年度內(nèi)設(shè)定錯開的完成日期，以避免在年終考慮在整個年度內(nèi)設(shè)定錯開的完成日期，以避免在年終時倉促完成。時倉促完成。 66欠佳的目標欠佳的目標問題出在何處？問題出在何處？較佳的目標較佳的目標盡快完成MI

24、S系統(tǒng)的測試。 盡快 一詞表達不明確；更好的方法是選擇一個具體日期。 在 4 月 31 日前完成MIS系統(tǒng)在餐廳的測試。用半年時間完成本市場所有餐廳的人事實務(wù)稽核“半年時間”從何起算，何時結(jié)束，沒有確定在6月30日前完成本市場所有餐廳的人事實務(wù)稽核使目標具有時限性使目標具有時限性u看看各部門制定的績效內(nèi)容看看各部門制定的績效內(nèi)容u以小組為單位以小組為單位, ,每組各選一個部門制定績效方案每組各選一個部門制定績效方案( (不可重復(fù)不可重復(fù)) )常見問題 目標/指標能變嗎？ 老板變了變不變？ 職位變了變不變？ 環(huán)境變了變不變？ 指標能變嗎指標能變嗎? ? 由于由于9.119.11恐懼事件恐懼事件,

25、 ,我們的航空制造部門遭我們的航空制造部門遭受了嚴重的打擊受了嚴重的打擊, ,整個部門的業(yè)績出現(xiàn)了明整個部門的業(yè)績出現(xiàn)了明顯的下滑顯的下滑. .在這種情況下在這種情況下, ,繼續(xù)用往年的指繼續(xù)用往年的指標來衡量該部門今年的業(yè)績顯然是一種不標來衡量該部門今年的業(yè)績顯然是一種不公平的做法公平的做法, ,所以我們轉(zhuǎn)而采用了競爭指標所以我們轉(zhuǎn)而采用了競爭指標, ,即該部門與其競爭對手相比較而言的表現(xiàn)即該部門與其競爭對手相比較而言的表現(xiàn)水平水平. . 指標能變嗎指標能變嗎? ? 只有發(fā)生了行業(yè)性的不可抗因素,而且這個影響對整個行業(yè)是長期的, 可以相應(yīng)地調(diào)整相關(guān)指標的目標值目標追蹤的方法 新員工 部門經(jīng)理

26、 明星員工 外地辦事處銷售經(jīng)理 責(zé)任心較差的員工目標追蹤的方法正規(guī)非正規(guī)直直接接 制定行動計劃（定期/不定期）個體匯報（例行/項目/KPI）會議 觀察 試探間間接接 員工提供的郵件、報告 客戶/同時/下屬的反饋/投訴 審計報告 聽說 “耳目”u影響目標達成的因素（障礙）影響目標達成的因素（障礙）資源資源能力能力方法方法協(xié)作協(xié)作心理心理管理者的作用u把握全局，推進計劃實施把握全局，推進計劃實施u協(xié)調(diào)和整合資源協(xié)調(diào)和整合資源u輔導(dǎo)下屬輔導(dǎo)下屬u自我激勵和激勵下屬自我激勵和激勵下屬u觀察觀察記錄記錄建立和諧建立和諧提供事實提供事實表明影響表明影響確認理解確認理解性質(zhì)員工接受員工接受澄清顧慮澄清顧慮澄

27、清顧慮澄清顧慮輔導(dǎo)輔導(dǎo)激勵激勵是積極機會點是否否附件附件:情景模擬情景模擬1.陳述目的陳述目的2.描述問題描述問題3.就問題的本質(zhì)達成共識就問題的本質(zhì)達成共識4.就問題的解決方法達成共識就問題的解決方法達成共識5.讓員工總結(jié)讓員工總結(jié)6.追蹤追蹤輔導(dǎo)六步曲輔導(dǎo)六步曲例例: : 生產(chǎn)主管生產(chǎn)主管行 為 描 述 評 分 經(jīng) 常 替 客 戶 打 電 話 尋 找 他 /她 要 去 的 地 方 ,盡 管 這 并不 是 必 須 做 的 事 情 5 不 厭 其 煩 地 替 客 戶 解 決 問 題 4 在 2 分 鐘 內(nèi) 處 理 客 戶 的 詢 問 ,面 對 情 緒 激 動 的 客 戶保 持 冷 靜 3 不

28、能 在 2 分 鐘 內(nèi) 處 理 客 戶 的 詢 問 , 不 能 兼 顧 兩 三 件事 情 2 經(jīng) 常 讓 客 戶 等 待 十 分 鐘 以 上 或 說 “這 不 是 我 職 責(zé) 范圍 內(nèi) 的 事 情 ” 1 BARS 例子例子: : 客戶關(guān)系客戶關(guān)系“行為目標的細化尊重個人尊重個人全勤投入全勤投入深入調(diào)研深入調(diào)研挑戰(zhàn)卓越挑戰(zhàn)卓越考核過程十步法1.主管通知下屬準備2.員工草擬“業(yè)績目標完成情況并提供“行為目標和“人員管理目標的例子3.主管收集與員工有關(guān)的信息(客戶/相關(guān)部門/同事/員工)4.主管評分5.主管與上級主管討論6.公司管理層審閱部門考核分數(shù)分布情況7.主管與員工約定時間8.主管與員工討論

29、9. 定稿, 簽字,10.存檔結(jié)果的公正性很難保證的十原因結(jié)果的公正性很難保證的十原因1.目標有沒有2.目標有沒有衡量標準3.目標有沒有溝通過4.目標有沒有做必要的調(diào)整5.考核前主管有沒有收集信息6.信息是否充分7.信息是否真實8.有沒有面談9.主管是否公正10.員工是否成熟面面 談?wù)?技技 巧巧83績效面談的兩個黃金法則績效面談的兩個黃金法則漢堡原理漢堡原理反饋反饋84 先表揚特定的成就，給予真心的肯定先表揚特定的成就，給予真心的肯定 然后提出需要改進的然后提出需要改進的“特定特定的行為的行為 最后以肯定和支持完畢最后以肯定和支持完畢好消息漢堡原理示意圖不好的消息如何理解漢堡原理如何理解漢堡

30、原理面面 談?wù)?技技 巧巧- -基基 本本建立和諧建立和諧 目的與過程目的與過程聆聽聆聽提問提問開放式問題開放式問題封閉式問題封閉式問題激勵激勵具體具體注意個人特點注意個人特點 反饋反饋提供事實提供事實表明影響表明影響確認理解確認理解 輔導(dǎo)輔導(dǎo)- -著重改善計劃著重改善計劃 Ask-Ask-詢問詢問Remind-Remind-提醒提醒Tell-Tell-傳授傳授行動計劃行動計劃 支持但不承諾支持但不承諾面面 談?wù)?技技 巧巧- -提提 高高 聆聽聆聽目光接觸目光接觸確認理解確認理解同理性傾聽同理性傾聽激勵激勵驚喜驚喜三明治式三明治式征求員工對自己的意見征求員工對自己的意見 兩套方案兩套方案 自

31、然分布自然分布 強制分布強制分布 有彈性的強制分布有彈性的強制分布 一定要找出一定要找出“ “ 最差的最差的” ” 嗎嗎? ? 一定要一定要 “ “末位淘汰末位淘汰” ” 嗎嗎? ?強制分布和末位淘汰強制分布和末位淘汰 你可能會錯失幾個明星或者出現(xiàn)幾次大的失誤-但是你造就一支全明星團隊的可能性卻會大大提高. 這就是如何建立一個偉大組織的全部秘密. 有些人認為,把我們員工底部的10%去除出去是殘酷或者野蠻的行徑.事情并非如此,而且恰恰相反.在我看來,讓一個人待在一個他不能成長和進步的環(huán)境里才是真正野蠻的行徑或者“假慈悲.先讓一個人等著,什么也不說,直到最后出了事,實在不行了,不得不說了,這時候才

32、告訴人家:“你走吧,這地方不適合你.而此時他的工作選擇時機已經(jīng)很有限了,而且還要供養(yǎng)孩子上學(xué),還要支付大額的住房按揭貸款.這才是真正的殘酷.考核結(jié)果應(yīng)用/獎懲u績效改進績效改進u薪酬激勵薪酬激勵u個人發(fā)展個人發(fā)展u.u正面反饋正面反饋u負面反饋負面反饋績效反饋與績效改進績效反饋與績效改進1212以銅為鏡，可以正衣冠以史為鏡，可以知興衰以人為鏡，可以知得失 反響輔導(dǎo)反響輔導(dǎo)反饋反饋 就是告訴你：就是告訴你： 你的優(yōu)點是什么什么你的增長點是什么什么輔導(dǎo)輔導(dǎo) 就是幫助你發(fā)現(xiàn)：就是幫助你發(fā)現(xiàn)：如何如何發(fā)展自身及提高績效。正面反饋的步驟正面反饋的步驟1.1.具體地說明具體地說明下屬下屬在表現(xiàn)上的細節(jié)在表現(xiàn)上的細節(jié)2.2.反映了反映了下屬哪下屬哪方面的品質(zhì)方面的品質(zhì)3.3.這些表現(xiàn)所帶來的結(jié)果和影響這些表現(xiàn)所帶來的結(jié)果和影響負面反饋的步驟負面反饋的步驟1.1.具體地描述具體地描述下屬下屬的行為的行為耐心，具體，