萬科的流程管理(共8頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上萬科的流程管理萬科是國內(nèi)少數(shù)經(jīng)歷過數(shù)個房地產(chǎn)發(fā)展完整周期的房地產(chǎn)企業(yè)，并在這一過程中形成并不斷強化其行業(yè)領(lǐng)跑者的地位。其多年管理知識與經(jīng)驗的積累成果精細化的流程-成為業(yè)界的標桿。這一成果保障了萬科的跨地域、多項目、始終如一的卓越管理品質(zhì)。房地產(chǎn)管理的發(fā)展有5個階段，手工作坊式管理、粗放式管理、規(guī)范化管理、精細化管理、精益化管理。超過80以上的房地產(chǎn)企業(yè)還處于粗放式管理階段，房地產(chǎn)企業(yè)管理水平的差異最明顯的體現(xiàn)在流程管理上的差異，流程管理成熟度是衡量企業(yè)是否進入規(guī)范化的主要標志。萬科的系統(tǒng)影響力遠遠超過了人的影響力，其前提是強大的流程管理體系。27個城市在系統(tǒng)內(nèi)相對標準

2、化和一致性的業(yè)務(wù)及管理運作流程保證了系統(tǒng)的有序性、延續(xù)性和穩(wěn)定性，并減少了由于個人能力高低對每個公司、項目的最終績效的影響。通過卓越的流程，萬科實現(xiàn)了知識與經(jīng)驗在企業(yè)內(nèi)部的傳承和創(chuàng)新、提高，塑造了行業(yè)內(nèi)最強的人才團隊，降低對具體個人的依賴。萬科集團總經(jīng)理郁亮：“我們有一個最底線的標準，就是做簡單，而非做復(fù)雜；做開放，而非做封閉；做規(guī)范而非做權(quán)謀，惟有這樣才是長久之計。”“在萬科，并不是所有時候都要求下級服從上級，但卻是所有時候都要求所有人服從制度。萬科的內(nèi)部網(wǎng)站上有一個制度規(guī)范庫，從中我們看到，其制度主要是工作指引型的，就是說制度的內(nèi)容是針對事情的，告訴員工遇到什么事情應(yīng)該如何做，而不是應(yīng)該向

3、何人請示。規(guī)范的制度體系使得萬科內(nèi)部很少看到繁冗的請示匯報，提高了工作效率，降低了內(nèi)部交易成本。另一方面，也使得員工憑借工作能力而不是人際關(guān)系的能力進行競爭。十幾年來，萬科被稱為中國地產(chǎn)行業(yè)的黃埔軍校，很大程度上也是規(guī)范的結(jié)晶”。一、萬科開展流程管理的過程1）萬科流程管理項目的啟動：從深圳萬科開始從2002年深圳萬科為了提高工程質(zhì)量和完善內(nèi)部工程管理體系，在從中海到深圳萬科工作的工程總監(jiān)及工程部經(jīng)理的倡導(dǎo)下，準備在工程系統(tǒng)借ISO9001體系推進內(nèi)部管理和業(yè)務(wù)流程的規(guī)范化，此舉得到了深圳萬科總經(jīng)理徐洪舸的大力支持?？紤]到各業(yè)務(wù)單元的相關(guān)性及各部門的接口關(guān)系，公司決定在所有部門推進基于流程管理的

4、ISO體系，由主管總辦的副總經(jīng)理劉榮先負責，總辦的職能在原先的計劃管理、信息管理等的基礎(chǔ)上增加流程及質(zhì)量管理，具體組織由當時的總辦主任唐激楊主管，由部辦芳菲負責組織協(xié)調(diào)。后來其它公司的流程或ISO項目也基本由總辦組織協(xié)調(diào)。2）萬科流程管理項目的關(guān)注點：梳理和優(yōu)化流程深圳萬科在啟動ISO9001體系時，很多企業(yè)已經(jīng)通過了該體系，包括房地產(chǎn)及建筑行業(yè)內(nèi)的企業(yè)。但是大部分企業(yè)雖然通過了認證，卻并沒有達到預(yù)期的效果，更多的是僅僅獲得了一張證書，公司內(nèi)近一半的員工并不認可這一項目，因此在推進項目的過程中，項目組成員更多的從思想上強調(diào)流程的概念，基于流程的設(shè)計和優(yōu)化來提升內(nèi)部管理體系。流程是組織運營的基礎(chǔ)

5、，很多員工對現(xiàn)行流程運作不太滿意，希望能夠通過流程優(yōu)化來理順流程提高內(nèi)部運行的效率，改善部門之間的配合和溝通，尤其是部門經(jīng)理及主管層面。3）萬科流程項目的延伸：6家公司已經(jīng)完成項目，1家正在進行中在深圳萬科完成ISO項目后，北京、沈陽、上海、天津、南京和成都也先后進行了流程優(yōu)化項目，其中北京萬科、上海萬科進行了ISO認證，而其它公司以流程優(yōu)化或流程再造的項目立項，沒有進行ISO90001認證，但在流程體系設(shè)計時都包含了質(zhì)量管理體系的內(nèi)容。截至2005年底，除成都萬科的項目正在進行之中，其它公司的項目已經(jīng)基本完成。后來區(qū)域公司所管轄的下屬公司如深圳區(qū)域公司內(nèi)的廣州萬科、東莞萬科、佛山萬科、中山萬

6、科等基本在深圳萬科的基礎(chǔ)上進行適應(yīng)性調(diào)整，運作流程基本一致。 4）萬科流程管理的效果：提高了運作效率，實現(xiàn)管理的一致性和可延續(xù)性隨著公司的大力推動，員工意識和習慣的不斷形成，公司員工對流程管理的認可度越來越高，現(xiàn)任深圳萬科總經(jīng)理助理的唐激揚表示：對流程管理的認同率從一開始的50%已經(jīng)上升到現(xiàn)在的90%以上，事實上通過流程管理項目，對流程的梳理并將過往的管理經(jīng)驗進行總結(jié)，形成的系統(tǒng)的管理體系已經(jīng)看到了效果。一方面隨著萬科的規(guī)模不多擴張，項目不斷增加，帶來了管理的難度不斷增加，由于事前設(shè)計了系統(tǒng)規(guī)范的流程管理體系，從而避免了可能的管理上的混亂，避免了管理的不一致性引起的管理效率的下降。如深圳區(qū)域公

7、司內(nèi)的新建立的廣州公司/東莞公司/佛山公司/中山公司由于基本上直接采用了深圳公司的統(tǒng)一的管理體系，確保了區(qū)域公司及各公司之間的有序運作，提高了內(nèi)部整體的運作效率，標準化的運作管理保障了管理的一致性和可延續(xù)性，避免了依靠管理者經(jīng)驗式管理（特別是項目經(jīng)理）而可能造成的管理風險。二、萬科的流程結(jié)構(gòu)1）萬科流程的橫向結(jié)構(gòu)萬科流程按照業(yè)務(wù)流程為主線展開，按照房地產(chǎn)價值鏈進行設(shè)計，而不是部門職能展開設(shè)計，圍繞主業(yè)務(wù)流程配合管理支持流程，從項目論證/項目策劃/規(guī)劃設(shè)計/采購管理/工程施工/營銷管理/客戶關(guān)系管理七大流程環(huán)節(jié)展開設(shè)計。涵蓋了完整的房地產(chǎn)開發(fā)過程，配合的管理支持流程包括：計劃管理/人力資源管理/

8、信息管理/審核監(jiān)控管理，部分公司增加了預(yù)算管理的內(nèi)容，在橫向結(jié)構(gòu)上采用PDCA管理循環(huán)構(gòu)建，覆蓋策劃/實施/檢查/改進類的流程。2）萬科流程的縱向結(jié)構(gòu)萬科流程的縱向按照層次劃分，業(yè)務(wù)流程在橫向一級流程基礎(chǔ)上又縱向劃分二級到三級流程以及四級的表格，而管理規(guī)范和標準也作為流程管理的內(nèi)容加以明確，集團的管理文件同樣按照程序（制度）/指引/表格等層次劃分，各分公司在集團基礎(chǔ)上建立自身運作的程序/指引和表格，在深圳萬科的文件管理系統(tǒng)中，除了上述內(nèi)容外，還包括了工程技術(shù)規(guī)范和標準/國家和行業(yè)規(guī)范/各類標準合同文本等共七類文件。萬科的流程結(jié)構(gòu)設(shè)計相對比較簡單，符合ISO要求，層次也不復(fù)雜化，每家公司流程在8

9、0-100個之間，一二層文件平均在20-25個之間，其它是第三層的指引類文件，有些房地產(chǎn)公司流程文件結(jié)構(gòu)過于復(fù)雜和細分（有一家公司據(jù)稱有近1000個流程文件）造成流程之間的接口無法體現(xiàn)，也增加了使用和執(zhí)行的難度。如：采購管理流程是二級流程，其支持的三級流程包括：供應(yīng)商資質(zhì)預(yù)審流程/供應(yīng)商選擇和評估流程/戰(zhàn)略采購流程/招標采購流程/直接采購流程/采購方式指引流程等。流程文件中內(nèi)容包括流程目標/流程范圍/流程責任人/流程圖（反映在各部門或崗位的活動流轉(zhuǎn)），流程方法描述/流程輸入輸出以及支持文件等內(nèi)容。（一份流程清單）3）萬科流程之間的接口流程的接口主要體現(xiàn)在流程與流程之間的接口，流程內(nèi)部活動之間的

10、接口，完成活動時崗位之間的接口。流程之間的接口可以是一種輸入輸出關(guān)系或者是支持關(guān)系，在流程描述時通過標識表示出流程之間的接口關(guān)系，如上述的采購流程與三級流程之間的接口（如采購方式的選擇到供應(yīng)商的選擇）在流程中進行描述，清晰的表述這些關(guān)系將有助于實現(xiàn)流程導(dǎo)向的管理思想，避免流程執(zhí)行過程中產(chǎn)生的斷點。通過將流程活動與對應(yīng)的崗位流轉(zhuǎn)關(guān)系的描述清晰地表述崗位之間的接口關(guān)系。實際上組織內(nèi)部的運作就是通過流程之間的相互關(guān)聯(lián)而構(gòu)成的流程網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成的流程管理體系來實現(xiàn)組織目標的。只有理順了流程之間的接口關(guān)系才能保證流程的高效運作。三、萬科流程的特點萬科流程有6個特點，體現(xiàn)在目標、結(jié)構(gòu)、理念、內(nèi)容、形式和執(zhí)行方面

11、。1）目標上：基于目標導(dǎo)向，支持萬科的核心價值觀萬科強調(diào)“均好”及持續(xù)穩(wěn)定成長的戰(zhàn)略，作為第一家將平衡計分卡（BSC）引入房地產(chǎn)行業(yè)的公司，追求的目標更加注重平衡性，即過去、現(xiàn)在和未來的平衡以及股東、客戶、員工之間的平衡，在關(guān)注財務(wù)指標（過去/股東）的同時，同樣關(guān)注運營過程指標、客戶指標和員工學習成長指標（未來/客戶和員工）。同樣萬科的流程設(shè)計反映并支持其核心價值觀：持續(xù)增長和領(lǐng)跑、客戶是我們永遠的伙伴、陽光照亮的體制、人才是萬科的資本。 2）結(jié)構(gòu)上：結(jié)構(gòu)上的系統(tǒng)性在前述中已經(jīng)說明了萬科的流程結(jié)構(gòu)，從中可以看出萬科的流程強調(diào)系統(tǒng)性，圍繞公司目標，在橫向上基于PDCA管理循環(huán)，并滿足ISO900

12、1的要求，包括了管理策劃類流程、資源管理類流程、產(chǎn)品實現(xiàn)類流程以及監(jiān)視測量類流程，覆蓋房地產(chǎn)價值鏈的全過程業(yè)務(wù)類流程，并配合相關(guān)的管理支持流程，縱向關(guān)系上體現(xiàn)了相關(guān)的層次（4層結(jié)構(gòu)）及相互關(guān)聯(lián)關(guān)系，內(nèi)部關(guān)系上反映了相關(guān)的接口關(guān)系。 3）理念上：全程關(guān)注客戶、聚焦客戶在流程設(shè)計的理念上：強調(diào)在房地產(chǎn)開發(fā)的全過程都需要以客戶為關(guān)注焦點，關(guān)注客戶、聚焦客戶。在流程設(shè)計過程中：在設(shè)計每個流程時都需要考慮哪些活動與客戶有關(guān)或者哪些活動與客戶有接觸界面，如何進行接口，是否影響到客戶或者如何與客戶進行溝通，并且在流程圖中凡是與客戶有關(guān)的活動都需要表達出來，并將客戶置于最前端。對流程運行結(jié)果的評價：客戶的評價

13、作為衡量流程績效最重要的標準，通過客戶的評價來衡量產(chǎn)品的規(guī)劃設(shè)計、產(chǎn)品的工程質(zhì)量、營銷服務(wù)及物業(yè)管理的流程績效，通過評價和反饋的信息改善流程本身的設(shè)計及流程的運行績效。 4）內(nèi)容上：關(guān)注重點與價值鏈各環(huán)節(jié)的重點一致性在流程的內(nèi)容安排上，基于流程通常所關(guān)注的目標A（數(shù)量）、Q（質(zhì)量）、C（成本）T（時效）、R（風險）幾類指標，并強調(diào)這些指標的平衡，但根據(jù)房地產(chǎn)價值鏈的特點，在不同的流程所關(guān)注的重點有所區(qū)別。 5)形式上：強調(diào)指導(dǎo)性和可操作性萬科的流程文件正如郁亮總經(jīng)理所說的是指導(dǎo)性的，指導(dǎo)員工如何完成相關(guān)的工作，包括活動的步驟和方法，輸入輸出的要求。這與很多公司的制度不同，在協(xié)助萬科建立流程文件

14、時，我們曾經(jīng)提出一個基本原則：用一個新員工的標準來衡量文件的指導(dǎo)性是否充分。就是如果你是一位新員工能夠不僅看懂流程文件的內(nèi)容，而且能夠按照流程文件中的步驟完成相關(guān)的工作而基本不需要向上級提供更多口頭指引時，就說明流程文件具有指導(dǎo)性了。有些公司希望流程能夠簡單表述，其實簡單的表述員工雖然容易接受，但如果流程本身運行不簡單，這樣的流程就沒有指導(dǎo)意義了。我們在追求流程本身簡單、高效的同時要確保流程運行的方法指引比較詳細，才能保證流程的執(zhí)行效果。這也是影響到流程可操作性的一個重要方面。流程的可操作性表現(xiàn)在四個方面：流程與現(xiàn)有資源相匹配、流程能夠低成本運行、流程中職責方法明確、流程的多路選擇。 6）執(zhí)行

15、上：結(jié)果的閉環(huán)及自我提升功能萬科流程設(shè)計過程中通過強調(diào)流程的閉環(huán)要求，所有流程都需要關(guān)注流程的最終輸出是否滿足輸入的目標要求，從了解客戶需求到到最終客戶滿意測量的價值鏈形成閉環(huán)，而每個流程內(nèi)部也形成從需求到滿足需求的閉環(huán)，環(huán)環(huán)相扣，從而首先流程運作的總體目標。四、萬科流程管理的啟發(fā)通過萬科的流程管理項目以及后續(xù)的持續(xù)優(yōu)化工作，我們認為要取得流程管理的成功需要關(guān)注四個方面：推、拉、引、跟。 1）高層的重視和推動“推”流程管理的項目是關(guān)注操作層面的工作，也是一項組織變革，貫穿于每個項目過程及幾乎所有的部門，同樣涉及到相關(guān)部門的相互配合以及權(quán)責的再分配，因此在此過程中必然會遇到一些阻力，因此高層的重

16、視就變得非常重要。高層要確保員工思想和意識上的統(tǒng)一，這樣才能保證變革的成功，高層要參與關(guān)鍵流程的決策，決定流程的關(guān)鍵權(quán)責體系，并且自身按照流程的要求執(zhí)行。萬科流程的項目大多數(shù)分公司是有總經(jīng)理辦公室組織進行，從而保證了一定的權(quán)威性和內(nèi)部的更好配合和協(xié)調(diào)，對流程項目的順利開展也起到了促進作用。根據(jù)萬科以及數(shù)十家公司的咨詢經(jīng)驗，對于很多公司的責任體系及績效管理體系本身不夠完善的情況下，如果沒有高層的推動，項目就不可能取得成功。包括隨后我們進行的金地集團流程優(yōu)化項目，集團張華剛總裁的重視和參與確保了項目的有序開展。 2）重視培訓，形成按照流程執(zhí)行的習慣“拉”從項目開始到項目開展過程以及項目結(jié)束后都要持

17、續(xù)地進行培訓，培訓包括兩類，一類是流程管理技能方面的培訓（如流程識別描述/流程設(shè)計和優(yōu)化/流程審核和監(jiān)控），一類是流程設(shè)計完成后流程文件的培訓。前者是保證流程設(shè)計的有效性，后者是保證設(shè)計的流程能夠得到有效實施執(zhí)行。在建立流程后，深圳萬科高層提出了全員都是審核員的要求。讓盡可能多的員工參與到流程審核中，一方面讓他們熟悉跨部門的流程運作過程，另一方面也更深度地了解流程文件的要求，在深圳萬科超過80%的員工接受過流程審核員的培訓（基于ISO），包括副總經(jīng)理、總工程師、總監(jiān)等管理高層。對流程文件本身，在內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)中建立了流程文件題庫，深圳萬科要求所有員工必須通過流程文件的考試，而新員工在轉(zhuǎn)正時必須要通過考試，考試合格作為轉(zhuǎn)正的一項必要條件，這樣讓新員工一開始就建立了流程文件的意識。 3）管理中層及關(guān)鍵崗位員工的參與“引”要讓員工接受首先需要引導(dǎo)員工積極參與，由于管理中層在流程管理中承擔了很多跨部門流程的相互協(xié)調(diào)和決策的作用，了解流程運作的問題特別是流程接口上的問題，因此他們的參與將直接決定了流程未來的優(yōu)化和改進的有效性，在萬科進行的流程項目從流程文件的編寫、流程文件的