供應(yīng)鏈環(huán)境下的業(yè)務(wù)流程重組戰(zhàn)略

1、第十章供應(yīng)鏈環(huán)境下的業(yè)務(wù)流程重組戰(zhàn)略教學(xué)目的重點(diǎn)掌握業(yè)務(wù)流程重組的概念、內(nèi)涵及特點(diǎn)。掌握業(yè)務(wù)流程重組的理論了解業(yè)務(wù)流程重組的技巧業(yè)務(wù)流程 流程-由一系列活動組成，按一定先后次序發(fā)生的，具有某種特定輸出的業(yè)務(wù)過程。如商場是購物活動。“需求-供應(yīng)”是一般形式。 傳統(tǒng)計(jì)劃環(huán)境-企業(yè)管理以產(chǎn)品為核心。人們購買商品注重產(chǎn)品品質(zhì)。現(xiàn)代競爭環(huán)境下，企業(yè)以提高客戶滿意度為目標(biāo)的流程變革管理上，流程是企業(yè)管理的核心。業(yè)務(wù)流程重組（BPR） 1、（達(dá)爾波特）企業(yè)流程創(chuàng)新 2、（馬羅）企業(yè)流程再設(shè)計(jì) 3、（卡普蘭）核心流程再設(shè)計(jì) 4、（勒文索）組織再造-以組織核心競爭力為重點(diǎn)，對組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再設(shè)計(jì)

2、。 5、（格洛弗）企業(yè)流程變化管理業(yè)務(wù)流程重組的內(nèi)涵 1、BPR的核心是面向顧客滿意度的業(yè)務(wù)流程。 企業(yè)作業(yè)流程分類 核心流程：物流作業(yè)活動、管理活動、信息系統(tǒng)。 支持流程：基礎(chǔ)設(shè)施、人員、培訓(xùn)、資金2、BPR面向顧客和信息技術(shù)的實(shí)質(zhì) 面向顧客 運(yùn)用信息技術(shù)：BPR是一種思想，IT是一種技術(shù)。BPR是可以獨(dú)立與IT而存在。這種獨(dú)立是相對的。 BPR是以作業(yè)為中心，擺脫傳統(tǒng)組織分工理論，提倡顧客導(dǎo)向、組織變通、員工授權(quán)及正確運(yùn)用信息技術(shù)，達(dá)到適應(yīng)變化環(huán)境的目的，其核心是“過程和再造”觀點(diǎn)。業(yè)務(wù)流程重組的特點(diǎn)1.以流程為導(dǎo)向 將分散在功能部門的活動，整合成單一流程，以提高效率 在可能情況下，并行活

3、動取代順序活動 促進(jìn)組織扁平化，以提高企業(yè)內(nèi)的溝通效率2.目標(biāo)遠(yuǎn)大 BPR要求的績效是70%80%，甚至是10倍以上的效率3.打破常規(guī) 打破常規(guī)是BPR的一個(gè)本質(zhì)特點(diǎn)。從思想上破除勞動分 工等一切傳統(tǒng)的管理原則，建立新型的面向市場的管理體制4.創(chuàng)造性地應(yīng)用信息技術(shù) 信息技術(shù)是企業(yè)實(shí)施BPR的推動力。 信息技術(shù)的真正能力不在于它使傳統(tǒng)的工作方式更有效率，而在于它使企業(yè)打破了傳統(tǒng)的工作規(guī)則，并創(chuàng)造新的工作方式。業(yè)務(wù)流程重組的理論基礎(chǔ)1.BPR與準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)理論 JIT與BPR兩者追求的目標(biāo)不同。JIT的原則是無浪費(fèi)，所追求的是零次品，BPR則是以滿足顧客需要為目標(biāo)，主張重點(diǎn)通過降低因多余活動造成的巨大

4、開銷來優(yōu)化企業(yè)效率。JIT的基本目標(biāo)是降低成本，將有可能帶來顧客滿意度的降低。 JIT與BPR兩者作用的范圍不同。BPR不象JIT那樣局限于車間一級，而將事務(wù)級和管理級的改造也包括在內(nèi)。2.TQM是通過全體員工的參與來改進(jìn)流程、產(chǎn)品、服務(wù)和公司文化 TQM的要點(diǎn)（1）顧客滿意為核心（2）強(qiáng)調(diào)全員參與（3）注重培養(yǎng)和發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神（4）確保百分之百的優(yōu)質(zhì)（5）質(zhì)量保證貫徹始終（6）主張事前主動（7）堅(jiān)持持續(xù)改進(jìn)BPR與TQM之間的異同之處 二者相同的地方是：面向流程、面向顧客，而且實(shí)施過程中都需要企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的參與并倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的工作方式 二者不同的地方是：TQM并未觸及企業(yè)原有的組織機(jī)構(gòu)和工作方式，

5、BPR則是打破舊有的業(yè)務(wù)流程、重組新的流程的徹底變革。BPR是自上而下，TQM則是自下而上的實(shí)施過程3.BPR與敏捷制造 敏捷制造（AM）將成為制造企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的基石。敏捷的含義是有活力的、對多變的市場需求響應(yīng)靈敏度高、實(shí)現(xiàn)顧客需求的反應(yīng)時(shí)間短、有效地滿足顧客需求。 AM模式是一種表示制造過程中各種制造元素基于信息技術(shù)的配置關(guān)系的狀態(tài)，而BPR是一種基于信息技術(shù)來改變各種制造元素配置關(guān)系的過程技術(shù)。 BPR強(qiáng)調(diào)對一個(gè)企業(yè)內(nèi)部流程的再造，AM模式強(qiáng)調(diào)對企業(yè)之間關(guān)系的再造。AM模式在企業(yè)之間創(chuàng)建動態(tài)聯(lián)盟的關(guān)系，快速響應(yīng)顧客需求。4.BPR與并行工程 CE是一個(gè)研制新產(chǎn)品或開發(fā)新系統(tǒng)化過程，BP

6、R針對的則是已有系統(tǒng)的改造或更新 CE的系統(tǒng)化思想集中體現(xiàn)于它對產(chǎn)品及相關(guān)過程進(jìn)行并行、一體化的設(shè)計(jì)之中，BPR則還可以包括其他多種措施與方式。業(yè)務(wù)流程重組的原則1.從職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦驑I(yè)務(wù)流程管理 傳統(tǒng)的勞動分工理論是“科層制”管理，這種管理組織注重的是管理者而不是顧客，由于部門之間的限制，很多工作只是為了滿足企業(yè)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)的需要，從而存在很多無效的重復(fù)性工作。 業(yè)務(wù)流程重組強(qiáng)調(diào)管理 要面向業(yè)務(wù)流程，大大削除原有各部門間的摩擦，降低管理費(fèi)用和管理成本，減少無效勞動和提高對顧客的反應(yīng)速度。2.強(qiáng)化整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想 強(qiáng)調(diào)整體最優(yōu)而不是單個(gè)環(huán)節(jié)或作業(yè)任務(wù)的最優(yōu)。3.貫徹以流程設(shè)組織的思想

7、業(yè)務(wù)流程重組以適應(yīng)客戶、競爭和變化為原則重新設(shè)計(jì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程，建立控制程序來盡量壓縮管理層次，建立扁平化管理組織，提高管理效率。4.充分發(fā)揮每位員工的作用 “科層制”管理下的企業(yè)員工，被局限于各自所屬部門的職能范圍內(nèi)。 重組后的企業(yè)業(yè)務(wù)流程，流程與流程之間則強(qiáng)調(diào)人與人之間的合作精神。5.客戶與供應(yīng)商是企業(yè)整體流程的一部分 重組時(shí)不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程，還要考慮整個(gè)供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)流程。6.信息資源的獲取與共享應(yīng)用 通過業(yè)務(wù)流程重組確定每個(gè)流程應(yīng)該采集的信息，并通過信息系統(tǒng)的應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)信息在整個(gè)流程上的共享。業(yè)務(wù)流程重組的技巧1.橫向集成活動幾個(gè)活動合并成一個(gè)活動 打破原有職能界限和任務(wù)劃分，

8、盡可能將跨越不同職能部門由不同專業(yè)人員完成的工作環(huán)節(jié)集成起來，由一個(gè)人來完成。2.縱向壓縮組織決策權(quán)力下放 企業(yè)過程創(chuàng)新的實(shí)施提倡企業(yè)權(quán)利下放，鼓勵員工進(jìn)行決策，決策成為員工工作的主要內(nèi)容。3.過程多樣化 企業(yè)可以根據(jù)不同市場、不同輸入、不同形式制定不同過程4.減少核查、校對和控制 企業(yè)過程創(chuàng)新提倡總量控制和延遲控制，這兩種控制機(jī)制工作量小，成本低，允許少量的權(quán)力濫用，也在一定程度上提高了員工積極性5.單點(diǎn)接觸顧客 企業(yè)過程創(chuàng)新以后的過程和顧客之間只有一個(gè)聯(lián)系點(diǎn)即過程專案員或過程負(fù)責(zé)人。6.推行并行工程 實(shí)現(xiàn)CE的關(guān)鍵是利用計(jì)算機(jī)和通訊網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)資訊集成的小組成員之間的相互協(xié)調(diào)7.用信息技術(shù)協(xié)調(diào)

9、分散與集中的矛盾。谷華等的BPR生命周期法（6個(gè)）階段1提出愿景 得到高層管理者的支持 BPR機(jī)會的確定性 確定IT的使能作用 理順和企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系階段2項(xiàng)目啟動 組織BPR小組：小組成員一般來自流程所跨越的各個(gè)職能部門的主管或業(yè)務(wù)人員 設(shè)置績效目標(biāo)：降低成本、減少時(shí)間、縮短周期、增加產(chǎn)量、提高品質(zhì)、提高顧客滿意度等。 階段3診斷1.描述現(xiàn)有的流程 對流程從頭至尾的完整描述 區(qū)分流程中的組成元素 把一個(gè)大的流程分解成子流程 記錄現(xiàn)有流程的績效2.發(fā)現(xiàn)問題階段4重新設(shè)計(jì)階段 提出各種設(shè)計(jì)方案 設(shè)計(jì)新的流程 設(shè)計(jì)人力資源結(jié)果 開發(fā)原型系統(tǒng) 選擇資訊技術(shù)的平臺階段5重構(gòu) 安裝資訊技術(shù)平臺。根據(jù)新流程

10、的需求開發(fā)資訊系統(tǒng)以及相應(yīng)的資訊技術(shù)平臺 人力資源重組。使組織平穩(wěn)地向新型組織過渡階段6監(jiān)測 評估績效指標(biāo)-新流程的績效。資詢系統(tǒng)的績效。企業(yè)整體績效。 轉(zhuǎn)入流程品質(zhì)改善-監(jiān)測階段為追求BPR的徹底改善和TQM的連續(xù)漸進(jìn)的改善建立了基本聯(lián)系。供應(yīng)鏈環(huán)境下的業(yè)務(wù)流程重組戰(zhàn)略 1、供應(yīng)鏈管理模型三要素-活動、資源、產(chǎn)品。 2、業(yè)務(wù)流程重組就是優(yōu)化活動流程，整合供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中的資源，實(shí)現(xiàn)高效率、低成本的產(chǎn)品生產(chǎn)。 3、供應(yīng)鏈管理的業(yè)務(wù)流程重組目標(biāo)-時(shí)間、成本、績效。目標(biāo)就是業(yè)務(wù)流程重組的方向，但都要圍繞滿足客戶需求這一中心?；跁r(shí)間的業(yè)務(wù)流程重組 時(shí)間就是及時(shí)滿足客戶需求，否則客戶就會轉(zhuǎn)向其他競爭者。

11、 1、活動的增值率 審查供應(yīng)鏈各種流程時(shí)間的分配，分析各個(gè)環(huán)節(jié)價(jià)值增值的時(shí)間因素，科學(xué)設(shè)定重組目標(biāo)。 將增值能力低、耗時(shí)的活動消除或簡化，集中時(shí)間在增值率較高的活動上。供應(yīng)鏈的時(shí)間壓縮策略 1、信息流的時(shí)間壓縮 市場信息在供應(yīng)鏈上傳播會逐步被延遲和扭曲，越是上游企業(yè)得到的信息越不真實(shí)。 為了有效壓縮時(shí)間，就要及時(shí)將銷售數(shù)據(jù)提供給供應(yīng)鏈成員。 提高信息流運(yùn)作績效的主要績效是EDI系統(tǒng)和電子商務(wù)。物流時(shí)間壓縮 1、企業(yè)物流中的時(shí)間壓縮 起點(diǎn)是產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段，優(yōu)化設(shè)計(jì)能有效推動供應(yīng)鏈中的時(shí)間壓縮。 每個(gè)企業(yè)都應(yīng)積極幫助上下游企業(yè)減少物流時(shí)間，使整個(gè)供應(yīng)鏈物流時(shí)間達(dá)到優(yōu)化和平衡。 2、產(chǎn)品物流中的時(shí)間

12、壓縮 供應(yīng)鏈成員實(shí)施JIT原則，是成功壓縮物流時(shí)間的保證。 時(shí)間工序規(guī)劃圖TBPM是一種重要的時(shí)間壓縮工具。 3、供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系中的時(shí)間壓縮 生產(chǎn)能及時(shí)送達(dá)客戶并快速收回貨款的產(chǎn)品。只生產(chǎn)下階段所需的組件。最小化原料生產(chǎn)時(shí)間。使用最短的計(jì)劃周期。實(shí)行外包策略?；诔杀镜臉I(yè)務(wù)流程重組 1、成本管理與競爭優(yōu)勢 以成本為中心兩目標(biāo)的決策問題：控制成本的目標(biāo)是什么？如何降低供應(yīng)鏈綜合成本？怎樣才能不損害核心競爭力？解決的主要供應(yīng)鏈問題是什么？ 以市場為中心：市場效益的目標(biāo)是什么？創(chuàng)造市場效益的因素有那些？企業(yè)發(fā)展的機(jī)遇在那里？供應(yīng)鏈?zhǔn)袌鰞r(jià)值的積極作用如何?策略性和戰(zhàn)略性成本管理的內(nèi)容 1、策略性成

13、本管理-通過價(jià)格浮動和降價(jià)來實(shí)現(xiàn)。 2、戰(zhàn)略性成本管理-通過成本降低和成本清除達(dá)到目的。 3、降價(jià)是真正進(jìn)入成本管理階段的標(biāo)志?；诳冃У臉I(yè)務(wù)流程重組 以績效為目標(biāo)的重組是依據(jù)分析、比較獲得的重組前后績效變化來決定下一步行為的方式。 1、績效評估-尋找實(shí)際績效和估算績效的交匯點(diǎn)，提高評估準(zhǔn)確性。 2、績效分析-橫向分析和縱向分析 3、基于績效的重組流程填空題 1、與客戶關(guān)系比較，供應(yīng)商關(guān)系是處于第-位的。 2、最系統(tǒng)地將業(yè)務(wù)流程作為一個(gè)重要的分析對象的是-（誰？） 3、業(yè)務(wù)流程重組的英文縮寫是- 4、供應(yīng)鏈績效評價(jià)體系應(yīng)隨組織結(jié)構(gòu)的改變而- 5、衡量供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢高低的一項(xiàng)綜合指標(biāo)是供應(yīng)鏈的-

14、answer1、二2、波特3、BPR4、改變5、整體績效 1、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的上下游之間的主要的關(guān)系類型是短期目標(biāo)型、-、-、-、縱向集成型。 2、從物流客戶的角度來看，客戶可以劃分為一般客戶、-、-。 3、供應(yīng)鏈客戶關(guān)系的核心問題是辨別-和- 4、業(yè)務(wù)流程重組的技巧主要有-和推行-。 5、現(xiàn)代績效評價(jià)指標(biāo)的特征是多維性、-、-。answer 1、長期目標(biāo)型、滲透型、聯(lián)盟型 2、關(guān)鍵客戶、潛力客戶 3、客戶價(jià)值、客戶盈利能力 4、單點(diǎn)接觸顧客、并行工程 5、動態(tài)性、創(chuàng)新性 1、供應(yīng)鏈績效評價(jià)的內(nèi)容主要有- A.內(nèi)部績效衡量。B.外部績效的衡量 C.綜合績效衡量。D.上游績效衡量 E.下游績效

15、衡量 2、標(biāo)桿管理制度的基本構(gòu)成是- A.最佳實(shí)踐。B.衡量標(biāo)準(zhǔn)。C.成本 D.顧客服務(wù)。E.定量 3、供應(yīng)鏈績效報(bào)告在設(shè)計(jì)時(shí)的原則是- A.整體性。B.系統(tǒng)性。C.配合組織架構(gòu) D.重點(diǎn)例外報(bào)告。E.內(nèi)容力求簡明相關(guān)1、ABC.2.AB.3.CDE. 4.業(yè)務(wù)流程重組的三個(gè)方向是- A.基于時(shí)間。B.基于成本。C.基于質(zhì)量 D.基于績效。E.基于產(chǎn)品設(shè)計(jì) 5、以下對客戶內(nèi)涵的表述正確的是- A.客戶就是產(chǎn)品的最終接受者 B.客戶就是用戶。C.客戶不一定在公司外 D.客戶的含義比用戶更廣 E.客戶不一定是產(chǎn)品的最終接受者判斷題 1、自上而下的設(shè)計(jì)方法是從局部功能實(shí)現(xiàn)走向全局功能集成的設(shè)計(jì)方法。

16、 2、供應(yīng)鏈的結(jié)點(diǎn)企業(yè)可能分布在本國，也可能分布在世界各地 3、合作伙伴關(guān)系會提高來自合作雙方的機(jī)會主義行為。 4、供應(yīng)鏈合作意味著只能使用單一供應(yīng)源。 5、ERP應(yīng)用成功意味著企業(yè)的業(yè)務(wù)流程趨于合理化了 6、供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的風(fēng)險(xiǎn)在于-一個(gè)伙伴的失敗和不合作可能導(dǎo)致整個(gè)供應(yīng)鏈處于非有效運(yùn)作狀態(tài)，形成巨大損失 7、QR和ECR都重視供應(yīng)鏈的核心業(yè)務(wù)，對業(yè)務(wù)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，以消除資源浪費(fèi) 8、從本質(zhì)上來說，ECR是QR的第二階段，是QR在食品行業(yè)的創(chuàng)新 9、任何ERP軟件都不能做到及功能完整又易學(xué)易用。 10、供應(yīng)鏈企業(yè)在生產(chǎn)系統(tǒng)中使用跟蹤機(jī)制的根本目的是保證對上游企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量。 11、多級庫存控制策略可以分為中心化控制和非中心化控制 12、供應(yīng)鏈中的不同成員存在相互沖突的目標(biāo)，因此無法達(dá)到供應(yīng)鏈整體的