戰(zhàn)略績效管理(共11頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上戰(zhàn)略績效管理若要談戰(zhàn)略績效管理，必須要先厘清“戰(zhàn)略績效管理SPM”與“年度績效管理APM”的關系。二者既有本質(zhì)上的相同之處，也有流程和工具上顯著不同的地方。戰(zhàn)略績效管理關注長期、整體、戰(zhàn)略數(shù)據(jù)，年度績效管理關注短期、局部和運營結果。并且戰(zhàn)略績效管理要以年度績效管理為基礎才能真正得到有效實施和落地，另一方面，年度績效也要以戰(zhàn)略績效方向為指引。套用德魯克的一句話，從大的邏輯上講，可以說“戰(zhàn)略績效管理”決定做正確的事Do Right Things，而“年度績效管理”考慮正確地做事Do Things Right。當然從小的邏輯上講，戰(zhàn)略績效管理和年度績效管理都有各自的“Do

2、Right Things”和“Do Things Right”。那么具體來講，什么是戰(zhàn)略績效管理？在進行戰(zhàn)略績效管理時要依據(jù)什么樣的模型？要遵循什么樣的流程？又需要注意什么要點？如果要采用引導技術實施，工作坊設計的關鍵點是什么？接下來，我們從7個方面分別討論： a) 目標管理；b) 戰(zhàn)略績效管理典型誤區(qū)；c) 戰(zhàn)略績效管理的兩種管理方式；d) 戰(zhàn)略績效管理兩種方式的典型流程；e) 戰(zhàn)略績效管理的基本模型；f) 常規(guī)戰(zhàn)略績效指標系統(tǒng)建立的引導關鍵；g) 戰(zhàn)略績效指標系統(tǒng)建立引導階段性設計。1. 什么是目標管理？若要談戰(zhàn)略績效管理，首先我們必須理解什么是目標管理、什么是年度績效管理，以及二者的淵源

3、。a) 績效管理起源企業(yè)中原本是沒有什么績效管理的。在最初的勞動密集型作坊里，數(shù)數(shù)人頭，查查零件多少，就發(fā)多少工錢，這時不存在什么績效管理?？墒呛髞恚S著企業(yè)越來越大，流程越來越復雜，企業(yè)由勞動密集型向知識密集型轉型，工作成果越來越難以衡量，才開始出現(xiàn)了績效管理的概念。而最初工資的計算是由企業(yè)的“人事”部門負責的，績效管理也就“順理成章”地歸了人事。到了現(xiàn)在的人力資源，人們越來越發(fā)現(xiàn)，人力資源做績效管理捉襟見肘，成效不顯著，做績效管理的本身績效就不好，原因在哪里呢？而績效管理的鼻祖其實要從德魯克算起。德魯克1954年在其名著管理實踐中最先提出了“目標管理”的概念?？冃Ч芾淼谋举|(zhì)上就是目標管理。

4、績效管理就是制定目標后，實際達成結果的過程，本質(zhì)上就是目標管理，而不是績效考核。那么目標管理與績效管理這里也就意思基本相同。不客氣地講，主要不同的是，“大部HR對于如何分錢、如何嘉獎和懲罰的關注遠大于如何實現(xiàn)目標”。這就是績效管理沒有做好的根本原因之一?？冃Ч芾碓贖R的概念中，是在目標管理的后面加上相應的獎懲機制，并與晉升相掛鉤。而實際中，如果目標管理沒有做好，后面的工作僅僅是一廂情愿，只見花開，不見結果。就成了大家所詬病的績效主義。所以績效考核不是本文所探討的要點。后續(xù)的內(nèi)容中，本文中會簡單先將績效管理等同于目標管理。這樣方便探討。b) 目標管理的維度目標管理分為戰(zhàn)略目標管理和年度目標管理，

5、也就是長期和短期的概念。那么什么是目標？目標就是“對未來期望結果的具體描述”。這樣來看，從另外一個角度來講，管理的另外一個本質(zhì)就是管理未來，就是如何從當下走到未來，就是如何認知和塑造自己的未來。從時間的維度上講，目標分為長期和短期。長期就是戰(zhàn)略目標，短期就是年度目標。當然長短期的概念，在不同類型的組織里差異會比較大，長短期的概念是相對的。有家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)3個月的目標就是短期，這個企業(yè)的人告訴我，他們是沒有年度目標的，因為企業(yè)的發(fā)展變化的速度太快了。 2. 戰(zhàn)略績效管理的典型誤區(qū)a) 重績效結果的應用、輕如何達成績效由于人力資源對于績效目標設定的專業(yè)程度、對于績效目標達成過程掌控程度，都不能做到有

6、效的管理和支持，所以，HR就自然而然地轉向關注對績效結果的應用。這樣，績效管理策劃和過程控制不是很有效，績效管理就會變成為了績效考核而進行的事情，所以不會得到相關職能和部門的理解和支持，進而就不會產(chǎn)生實質(zhì)的效果。b) 沒有有效融合業(yè)務管理者的理解和支持真正的績效管理者是業(yè)務部門和不同職能部門的管理者，最高的績效管理者和責任人是總經(jīng)理，而不是人力資源。人力資源能夠提供的是支持和幫助。而績效考核也是這樣，也是為了支持具體部門達成部門目標的工具和方法。所以，人事部門大而全的、通用的考核方法對于不同部門來講不但不適用，反而成了捆綁手腳的鐐銬，反倒為具體業(yè)務部門和其他職能真正有效地實施績效管理增添了阻礙

7、。從目前HRBP的設置上看，最大的挑戰(zhàn)或者是HRBP的重點，也就在于如何幫助業(yè)務部門達成戰(zhàn)略或年度目標。c) 戰(zhàn)略績效目標設定不夠平衡很多公司戰(zhàn)略績效目標的設定片面關注或過度關注財務指標、銷售指標和運營指標，而對于影響企業(yè)長期發(fā)展的一些指標沒有有效地設定，導致指標本身長短期不夠平衡。比喻而言，就是只想著如何讓雞多生蛋，而忘記了養(yǎng)小雞，或者養(yǎng)新品種的雞。不僅如此，還會出現(xiàn)殺雞取卵的事情。應用的具體指導模型不能有效指導績效目標和指標的設定。本文摒棄“著名”的平衡記分卡，推薦6CPCs真正的平衡計分卡。具體在“戰(zhàn)略績效管理的基本模型”章節(jié)闡述。d) 戰(zhàn)略目標設定彼此協(xié)同不到位各個職能和部門設定的戰(zhàn)略

8、目標和行動計劃，彼此之間在資源上、支持上、時間上沒有很好地彼此溝通和協(xié)調(diào)。這時，各業(yè)務和職能戰(zhàn)略目標和計劃沒有形成一張整體的漁網(wǎng)，而是不同的小網(wǎng)，網(wǎng)魚的整體效果自然就差。比如開發(fā)部門4月份研發(fā)出一個新產(chǎn)品，而市場部門要參加5月的營銷會議，如果彼此了解，就能一同商量，這個新產(chǎn)品如何在營銷會議上有效推出。從而倒推回來，研發(fā)和營銷要為此做什么準備，彼此如何配合。而如果沒有很好地協(xié)同，結果就是4月初，研發(fā)在工作會議上聽說營銷要參加營銷會議，也沒有注意，因為研發(fā)營銷意識不強。等到總經(jīng)理知道后，提醒研發(fā)，發(fā)現(xiàn)已經(jīng)來不及或者準備不充分。e) 混淆了戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略績效指標的概念。即沒有把戰(zhàn)略行動目標以及需要日

9、程監(jiān)控的戰(zhàn)略績效指標區(qū)分清楚，造成管理混亂。這里的關鍵要點，會在下一章節(jié)中“戰(zhàn)略績效管理的兩種情境”中進程闡述。f) 戰(zhàn)略績效管理與短期績效管理沒有效結合戰(zhàn)略績效沒有能與短期績效相結合，即沒有有效地分解到短期目標，短期目標沒有與日常監(jiān)控和匯報指標有效銜接，導致戰(zhàn)略是戰(zhàn)略，運營是運營，公司是公司，個人是個人。沒有整合形成合力，有效發(fā)揮人的優(yōu)勢，沒有從責任感、貢獻感和價值感的角度激發(fā)和利用人的潛能。g) 戰(zhàn)略績效的監(jiān)督、控制和反饋不有效戰(zhàn)略目標分解、有計劃，但沒有后續(xù)有效的監(jiān)督、跟蹤和反饋，沒有很適時進行對方案進行調(diào)整，導致最后查看時，都成了一紙空文。計劃是用來實施的，更是用來修改和調(diào)整的。沒有任

10、何一個計劃是完美的，也沒有任何一個計劃在策劃之初就考慮了全面情況，并對未來的變化和挑戰(zhàn)能全部洞悉，所以，適時地回顧和展望，修改和調(diào)整是有經(jīng)驗的管理者必須做的常規(guī)工作。只有沒有經(jīng)驗的幼稚的管理者才期望拿到一份完美的計劃，低著頭一直干到底，不顧其他內(nèi)外條件變化，認為調(diào)整計劃是沒有水平或者丟人的事情。以上為戰(zhàn)略績效管理中典型的7個錯誤，是從戰(zhàn)略績效系統(tǒng)搭建和系統(tǒng)本身的運作角度來提的。當然，還有許多其他的原因，比如考核機制、企業(yè)文化、團體動力等等。3. 戰(zhàn)略績效管理的兩種管理方式戰(zhàn)略績效管理總體分為兩種情境動態(tài)管理和常規(guī)管理，即戰(zhàn)略目標達成管理和常規(guī)戰(zhàn)略指標監(jiān)控管理。a) 動態(tài)管理戰(zhàn)略目標達成動態(tài)管理

11、就是依據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀和挑戰(zhàn)，來制定戰(zhàn)略目標和行動策略，是以具體的戰(zhàn)略任務為導向，表現(xiàn)形式是一個個具體的戰(zhàn)略行動方案的分段實施和監(jiān)督。比如一家企業(yè)的戰(zhàn)略之一是為應對市場變化進行組織結構的調(diào)整，期望調(diào)整后每個事業(yè)部（完整的研產(chǎn)供銷）能自負盈虧。這個調(diào)整就是一個戰(zhàn)略舉措，需要以戰(zhàn)略任務的形式進行管理。再比如，一家企業(yè)的戰(zhàn)略是跨出國門走向海外，實施全球化市場戰(zhàn)略。那么第一步是進入東南亞，第二步是進入東歐和南美，第三步是進入西歐和北美。這是一個8年內(nèi)分段實施的戰(zhàn)略任務和行動。b) 常規(guī)管理常規(guī)指標監(jiān)控常規(guī)管理就是制定一些具體的指標，來衡量企業(yè)的健康狀況，用來監(jiān)控和信息反饋。具體的表現(xiàn)形式如總經(jīng)理如何向董事

12、會匯報，各業(yè)務單元或事業(yè)部向總公司匯報，各個業(yè)務單元發(fā)展狀況優(yōu)劣的一些常規(guī)衡量等。若還是延續(xù)上面的例子，那家公司事業(yè)部組建完成后，對于集體來講如何了解和掌控各個事業(yè)部的整體狀況呢？有人說，財務報表就好了，而實際上，那是遠遠不夠的。財務報表上沒有品牌形象，沒有市場變化，沒有競爭對手的情況，財務報表反應的大多是過去、頂多是目前的盈利能力，而企業(yè)長期的盈利能力和盈利潛力則不能有效體現(xiàn)。同樣，那家全球化市場戰(zhàn)略的公司，每個國外市場的也許要通過哪些指標來進行掌控呢？c) 兩種方式的關系實際上，任何一家公司都需要這樣兩種情境的管理。一個用來制定策略，一個用來監(jiān)控和信息反饋。動態(tài)策略是用來讓組織維持或者更加

13、健康，靜態(tài)指標是用來衡量健康狀況是否良好，以及策略是否有效?？傮w來講做個比喻，就像一個人要保持身體健康。那么就需要一些指標來了解身體健康情況，這個就是績效管理的常規(guī)指標，即建立一套了解身體健康的監(jiān)控指標。同時，要根據(jù)現(xiàn)況以及未來挑戰(zhàn)，制定一套健身方案，包括目標和行動措施，進行實施以提高身體健康狀況。并根據(jù)后續(xù)監(jiān)控的狀況，進行計劃更新和調(diào)整。4. 戰(zhàn)略績效管理的典型流程戰(zhàn)略績效管理是在戰(zhàn)略目標和計劃已經(jīng)清晰和明了的前提下，如何通過有效的管理達成戰(zhàn)略目標的過程。所以，戰(zhàn)略績效管理的起點一般都是明確戰(zhàn)略，而不是制定戰(zhàn)略。制定戰(zhàn)略我們要通過其他的主題來談。a) 動態(tài)戰(zhàn)略績效管理的一般流程b) 常規(guī)戰(zhàn)略

14、績效管理一般流程，以某個事業(yè)部為例：5. 戰(zhàn)略績效管理的基本模型戰(zhàn)略績效管理中目標設定的基本模型，這里我會推薦6CPCsCenter Performance Controls，而不是平衡計分卡。具體的原因和請見我另外的文章：6CPCs六個核心戰(zhàn)略績效指標真正的平衡計分卡。這六個指標6CPCs分別為：市場地位、創(chuàng)新能力、成本地位、關鍵人才的吸引力，流動性和利潤率。這樣六個指標構成了企業(yè)管理控制系統(tǒng)的核心。體現(xiàn)了企業(yè)過去、當下和未來的綜合能力。創(chuàng)新能力代表未來；市場地位和成本地位代表目前中期的能力；而關鍵人才的吸引力則是中遠期能力的有力支撐；流動性和利潤率則代表了過去，表現(xiàn)出的是短期能力。企業(yè)能力

15、的轉換是從未來到現(xiàn)在，并體現(xiàn)在過去的成果當中。關于戰(zhàn)略德魯克是這樣定義的。戰(zhàn)略就是“為有一個更好的未來，我們今天必須要做什么？”戰(zhàn)略制定就是從未來思考到現(xiàn)在，然后從現(xiàn)在走向未來的一個達成過程。而且有意思的是，過去即使是績效很好，不意味著將來一定好。而將前景看著不錯，也不一定能挺過目前的困難。這需要高超的對未來和現(xiàn)在的戰(zhàn)略平衡技巧。這六個指標，為企業(yè)的高層管理者提供了高屋建瓴的控制要點。所以說，6CPCs是真正的平衡計分卡。常規(guī)戰(zhàn)略績效管理，主要關注的就是企業(yè)在這六個方面的實際能力和變化、以及可能的趨勢。而動態(tài)戰(zhàn)略績效管理，就是根據(jù)實際狀況以及未來的趨勢，制定戰(zhàn)略舉措，總體發(fā)展和平衡企業(yè)這六個方

16、面的能力，以達到在市場上持續(xù)生存和健康發(fā)展。6. 常規(guī)戰(zhàn)略績效指標系統(tǒng)建立的引導關鍵a) 工作方式采用引導來群策群力績效目標管理系統(tǒng)的建立通常采用引導技術來配合實施，通過小型的連續(xù)的工作坊的形式來組織。因為這項工作的確是管理工作中相對復雜的一部分，需要調(diào)動公司相關人員的經(jīng)驗和智慧，以及對于業(yè)務和職能的理解，通過群策群力，來共同完成。這個過程本身就是對工作加深理解，總結提煉、深入洞見的一個過程，也是相互溝通和了解、從分歧走向共識的一個過程。另外、這個過程是不可替代的。有人說，你有沒有指標庫呀，給我參考一下，選幾個就好了。這樣的想法初期看起來沒有太多的問題，似乎不過是指標的選擇問題。其實，其本質(zhì)是

17、對自己業(yè)務的深入了解問題，是對不同職能的成果如何定義的問題。所以，一開始通過指標庫選擇指標，來建立這個系統(tǒng)，大多失敗了。最后就歸咎于，這個工具不奏效，然后期待下一付靈丹妙藥，到頭來結果還是一樣的。還有，從實際的研討和體驗結果來看，HR通過這樣的工作坊，也進一步認識到，僅憑自己而不融入業(yè)務單元和相關職能的人來進行研討，自己是沒有辦法來做這樣的工作的。業(yè)務和相關職能的管理者也有類似的體驗，這樣的研討對于其明確自己的工作成果的優(yōu)先項和工作重點有著至關重要的價值。這樣做、其實是在洞悉自己工作的本質(zhì)即對于自己工作的價值和意義、對于公司的貢獻。這里能夠感受到業(yè)務單元或者職能目標的設定，一方面說明了對于公司

18、的貢獻，另一方面告知了團隊成員他們工作的意義。這個對于團隊來講是莫大的激勵，工作的激勵根本上來源于此，即我做了什么樣的貢獻，我對公司有什么樣的價值，我可以得到什么樣的成長。b) 適合對象不同類型公司的處理另外，要先強調(diào)一下，一般常規(guī)戰(zhàn)略績效指標系統(tǒng)的建立，不是小公司、初創(chuàng)公司或許快速發(fā)展的公司需要重點做的。這樣的公司，一般只思考第一層級就夠了，即定期半年或者一年一次的運用6CPCs結合引導技術進行相應的研討，制定或調(diào)整相應的戰(zhàn)略舉措就夠了。c) 建立邏輯順序業(yè)務公司業(yè)務這里戰(zhàn)略績效指標建立的邏輯與戰(zhàn)略制定研討的邏輯是一樣的，都是從業(yè)務單元開始，而不是從所謂的公司總部開始。舉個例子，一家公司有奶

19、茶、咖啡、面包三個連鎖業(yè)務單元，那么他的戰(zhàn)略制定就是先從不同的業(yè)務單元來考慮，然后拿到公司總部來做戰(zhàn)略平衡。而戰(zhàn)略績效指標的制定也是如此，即在公司的層面很難思考類似的問題?？孔V的做法是先探討不同的業(yè)務部門，可以用來衡量和指導其業(yè)務健康發(fā)展的關鍵戰(zhàn)略績效指標是什么？然后再把這樣的指標放到公司一級的視角來進行思考，總體平衡和協(xié)同，定義出公司級的關鍵戰(zhàn)略績效指標。在這樣的基礎上，再考慮將戰(zhàn)略績效指標往下進行逐級分解。這里說分解是不太合適的，但大部分人比較熟悉這個詞。合適的說法是“貢獻”，即每個下一級單位可以為上一級的關鍵績效貢獻什么，可以用什么來衡量或者評估每個下一級單位的工作“成果和價值”。這個是

20、關鍵績效指標的核心本質(zhì)。所以這里的邏輯是先業(yè)務，再公司，然后逐級往下，一直到具體崗位。d) 分級實現(xiàn)向上貢獻、向下延伸每一級的指標體系的建立的標志，不僅僅是這一層級指標的定義、權重的完成，還有很重要的是，指標計算方法和來源的確定。因為，只有在建立本級指標的同時，確定了來源，也就是與下一層級建立了聯(lián)系之后，才有可能、或者說才可能很順利地進行下一級指標體系的建立，從而使本級指標有了基礎保障。所以，任何一個指標體系的建立實質(zhì)上都涵蓋本級的定義，向上一級的貢獻，以及向下一級的延伸。后續(xù)指標體系建立階段的每一級的操作，都會遵循這個基本的標準。e) 建立階段總體可分為四個引導階段依據(jù)上面的邏輯，戰(zhàn)略績效指

21、標管理系統(tǒng)建立的研討過程中，可以有4個層級指標、三個指標體系?？冃е笜梭w系有四個基本指標層次，分別為元級（6CPCs），一級（業(yè)務單元），二級部門，三級（崗位）。任何一個層級的指標體系均要貢獻整體，并能體系本層級的績效成果，所以每一個層級的指標體系均由任何相關上下兩極構成，然后再考慮向下延伸體系的必要性。這樣就有三個基本體系層級，分別為一級指標體系(元級+一級)、二級指標體系（一級+二級）、三級指標體系（二級+三級）。為此可以有如下4個典型階段性的基本系列引導，來完成這個過程：l 第一階段：業(yè)務單元一級指標體系確立；l 第二階段：職能、部門二級指標體系建立；l 第三階段：崗位三級級指標體系建立

22、。l 整合階段：公司級（業(yè)務整體管控級）指標體系整合。這里是按照一家有多個業(yè)務單元的公司來設計的階段，如果沒有多個業(yè)務單元，僅僅一個業(yè)務單元，那么就會省去階段四。7. 戰(zhàn)略績效指標系統(tǒng)建立引導階段性設計a) 階段一：業(yè)務單元一級指標體系建立這一步需要做的是進行不同業(yè)務單元的指標分析，即這個業(yè)務單元需要通過哪些指標來表明其工作績效。建議以6CPCs來作為雷達工具進行掃描和研討。大致步驟建議如下：l 導入暖場：解釋說明工作坊的目的，焦點問題為“究竟可以通過什么重要指標來表明A業(yè)務單元的工作成效？”請每個人獨立思考，然后簡要發(fā)言，以暖場。l 工具介紹：推薦一個工具來幫助進行系統(tǒng)的思考。做到大家理解6

23、CPCs的含義和基本邏輯。也可以導入一個案例，讓大家先從案例中學習和思考。l 優(yōu)先排序：再請大家對6CPCs的六個維度在其業(yè)務單元的重要度來進行排序，給出權重。l 指標分析： 接下來，請大家按照權重從大到小的順序?qū)α鶄€維度逐一進行探討。 探討時，首先進行個人頭腦風暴（視人數(shù)多少采用不同的方法和工具），再小組討論，最后整合。完成從發(fā)散到初步收斂的過程。 對于整合好的指標進行排序，選取關鍵的3-5（最多7）個作為這一個維度（比如創(chuàng)新能力）的子指標。l 定義指標：進行子指標的定義，權重、明確指標算法和數(shù)據(jù)來源。l 整合反思： 最后對于6CPCs所以維度完成，考慮各個小指標之間的關系，是否有一些沖突和

24、不合理之處。 用繪畫的形式，請大家將各個指標進行繪制，形成一幅圖畫，進一步深化理解和省思，并運用直覺來看是否有重大遺漏。這一步的成果是其業(yè)務單元的元級指標權重和業(yè)務一級指標的定義、權重、計算方法、數(shù)據(jù)來源（這里的數(shù)據(jù)來源就連接到部門）。在這里比較挑戰(zhàn)的在于指標取舍和完整定義，以及確定數(shù)據(jù)來源和具體計算方法。后續(xù)不同階段的引導可以參照上述步驟，后面由于篇幅關系，不再一一闡述相應的引導步驟，但會將引導的主要階段性設計呈現(xiàn)出來。b) 階段二：職能、部門（二級）戰(zhàn)略績效指標體系建立在明確業(yè)務單元戰(zhàn)略績效指標之后，就需要將業(yè)務單元的指標與不同部門和職能建立連接。這一階段主要步驟如下：l 第一步：一級指標

25、分解分配將公司組織結構、職責權重，以及公司主流程（價值鏈）進行匯總和分析，按照貢獻程度標示出不同職能、部門對于每個指標維度（6CPCs）的貢獻度，然后將業(yè)務單元級子指標進行必要的分解，分配到不同的職能或部門。這一步的思考原則是貢獻整體，即各個不同的業(yè)務單元和職能可以為公司一級戰(zhàn)略績效做出什么貢獻。比如乍一看，研發(fā)部對制造成本是沒有什么貢獻的。但實際上，在研發(fā)設計的時候，制造成本的很大一部分就已經(jīng)固化了，預期通過后續(xù)流程改善來降低成本，不然設計時就著重考慮。l 第二步：二級指標定義以部門、職能為單位，建立部門或者職能的指標組合、包括定義、權重、計算方法和數(shù)據(jù)來源。l 第三步：建立二級關鍵績效指標地圖即本階段的成果。就是將每個業(yè)務單元一級指標如創(chuàng)新投入，與具體的部門和職能相連接，建立關系地圖。從而組合成為以不同部門和職能為輪廓的三級戰(zhàn)略績效指標。這里，具體包括每個二級戰(zhàn)略績效指標的定義、權重、計算方法、數(shù)據(jù)來源（這里的數(shù)據(jù)來源就連接到崗位或者流程）。l 階段二研討副產(chǎn)品這一步有兩類副產(chǎn)品：一是對一級業(yè)務指標體系進一步優(yōu)化；二是對于組織結構、職責權限，一級價值鏈的完善提出建議。c) 階段三：崗位（三級）績效指標系統(tǒng)建立這一階段則需要將部門的績效指