管理學(xué)原理作業(yè)(共12頁(yè))

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上第一章 管理與管理學(xué)1. 會(huì)計(jì)、律師、教師等是管理者嗎？為什么？2. 管理者的工作如何隨著管理層級(jí)的變化而變化？3. 有效的管理者也是成功的管理者嗎？4.小企業(yè)的老板兼管理者與大公司總裁的工作有哪些相同點(diǎn)和不同點(diǎn)？案例題 升任公司總裁后的思考郭寧最近被所在的生產(chǎn)機(jī)電產(chǎn)品的公司聘為總裁。在準(zhǔn)備接任這職位的前一天晚上，他浮想聯(lián)翩，回憶起他在該公司工作20多年的情況。他在大學(xué)時(shí)學(xué)的是工業(yè)管理，大學(xué)畢業(yè)后就到該公司工作，最初擔(dān)任液壓裝配單位的助理監(jiān)督。他當(dāng)時(shí)感到真不知道如何工作，因?yàn)樗麑?duì)液壓裝配所知甚少，在管理工作上也沒有實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，他感到幾乎每天都手忙腳亂。可是他非常認(rèn)真好學(xué)

2、，一方面仔細(xì)參閱該單位所訂的工作手冊(cè)，努力學(xué)習(xí)有關(guān)的技術(shù)知識(shí)；另一方面監(jiān)督長(zhǎng)也對(duì)他主動(dòng)指點(diǎn)，使他漸漸擺脫了困境，勝任了工作。經(jīng)過半年多時(shí)間的努力，他已有能力獨(dú)擔(dān)液壓裝配的監(jiān)督長(zhǎng)工作?？墒?，當(dāng)時(shí)公司沒有提升他為監(jiān)督長(zhǎng)，而是直接提升他為裝配部經(jīng)理，負(fù)責(zé)包括液壓裝配在內(nèi)的四個(gè)裝配單位的領(lǐng)導(dǎo)工作。在他當(dāng)助理監(jiān)督時(shí)，他主要關(guān)心的是每日的作業(yè)管理，技術(shù)性很強(qiáng)。而當(dāng)他擔(dān)任裝配部經(jīng)理時(shí)，他發(fā)現(xiàn)自己不能只關(guān)心當(dāng)天的裝配工作狀況。他還得做出此后數(shù)周乃至數(shù)月的規(guī)劃，還要完成許多報(bào)告和參加許多會(huì)議，他沒有多少時(shí)間去從事他過去喜歡的技術(shù)工作。當(dāng)上裝配部經(jīng)理不久，他就發(fā)現(xiàn)原有的裝配工作手冊(cè)已基本過時(shí)，因?yàn)楣疽寻惭b了許多

3、新的設(shè)備，引入了一些新的技術(shù)。這令他花了整整一年時(shí)間去修訂工作手冊(cè)，使之切合實(shí)際。在修訂手冊(cè)過程中，他發(fā)現(xiàn)要讓裝配工作與整個(gè)公司的生產(chǎn)作業(yè)協(xié)調(diào)起來(lái)是需要有很多講究的。他還主動(dòng)到幾個(gè)工廠去訪問，學(xué)到了許多新的工作方法，他也把這些吸收到修訂的工作手冊(cè)中去。由于該公司的生產(chǎn)工藝頻繁發(fā)生變化，工作手冊(cè)也不得不經(jīng)常修訂，郭寧對(duì)此都完成得很出色。他工作了幾年后，不但自己學(xué)會(huì)了這些工作，而且還學(xué)會(huì)如何把這些工作交給助手去做，教他們?nèi)绾巫龊?，這樣，他可以騰出更多時(shí)間用于規(guī)劃工作和幫助他的下屬工作得更好，可以花更多的時(shí)間去參加會(huì)議、批閱報(bào)告和完成自己向上級(jí)的工作匯報(bào)。在他擔(dān)任裝配部經(jīng)理6年之后，正好該公司負(fù)責(zé)規(guī)

4、劃工作的副總裁辭職應(yīng)聘于其他公司，郭寧便主動(dòng)申請(qǐng)擔(dān)任這一職務(wù)。在同另外5名競(jìng)爭(zhēng)者較量之后，郭寧被正式提升為規(guī)劃工作副總裁。他自信擁有擔(dān)任此一新職位的能力，但由于此高級(jí)職務(wù)工作的復(fù)雜性，仍使他在剛接任時(shí)碰到了不少麻煩。例如，他感到很難預(yù)測(cè)1年之后的產(chǎn)品需求情況?？墒且粋€(gè)新工廠的開工，乃至一個(gè)新產(chǎn)品的投入生產(chǎn)，一般都需要在數(shù)年前做出準(zhǔn)備。而且，在新的崗位上他還要不斷處理市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、人事、生產(chǎn)等部門之間的協(xié)調(diào)，這些他過去都不熟悉。他在新崗位上越來(lái)越感到：越是職位上升，越難于僅僅按標(biāo)準(zhǔn)的工作程序去進(jìn)行工作。但是，他還是漸漸適應(yīng)了，做出了成績(jī)，以后又被提升為負(fù)責(zé)生產(chǎn)工作的副總裁，而這一職位通常是由該

5、公司資歷最深的、輩分最高的副總裁擔(dān)任的。到了現(xiàn)在，郭寧又被提升為總裁。他知道，一個(gè)人當(dāng)上公司最高主管職位之時(shí)，他應(yīng)該自信自己有處理可能出現(xiàn)的任何情況的才能，但他也明白自己尚未達(dá)到這樣的水平。因此，他不禁想到自己明天就要上任了，今后數(shù)月的情況會(huì)是怎么樣?他不免為此而擔(dān)憂!問題1. 郭寧擔(dān)任助理監(jiān)督、裝配部經(jīng)理、規(guī)劃工作副總裁和總裁這四個(gè)職務(wù)，其管理職責(zé)各有何不同？能概括其變化的趨勢(shì)嗎？請(qǐng)結(jié)合基層、中層、高層管理者的職能進(jìn)行分析。2. 你認(rèn)為郭寧要成功地勝任公司總裁的工作，哪些管理技能是最重要的?你覺得他具有這些技能嗎?試加以分析。3. 如果你是郭寧，你認(rèn)為當(dāng)上公司總

6、裁后自己應(yīng)該補(bǔ)上哪些欠缺才能使公司取得更好的績(jī)效?第二章 管理學(xué)的形成和發(fā)展過程1  世人常批評(píng)泰勒的科學(xué)管理不符合人性，你是否同意？為什么？2.“泰羅、法約爾給我們一些明確的管理原則，而權(quán)變理論卻說一切取決于當(dāng)時(shí)的環(huán)境，我們倒退了70年，從明確變成了模糊?！蹦闶欠裢?？為什么？3.你被要求為一家新建的豪華大酒店的經(jīng)營(yíng)者提供建議。為了成功經(jīng)營(yíng)，酒店員工必須全心全意為客人提供最優(yōu)質(zhì)的顧客服務(wù)。問題的關(guān)鍵在于設(shè)計(jì)一種對(duì)員工的組織的控制方式，這種方式必須能夠提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，鼓勵(lì)員工對(duì)酒店的忠誠(chéng)，并能夠降低員工的流動(dòng)率，減少礦工現(xiàn)象。 問：你準(zhǔn)備用哪種管理理論為經(jīng)營(yíng)者提供建

7、議？說明原因。第三章 組織文化與環(huán)境一、思考題1、當(dāng)一家大公司連續(xù)幾年虧損，董事會(huì)幾乎總是要撤換公司的首席執(zhí)行官。為什么？2、“好的管理者能變草為金。”你是否同意？第四章 管理倫理1、對(duì)你來(lái)說，社會(huì)責(zé)任意味著什么？2、BIll已經(jīng)正常工作一年了，他獲得這項(xiàng)工作時(shí)的資格應(yīng)該是大學(xué)畢業(yè)。然而，Bill的老板已得知，他根本沒有大學(xué)畢業(yè)。他的老板是否應(yīng)該開除他，重新征聘人才？還是應(yīng)該寬恕他，因?yàn)樗谄渌矫姹憩F(xiàn)得非常正直、誠(chéng)實(shí)，而且如果開除他，將毀了他的職業(yè)生涯。3、王楓江是江蘇某實(shí)業(yè)股份有限公司的總經(jīng)理。他管理的公司主要生產(chǎn)西服、襯衫、T恤等五大產(chǎn)品，產(chǎn)品質(zhì)量好、樣式比較潮流，而且公司形象也很好，再

8、加上王楓江管理得當(dāng)，因此公司發(fā)展蒸蒸日上。王楓江某天正在辦公，電話響了。是外貿(mào)部門的工作人員小吳打來(lái)的電話。小吳告訴王楓江，說有一意大利廠商準(zhǔn)備在國(guó)內(nèi)尋找一加工企業(yè)，加工一批襯衫，這批襯衫準(zhǔn)備全部銷往歐洲，利潤(rùn)可觀，但要求交貨及時(shí)，質(zhì)量上乘。王楓江考慮到公司目前正想在國(guó)外開拓市場(chǎng)，就一口答應(yīng)下來(lái)了。幾天后，意大利廠商來(lái)到王楓江的公司考察。王楓江向他詳細(xì)的介紹了公司的生產(chǎn)能力和管理手段以及質(zhì)量控制措施。并陪同他到車間去考察。意大利廠商覺得這個(gè)公司正是自己要尋找的合作伙伴，就告訴王楓江，說他們要加工10萬(wàn)件襯衫，襯衫的樣式巳經(jīng)設(shè)計(jì)好了，要求3個(gè)月內(nèi)交貨，需要保證質(zhì)量，不能出現(xiàn)差錯(cuò)。王楓江聽后，覺得

9、時(shí)間比較緊，而且量也大，但考慮到公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益以及目前公司還能承受的起，于是就簽訂了合同。意大利廠商還說，如果合作成功的話，準(zhǔn)備進(jìn)行長(zhǎng)期合作。王楓江覺得長(zhǎng)期合作符合公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。為了趕時(shí)間，公司在簽訂合同后，立即開工，嚴(yán)格按照訂單上的要求進(jìn)行加工，全廠職工加班加點(diǎn)的工作。王楓江也經(jīng)常到車間去查看進(jìn)度。進(jìn)展到20天的時(shí)候，王楓江看到襯衫巳經(jīng)加工了3萬(wàn)件。王楓江很高興，覺得按合同完成應(yīng)該沒有什么問題，不由得哼起了小曲。第21天，王楓江一到辦公室，總工程師就慌忙進(jìn)來(lái)，連說：“大事不好了，大事不好了！”“怎么了？”王楓江一臉疑惑。總工程師告訴他：他無(wú)意中發(fā)現(xiàn)來(lái)樣中錯(cuò)了一個(gè)字母，樣品給印顛倒了，是一個(gè)

10、比較小的字母，如果不仔細(xì)看的話，根本就發(fā)現(xiàn)不了，這個(gè)錯(cuò)誤不是很明顯。但對(duì)于這個(gè)意大利廠商而言，錯(cuò)誤就很大，因?yàn)檫@個(gè)廠商是意大利比較著名的襯衫廠商，這樣的錯(cuò)誤一旦被顧客發(fā)現(xiàn)，名譽(yù)、產(chǎn)品銷路將會(huì)受到很大損失。王楓江聽后，覺得事情比較嚴(yán)重，自己一個(gè)人做不了決定，想聽聽大家的意見。于是立刻召開會(huì)議，會(huì)議的參加者主要是高層領(lǐng)導(dǎo)，主題是討論如何看待這個(gè)問題。會(huì)上，大家踴躍發(fā)言，都提出了自己的看法。最后形成了兩種意見。一種是繼續(xù)加工完，履行完合同。主要理由是這個(gè)錯(cuò)誤不是公司造成的，而是意大利廠商方面的大意造成的，合同中并沒有規(guī)定發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤要向他們告知。如果要告訴意大利廠商方面的話，整個(gè)生產(chǎn)肯定要停下來(lái)，等待對(duì)

11、方重新設(shè)計(jì)制作樣品，而且巳經(jīng)加工過的襯衫如何處理？公司為這些損失的各方面費(fèi)用如何計(jì)算？總之，非常麻煩。另外一種意見就是應(yīng)該告訴意大利廠商。持有這種觀點(diǎn)的人認(rèn)為：這個(gè)錯(cuò)誤雖然是意大利廠商造成的，從法律角度上講，完全有理由不告訴他們，對(duì)公司當(dāng)然也不會(huì)有任何損失。但如果考慮意大利廠商，他們肯定會(huì)受到重大損失，并使其形象受到損害，甚至影響到他們的市場(chǎng)戰(zhàn)略部署。通知意大利廠商，在時(shí)間和經(jīng)濟(jì)上，本公司雖然會(huì)受到一定的損失，但對(duì)意大利廠商，他們的損失就會(huì)減低到最低。這兩種意見爭(zhēng)論很大。面臨這樣一種局面，王楓江覺得兩方面說的都有道理，究竟該如何辦呢？究竟是為公司考慮呢，還是應(yīng)該為意大利廠商考慮呢？王楓江陷入思

12、考中。問題：1如果你是該公司總經(jīng)理，你將如何進(jìn)行決策？為什么？2企業(yè)道德觀念對(duì)現(xiàn)代企業(yè)有什么重要性？第五章 決策1、某公司為了開發(fā)新產(chǎn)品，擴(kuò)大產(chǎn)品出口，設(shè)計(jì)了兩個(gè)方案。一是新建一較大工廠，需投資450萬(wàn)元；另一是新建一小工廠，需投資210萬(wàn)元。兩個(gè)方案的使用期均為十年。兩方案的收益值及自然狀態(tài)的概率如表5-7所示。試在這兩個(gè)方案中做出選擇。兩個(gè)方案的年收益和概率自然狀態(tài)概率建大工廠年收益（萬(wàn)元）建小工廠年收益（萬(wàn)元）銷路好0.715060銷路差0.33015仍沿上例，如果還考慮另一種設(shè)想，假定前三年銷路好的概率是0.7，銷路差的概率是0.3，如前三年銷路好，后七年銷路好的概率為0.9；銷路差的

13、概率為0.1。如前三年的銷路不好，后七年銷路肯定差。有人提出可以先建小廠，如前三年銷路好，再進(jìn)行擴(kuò)建，擴(kuò)建需投資240萬(wàn)元，可使用七年，每年收益與建大廠相同。這樣，是一次新建大廠好，還是先建小廠，銷路好再擴(kuò)建好？2、 國(guó)外某石油公司，為了能從能源危機(jī)中獲取巨額利潤(rùn)，試圖從油母頁(yè)巖中提取石油制品這一事件進(jìn)行決策。從目前國(guó)際形勢(shì)看，石油價(jià)格可能有4種變動(dòng)狀態(tài)：價(jià)格下降，低于現(xiàn)價(jià)（低價(jià)）；價(jià)格上漲，高于現(xiàn)價(jià)；（高價(jià)）；現(xiàn)價(jià)不變；出現(xiàn)“禁運(yùn)”，價(jià)格猛漲（禁運(yùn)）。根據(jù)上述情況分析，公司做出在未來(lái)10年時(shí)間內(nèi)開發(fā)油母頁(yè)巖的3種策略：研究：集中力量研究該油的煉油過程，以降低成本；邊研究、邊開發(fā)：兩

14、者結(jié)合，但開發(fā)仍按現(xiàn)有工藝進(jìn)行、會(huì)有虧損；應(yīng)急開發(fā)計(jì)劃：按現(xiàn)有工藝盡快開發(fā)，風(fēng)險(xiǎn)更大。各方案的損益值見表。狀態(tài) 方案低價(jià)現(xiàn)價(jià)高價(jià)禁運(yùn)研究邊研究邊開發(fā)應(yīng)急開發(fā)禁運(yùn)-50-150-5000-50-20050100055150500問題：請(qǐng)分別用不確定性決策的三種準(zhǔn)則進(jìn)行決策。第六章計(jì)劃工作1、先有長(zhǎng)期計(jì)劃還是先有短期計(jì)劃？2、“我連明天干什么都不知道，怎么能知道明年干什么？”你如何回答她？3、北斗公司劉總經(jīng)理在一次職業(yè)培訓(xùn)中學(xué)習(xí)到很多目標(biāo)管理的內(nèi)容。他對(duì)于這種理論邏輯上的簡(jiǎn)單清晰及其預(yù)期的收益印象非常深刻。因此，他決定在公司內(nèi)部實(shí)施這種管理方法。首先他需要為公司的各部門制定工作目標(biāo)。劉總

15、認(rèn)為：由于各部門的目標(biāo)決定了整個(gè)公司的業(yè)績(jī)，因此應(yīng)該由他本人為他們確定較高目標(biāo)。確定了目標(biāo)之后，他就把目標(biāo)下發(fā)給各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人，要求他們?nèi)缙谕瓿?，并口頭說明在計(jì)劃完成后要按照目標(biāo)的要求進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲。但是他沒有想到的是中層經(jīng)理在收到任務(wù)書的第二天，就集體上書表示無(wú)法接受這些目標(biāo)，致使目標(biāo)管理方案無(wú)法順利實(shí)施。劉總感到很困惑。根據(jù)目標(biāo)管理的基本思想和目標(biāo)管理實(shí)施的過程，分析劉總的做法存在哪些問題?他應(yīng)該如何更好地實(shí)施目標(biāo)管理? 4、計(jì)算題  按照下表內(nèi)容，畫出時(shí)間網(wǎng)絡(luò)圖，并按照兩種方法求出關(guān)鍵路線。作業(yè)名稱作業(yè)時(shí)間緊前作業(yè)A2B1AC2BD1CE2AF3EG5FH

16、3C、GI1AJ1IK1J       第七章 組織工作1、事業(yè)部制、矩陣制、職能制組織結(jié)構(gòu)哪一種結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)你最愿意在其中工作？2、“一位管理者在組織工作職能上做些什么，取決于他所處的組織層次?！闭?qǐng)對(duì)此進(jìn)行討論。3、某廣告公司是擁有300余名職工的大型廣告公司。就廣告業(yè)務(wù)來(lái)說，具體工作內(nèi)容有：與老顧客建立固定聯(lián)系，搜尋新顧客；對(duì)承攬的廣告業(yè)務(wù)進(jìn)行文字創(chuàng)作和藝術(shù)制作；對(duì)廣告內(nèi)容進(jìn)行電視制作、電臺(tái)制作、報(bào)紙制作、雜志制作及其它制作；調(diào)查各種新聞媒體的性質(zhì)、欄目、時(shí)間、版面、價(jià)格，決定整段購(gòu)買、整版購(gòu)買還是分別購(gòu)買，并與新聞媒體保持

17、聯(lián)系；幫助顧客調(diào)查市場(chǎng)、估計(jì)潛力、確定廣告影響等。試就上述業(yè)務(wù)，設(shè)計(jì)出兩種組織結(jié)構(gòu)模式，并用組織結(jié)構(gòu)圖表示。試分析每種結(jié)構(gòu)模式的利弊，以提供給總經(jīng)理選擇。4、王廠長(zhǎng)總結(jié)自己多年的管理實(shí)踐，提出在改革工廠的管理機(jī)構(gòu)中必須貫徹統(tǒng)一指揮原則，主張建立執(zhí)行參謀系統(tǒng)。他認(rèn)為，一個(gè)人只有一個(gè)婆婆，即全廠的每個(gè)人只有一個(gè)人對(duì)他的命令是有效的，其他的是無(wú)效的。如書記有什么事只能找廠長(zhǎng)，不能找副廠長(zhǎng)。下面的科長(zhǎng)只能聽從一個(gè)副廠長(zhǎng)的指令，其他副廠長(zhǎng)的指令對(duì)他是不起作用的。這樣做中層干部高興，認(rèn)為是解放了。原來(lái)工廠有十三個(gè)廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，每個(gè)廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的命令都要求下邊執(zhí)行就吃不消了。一次有個(gè)中層干部開會(huì)時(shí)在桌子上放一個(gè)本子

18、、一支筆就走了，散會(huì)他也沒回來(lái)。事后，我問他搞什么名堂，他說有三個(gè)地方要他開會(huì)，你這里熱，所以就放一個(gè)本子，以便應(yīng)付另外的會(huì)。此事不能怨中層領(lǐng)導(dǎo)，只能怨廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。后來(lái)我們規(guī)定，同一個(gè)時(shí)間只能開一個(gè)會(huì)，并且事先要把報(bào)告交到黨委和廠長(zhǎng)辦公室統(tǒng)一安排?，F(xiàn)在我們實(shí)行固定會(huì)議制度。廠長(zhǎng)一周兩次會(huì)，每次兩小時(shí)，而且規(guī)定開會(huì)遲到不允許超過五分鐘。所以會(huì)議很緊湊，每人發(fā)言不許超過15分鐘，超過15分鐘就停止。上下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)界限要分明。副廠長(zhǎng)是我的下級(jí)，我作出的決定他們必須服從。副廠長(zhǎng)和科長(zhǎng)之間也應(yīng)如此。廠長(zhǎng)對(duì)黨委負(fù)責(zé)，我要向黨委打報(bào)告，把計(jì)劃、預(yù)算決算弄好后，經(jīng)批準(zhǔn)就按此執(zhí)行。所以我跟黨委書記有時(shí)一周一面也不見，

19、跟副廠長(zhǎng)一周只見一次面我認(rèn)為這樣做是正常的。我們規(guī)定，報(bào)憂不報(bào)喜，工廠一切正常就不用匯報(bào)，有問題來(lái)找我，無(wú)問題各忙各的事。王廠長(zhǎng)認(rèn)為，一個(gè)人管理的能力是有限的，所以規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)人的直接下級(jí)只有56個(gè)人。我現(xiàn)在多了一點(diǎn)，有9個(gè)人（4個(gè)副廠長(zhǎng)，兩個(gè)顧問，3個(gè)科長(zhǎng)）。這9個(gè)人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不準(zhǔn)找我，找我也一律不接待。請(qǐng)同學(xué)們思考：1.王廠長(zhǎng)主張“一個(gè)人只有一個(gè)婆婆”。在理論上的依據(jù)是什么？在實(shí)踐上是否可行？2.你怎樣理解王廠長(zhǎng)的“報(bào)憂不報(bào)喜”？你贊成嗎？3.王廠長(zhǎng)認(rèn)為除直接下屬外，“任何人不準(zhǔn)找我，找我也一律不接待?！闭?qǐng)說出贊成或反對(duì)的理由。第八章 領(lǐng)導(dǎo)工作1、“低

20、效的溝通是由于發(fā)送者的錯(cuò)誤導(dǎo)致的?！蹦闶欠褓澩?？2、有人認(rèn)為：良好的溝通是雙方達(dá)成協(xié)議。你是否同意？3、“我告訴他了，所以我已經(jīng)和她溝通了?！睂?duì)嗎？4、甲研究所設(shè)備先進(jìn)，人才濟(jì)濟(jì)，但卻一直沒有很高水平的科研成果。該所負(fù)責(zé)人王所長(zhǎng)采用“重金懸賞”的方法。他堅(jiān)信“重賞之下必有勇夫”，但收效甚微。為了更好地管理研究人員，他制定了嚴(yán)格的考勤制度；遲到3分鐘要罰款100元。為此，員工有時(shí)為準(zhǔn)時(shí)到達(dá)，不惜打出租車上班。該所員工的出勤率一直保持較高水平。在一次行業(yè)研討會(huì)上，規(guī)模相近的乙研究所發(fā)布了幾項(xiàng)重要科研成果，并介紹了經(jīng)驗(yàn)。他們認(rèn)為每個(gè)員工都希望做好工作，為此推行了“彈性工作制”以及研究人員自和組合，自

21、主管理的方法。盡管乙研究所取得這樣的成績(jī)，但王所長(zhǎng)仍然認(rèn)為采用這種方法會(huì)失去控制，這種方法不宜推廣。問題：（1）請(qǐng)結(jié)合人性假設(shè)理論，判斷這兩家研究所對(duì)人性的假設(shè)分別是什么？（2）簡(jiǎn)述以上兩種假設(shè)的基本觀點(diǎn)以及二者相應(yīng)的管理方式。（3）試對(duì)王所長(zhǎng)對(duì)人性的看法和管理方法進(jìn)行評(píng)價(jià)。5、請(qǐng)運(yùn)用赫賽布蘭查德的領(lǐng)導(dǎo)情景理論，對(duì)下列情形選擇一種最合適的領(lǐng)導(dǎo)方式。你的部門因預(yù)算的限制，有必要進(jìn)行整編。你請(qǐng)了一位你部門中經(jīng)驗(yàn)豐富的人負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作。她在你部門的每個(gè)領(lǐng)域都工作過，并一直渴望著能提供幫助。你感到她有能力履行這一使命，可她卻似乎對(duì)這項(xiàng)任務(wù)的重要性反應(yīng)漠然。此時(shí)你是否應(yīng)當(dāng)：自己擔(dān)起整編的擔(dān)子，但積極聽取她

22、的建議？將這項(xiàng)任務(wù)授予給她，讓她自己決定如何完成任務(wù)？同她討論部門的情形，鼓勵(lì)她以她的能力和經(jīng)驗(yàn)大膽地接受這項(xiàng)任務(wù)？自己擔(dān)起整編的擔(dān)子，并明確指示她要做什么和嚴(yán)密地監(jiān)督她的工作？第九章 控制工作1、計(jì)劃與控制是如何產(chǎn)生聯(lián)系的？2、你的老板說：“我們企業(yè)只需完善反饋控制手段就足夠了！”你該如何回答他？3、政策、程序、規(guī)則屬于哪一種類的控制？4、麥當(dāng)勞公司以經(jīng)營(yíng)快餐聞名遐邇。1955年克洛克在美國(guó)創(chuàng)立了第一家麥當(dāng)勞餐廳，其菜單上的品種不多，但食品質(zhì)量高，價(jià)格廉，供應(yīng)迅速，環(huán)境優(yōu)美。連鎖店迅速發(fā)展到每一州，到1983年，國(guó)內(nèi)分店已超過6000家。1967年，麥當(dāng)勞在加拿大開辦了首家國(guó)外分店，以后國(guó)外

23、業(yè)務(wù)發(fā)展很快。到1985年，國(guó)外銷售額約占他的銷售總額的1/5，在40多個(gè)國(guó)家里，每天都有800多萬(wàn)人光顧麥當(dāng)勞。麥當(dāng)勞金色的拱門允諾：每個(gè)餐廳的菜單基本相同，而且“質(zhì)量超群，服務(wù)優(yōu)良，清潔衛(wèi)生，貨真價(jià)實(shí)”。他的產(chǎn)品、加工、烹制程序乃至廚房布置，都是標(biāo)準(zhǔn)化的、嚴(yán)格控制的。他撤銷了在法國(guó)的第一批特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，因?yàn)樗麄儽M管盈利可觀，但未能達(dá)到在快速服務(wù)和清潔方面的標(biāo)準(zhǔn)。麥當(dāng)勞的各分店都由當(dāng)?shù)厝怂泻徒?jīng)營(yíng)管理。鑒于快餐飲食業(yè)中維持食品質(zhì)量和服務(wù)水平是其經(jīng)營(yíng)成功的關(guān)鍵，因此麥當(dāng)勞公司在采取特許連鎖經(jīng)營(yíng)這種戰(zhàn)略開辟分店和實(shí)現(xiàn)地域擴(kuò)張的同時(shí)，就特別注意對(duì)各連鎖店的管理控制。如果管理控制不當(dāng)，使顧客吃到不對(duì)味兒的漢堡包或受到不友善的接待，其后果不僅是這家分店將失去這批顧客及其周遭人光顧的問題，還會(huì)波及影響到其他分店的生意，乃至損害整個(gè)公司的信譽(yù)。為此，麥當(dāng)勞公司制定了一套全面、周密的控制方法。麥當(dāng)勞公司主要是通過授予經(jīng)營(yíng)權(quán)的方式來(lái)開辟連鎖分店。其考慮之一，就是購(gòu)買特許經(jīng)營(yíng)權(quán)的人在成為分店經(jīng)理人員的同時(shí)也成為該分店的所有者，從而在直接分享利潤(rùn)的激勵(lì)機(jī)制中把分店經(jīng)營(yíng)得更出色。特許經(jīng)營(yíng)使麥當(dāng)勞公司在其獨(dú)特的激勵(lì)機(jī)制中形成了對(duì)其擴(kuò)展中的業(yè)務(wù)的強(qiáng)有力控制。麥當(dāng)勞公司在出售其特許經(jīng)營(yíng)權(quán)時(shí)非常慎重，總是通過各方面的調(diào)查了解后挑選那些具有卓越經(jīng)營(yíng)管理才能的人作