HRBP行政專家的五項技能

1、HRBP行政專家五項工作技能HRBP五項技能包含：員工能力提升和加強時間管理能力；管理者教練式 輔導；建立管理者梯隊人才盤點九宮格；夯實績效管理作為HRBP ,發(fā)揮行政專家角色時，在開展人力資源管理工作的完成過程中， 對員工能力提升和加強時間管理也是一項非常重要的工作。那么HRBP如何員工能力提升與時間管理的工作呢？人力資源學習網(wǎng)現(xiàn)將這一工作技能介紹如下：HRBP行政專家員工能力提升工作思路：(1)識別崗位勝任力模型和組織及員工的差距；(2)根據(jù)差距，確定優(yōu)先發(fā)展和提升能力；(3)制定能力提升計劃；(4)根據(jù)提升計劃完成并評估效果；(5)新一輪的提升循環(huán)。HRBP行政專家員工能力提升與時間管理

2、的工作方法：(1)通過人才培養(yǎng)五步循環(huán)法，將人才培養(yǎng)與崗位職級相聯(lián)系，確保人才培養(yǎng) 以提升崗位勝任力為目標，為企業(yè)提供合格人才。(2)人才選拔：通過人才盤點，選拔可繼任的人才，進入上一級崗位的儲備梯 隊；(3)儲備培養(yǎng)：對進入儲備梯隊的人才進行培養(yǎng)，使之達到上一級崗位的勝任 力標準；(4)能力測評：檢驗人才培養(yǎng)結果，識別已達到上一級崗位的勝任力的人才；(5)晉升：當出現(xiàn)崗位空缺時，將達標的人才進行晉升；(6)提升學習：新晉的人員在本崗位接受提升學習，使之在本崗位從合格到優(yōu) 秀；并在達到優(yōu)秀標準后，便可進入更上一級崗位的儲備選拔。HRBP行政專家加強員工時間管理的工作思路：(1) 了解時間管理的

3、方法;(2)對工作進行分類；(3)重要緊急的先完成.HRBP行政專家加強員工時間管理的工作方法：(1)在任何時候，HRBP或許都有一大堆事情等待處理，比如要實行績效工資， 團隊合作，或者員工發(fā)展項目等。但要想同經(jīng)營業(yè)績真正聯(lián)系起來，HRBP就需 要與各管理者共同合作，一起對每項任務的重要性和影響力進行系統(tǒng)性的評估。 哪些任務是執(zhí)行戰(zhàn)略所必需的？哪些任務是刻不容緩？哪些可以暫擱一旁？簡 而言之，哪些是經(jīng)營業(yè)績真正密切相關的。(2)確定輕重緩急是管理者的基本技能，他們不但應該對每天或每周要做的事 情做到心中有數(shù)，而且應該分清主次，清楚哪些事情必須優(yōu)先處理，同時最好根 據(jù)事情的輕重緩急來安排員工的活

4、動。(3)時間管理優(yōu)先矩陣是一種優(yōu)秀的時間管理理論，把時間按其緊迫性和重要 性分成ABCD四類，形成時間管理的優(yōu)先矩陣。緊迫性是指必須立即處理的事 情，不能拖延。(4)優(yōu)先級A:重要而且緊迫一一危機和緊迫情況、有著最后期限的項目或亟 待解決的重要問題。優(yōu)先級B:重要但不緊迫準備、預防措施、規(guī)劃和審議、 團隊建設、團隊和員工的發(fā)展。優(yōu)先級 C:不重要但緊迫一一電話、不必要的會 議、幫助團隊成員解決問題。優(yōu)先級 D:不重要也不緊迫一一閑聊電話、干擾、 雞毛蒜皮的瑣事。HRBP行政專家加強員工時間管理的工作工具：基于80/20法則，根據(jù)任務重要性和緊迫性的時間管理矩陣， 它有四個區(qū) 域：即重要緊急、

5、重要不緊急、不重要緊急、不重要不緊急四個分類，分別代表 不同優(yōu)先級的任務。HRBP行政專家建管理者教練式輔導的工作思路：(1) 了解并分析被輔導的管理者的情況；(2)和管理者上級交流，明確管理者的教練式輔導計劃；(3)制定教練式輔導計劃利用工具和方法；(4)進行教練式輔導的階段性小結，持續(xù)修正，助力成功。HRBP行政專家建管理者教練式輔導的工作方法:(1)借助教練式輔導、90天轉身等工具幫助主管(尤其新任主管)理解和掌握HR政策、流程，提升其人員管理意識和能力。(2)教練式輔導的價值：1)人力資源的殺手銅，讓HRBP的價值得到更大程度的發(fā)揮。2)讓HRBP能夠與管理者對上話，能夠在不懂業(yè)務的時

6、候還能知道業(yè)務解決問題，在不如業(yè)務管理者管理經(jīng)驗豐富的時候還能幫助他提升能力。(3)教練式輔導的招式套路：GROW-G :制定目標；R: 了解現(xiàn)狀；O:討論 方案；W:確定意愿。(4)教練式輔導本質(zhì)。教練式輔導就是“幫助”其本質(zhì)是幫助他人學習、成長， 主管要做催化劑，而不僅僅教他們?nèi)绾稳プ觥?5)教練式輔導的內(nèi)功心法：五個 KPKP1 :維護自尊，加強自信KP2:仔細聆聽，善意回應KP3:尋求幫助，鼓勵參與KP4:分享觀點，傳情達理KP5:給予支持，鼓勵承擔HRBP行政專家建管理者教練式輔導的工作工具：基于GROW模型的教練式輔導(1) Goals制定指導的目標：1)正面描述；2)可控/不可控

7、；3) SMART原 則；4)達成目標的共識。(2) Reality 了解現(xiàn)狀：1)收集案例和事實；2)掌握被輔導者對案例和事實的感受；3)掌握與指導的主題有關聯(lián)的各種要素；4)直面被指導者內(nèi)心的需要；5)再次確認第一階段制定的目標或重新調(diào)整目標；6)始終保持支持；7)讓被輔導者感受到輔導是未來導向的。(3) Options探索解決方案：1)確認被指導者擁有的各種資源；2)確定可預見的障礙物；3)分析被指導者對于輔導的主題具有哪些強項/弱項/風險/機會;4)幫助被指導者區(qū)分有能力改變和不能改變的問題。(4) Wrap-up總結與具體行動：1)行動計劃；2)跟進方案；3)管理進展和問責；4)表示

8、支持。HRBP行政專家建立管理者梯隊思路：(1)管理崗位勝任力模型；(2)對管理者進行勝任力評估進行；(3)綜合評估，確定管理崗位后備人選；(4)根據(jù)雷達圖，制定發(fā)展計劃；(5)階段性審視繼任情況；HRBP行政專家建立管理者梯隊的方法：(1)人員需求計劃關鍵措施是：未來一年的人員需求計劃，得到的工作表單是*時間段內(nèi)的人員需求計劃表；(2)人才盤點關鍵措施是：人才評估。得到的工作表單有人才盤點九宮格、人才接任地圖；(3)人才培養(yǎng)關鍵措施是：具體分析得出某些職系類別中的具體方案;(4)人才晉升關鍵措施是：人才測評和晉升方案；具體而言：(1)梯隊盤點的核心邏輯是“業(yè)務戰(zhàn)略一人才需求一崗位要求一人才梯

9、隊”(簡稱“四點一線”)0(2) 了解并實踐人才培養(yǎng)和領導梯隊的基本原理和方法：1)人才發(fā)展通道；2)人才學習模型；3)工作實踐是人才培養(yǎng)的關鍵手段；4)綜合課堂授課、導師輔導、工作實踐進行人才培養(yǎng)。(3)繼任崗位在職者對上一階段篩選出人員的能力與繼任崗位勝任力模型能力 要求進行對標，評估，篩選出繼任者，主要分為三種后備：READY-NOW,聚焦精準。ONE-JOB-AWAY,聚焦發(fā)展，需要制定未來1-2年的詳細有針對性的發(fā)展 計劃。TWO-JOB-AWAY ,聚焦?jié)撡|(zhì)，需要制定未來2-3年的職業(yè)發(fā)展路徑。(4)確認經(jīng)理級和總監(jiān)級崗位繼任者并制定繼任者個人發(fā)展計劃(IDP),包 括在崗提升、輪

10、崗鍛煉、行動學習、研討交流等。針對這樣的人群，提供發(fā)展和 鍛煉機會。(5)崗位要求會隨著業(yè)務發(fā)展而變化，在繼任者規(guī)劃中，崗位職責的設定與對 人才的能力要求都要從未來2-3年發(fā)展的角度進行考量。否則培養(yǎng)的人才永遠 達不到崗位的要求。HRBP行政專家建立管理者梯隊的勝任度評估表：在崗/后備人選勝任度評估序號評估項評估項說明評估結果1最近六次績效C及以上NA2職級是否主管(主辦)及以上NA3具備的團隊管理能力如何1、梯隊建設、能力提升2、績效管理(從績效感知、組織氛圍看)3、溝通能力4、培育了優(yōu)秀的后備經(jīng)理4具備的技術看護能力如何1、具備全領域知識、并能優(yōu)化、重構系統(tǒng)架構2、主管技術趨勢， 識別與業(yè)

11、界標桿的差距5是否具備端到端視野1、前端市場的關注2、競爭對手情況3、后端生廠制造、供應商、合作方、上市后市場表現(xiàn)6是否有過成功的基層帶團隊經(jīng)驗至少任主管(主辦)1年以上，有帶人的經(jīng)驗7是否有過項目成功交付經(jīng)歷8是否有過周邊領域鍛煉經(jīng)歷人力資源、上下游和周邊崗位等9是否符合崗位勝任力模型HRBP行政專家人才盤點思路：(1)建立人才盤點模型；(2)開展人才評估，包括：素質(zhì)、能力、績效;(3)按人才評估結果完善人才九宮格；(4)各級組織審核人才盤點結果。HRBP行政專家人才盤點方法：(1)人才盤點是對組織結構和人才進行系統(tǒng)管理的一種流程。在此過程中，對 組織結構、人員配比、人才績效、關鍵崗位的繼任

12、計劃、關鍵人才發(fā)展、關鍵崗 位的招聘，以及對關鍵人才的晉升和激勵進行深入的討論，至制定詳細的組織行 動計劃，確保組織有正確的結構和出色的人才， 以落實業(yè)務戰(zhàn)略，實現(xiàn)可持續(xù)成 長。(2)以中心為單位，通過360度評估全員核心能力和素質(zhì)，結合年度績效，選 拔優(yōu)秀人員。(3)按評估結果，完成人才盤點九宮格。HRBP行政專家人才盤點工具：人才盤點九宮格 !, 1 l - -jt,jr v1對HRBP而言，夯實績效管理是所有 HRBP需要做到，也是每個實行 BP制的 企業(yè)期望達到的現(xiàn)實目標。其主要活動表現(xiàn)為全方面了解并理解傳統(tǒng)人力資源各 模塊的知識，包括人力資源規(guī)劃、招聘調(diào)配、學習發(fā)展、薪酬管理、績效管

13、理、 員工關系等，能熟練運用這些知識，執(zhí)行并幫助優(yōu)化人力資源的關鍵制度和流程， 為業(yè)務部門提供專業(yè)的人力資源解決方案。多年來，人力資源部的職員總是被看做行政人員。然而，作為行政專家這個新角色，他們需要擺脫傳統(tǒng)意義上制定規(guī)則和維護制度的警察形象，同時又要確保公司的各項日常工作都順利進行。為了從“行政人員”變身為“行政專家”，人力 資源部必須提高它們自身和整個組織的工作效率。然而，成本的降低并非人力資源部變?yōu)樾姓＜业奈ㄒ缓锰帯?效率的提高增加了人力資源部的聲 譽，從而又為人力資源部成為戰(zhàn)略執(zhí)行伙伴打開了一扇門。角色角色描述關鍵業(yè)務活動行政專家合理規(guī)劃HR重點工作，肩效 運作會議與決策組織平臺，提

14、 升人力資源，作質(zhì)量與效率； 理解業(yè)務訴求和痛點，集成 COE專長，組織制定HR解 決方案，將業(yè)務需求與HR解 決方案連接，并實施落地。1、夯實績效管理2、人才盤點3、建立管理者梯隊4、賦能管理者5、開展員工能力提升6、時間管理夯實績效管理工作思路：(1)目標制定(2)績效輔導(3)績效總結與評價(4)績效反饋夯實績效管理工作方法：(1)績效管理內(nèi)容包括目標制定、績效輔導、績效總結及評價、績效反饋四個 主要環(huán)節(jié)。HRBP的主要事務可以參考一下表格。(2)確定績效考評指標體系，一般可分為以下四個步驟：1)工作分析；2)理論驗證；3)進行指標調(diào)查；4)進行必要的修改和調(diào)整。(3)績效考評標準的設計

15、原則如下：1)定量準確的原則；2)先進合理的原則； 3)突出特點的原則；4)簡潔扼要的原則。各角色在績效管理中的職責階段部門長員工HRBP目標制定1、回顧組織戰(zhàn)略，分解部門目標2、根據(jù)崗位職責，明確員工績效目標(與矩陣主管取得一致)3、與員工就績效目標、IDP達成一致，制定績效計劃1、結合部門部門目標、崗位職責，明確自己工作重點2、與主管就績效目標、IDP達成一致，制定績效計劃1、協(xié)助部門管理團隊組織戰(zhàn)略解碼和目標分解研討2、根據(jù)部門管理團隊決定，跟蹤績效計劃制定進展和質(zhì)量3、提供專業(yè)方法、工具和賦能支持4、選取重點人群，參與到績效計劃制定溝通中績效輔導1、針對員工績效表現(xiàn)，及時進行日常輔導、

16、溝通2、對員工進行正式的績效回顧1、日常工作中主動積極尋求主管支持輔導2、每月主動總結工1、跟蹤季度回顧進展和質(zhì)量2、根據(jù)員工意見反饋，對主管績效輔導提出建議3、提供專業(yè)方法、工具和賦能作，與主管確認或更新績效計劃支持績效評價1、收集周邊意見（含和員工的考評前確認），掌握績效事實2、主動和業(yè)務/職能主管（行建議否決權）溝通，取得一致3、進行績效評價，給出等級和排序1、及時完成并提交自評總結2、就主管可能不清楚的績效事實主動匯報溝通1、解讀、有效傳遞公司政策，對主管進行賦能，保證主管理解到位，提供專業(yè)輔導支持2、跟蹤績效評價工作進展和質(zhì)量3、收集個部門初評結果， 匯總分析，確保質(zhì)量績效反饋1、準備：整理員工績效事實，準備溝通要點，明確員工的成績和不足2、溝通：溝通結果，解釋原因，傳遞期望3、總結：記錄溝通情況，總結提高4、PIP :和低績效員工共同制定PIP目標并定期回顧1、回顧周期內(nèi)重點工作，主動尋找改進點，尋求主管建議2、就下階段工作方向和重點與主管溝通1、跟蹤結果溝通進展和質(zhì)量2、協(xié)助主管識別重點關注