2019年注冊(cè)會(huì)計(jì)師考試考前輔導(dǎo)第七章內(nèi)部控制(附習(xí)題及答案解析)

1、第38頁第七章內(nèi)部控制【高頻考點(diǎn)】?jī)?nèi)部控制的應(yīng)用一一組織架構(gòu)(主要風(fēng)險(xiǎn))組織架構(gòu)，是指企業(yè)按照國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)、股東(大)會(huì)決議和企業(yè)章程，結(jié)合本企業(yè)實(shí)際，明確股東(大)會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和企業(yè)內(nèi)部各層級(jí)機(jī)構(gòu)設(shè)置、職責(zé)權(quán)限、人員編制、工作程序和相關(guān)要求的制度安排。組織架構(gòu)設(shè)計(jì)與運(yùn)行中需關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)(1)治理結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)，缺乏科學(xué)決策、良性運(yùn)行機(jī)制和執(zhí)行力，可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗，難以實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。(2)內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)不科學(xué)，權(quán)責(zé)分配不合理，可能導(dǎo)致機(jī)構(gòu)重疊、職能交叉或缺失、推諉扯皮，運(yùn)行效率低下。【高頻考點(diǎn)】?jī)?nèi)部控制的應(yīng)用一一組織架構(gòu)(要求與措施)關(guān)鍵控控制措施加點(diǎn)(1)企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)國(guó)家

2、有關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，明確董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層的職責(zé)權(quán)限、任職條件、議事規(guī)則和工作程序，確保決策、執(zhí)行和監(jiān)督相互分離,形成制衡。1.組織卜構(gòu)的 反計(jì)。(2)企業(yè)的重大決策、重大事項(xiàng)、重要人事任免及大額資金支付業(yè)務(wù)等,應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭屑w決策審批或者聯(lián)簽制度。U重一大)(3)企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照科學(xué)、精簡(jiǎn)、高效、透明、制衡的原則，綜合考慮企業(yè)性質(zhì)、發(fā)展戰(zhàn)略、文化理念和管理要求等因素，合理設(shè)置內(nèi)部職能機(jī)構(gòu),明確各機(jī)構(gòu)的職責(zé)權(quán)限，避免職能交叉、缺失或權(quán)責(zé)過于集中，形成各司其職、各負(fù)其責(zé)、相互制約、相互協(xié)調(diào)的工作機(jī)制。(4)企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)各機(jī)構(gòu)的職能進(jìn)行科學(xué)合理的分解,確定具體崗位的名稱、職責(zé)和工作要

3、求等，明確各個(gè)崗位的權(quán)限和相互關(guān)系。不相容職務(wù)通常包括：可行性研究與決策審批；決策審批與執(zhí)行；執(zhí)行與監(jiān)督檢查等。(5)企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定組織結(jié)構(gòu)圖、業(yè)務(wù)流程圖、崗(職)位說明書和權(quán)限指引等內(nèi)部管理制度或相關(guān)文件,使員工了解和掌握組織架構(gòu)設(shè)計(jì)及權(quán)責(zé)分配情況，正確履行職責(zé)。(1)企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)規(guī)范，對(duì)現(xiàn)有治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置進(jìn)行全面梳理,確保本企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置和運(yùn)行機(jī)制等符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求。應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注董監(jiān)高的任職資格和履職情況，以及董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層的運(yùn)行效果。2.組織卜構(gòu)的 k行。企業(yè)梳理內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置，應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置的合理性和運(yùn)行的高效性等。(2)企業(yè)擁有子公

4、司的，應(yīng)當(dāng)建立科學(xué)的投資管控制度,通過合法有效的形式履行出資人職責(zé)、維護(hù)出資人權(quán)益，重點(diǎn)關(guān)注子公司特別是異地、境外子公司的發(fā)展戰(zhàn)略、年度財(cái)務(wù)預(yù)決算、重大投融資、重大擔(dān)保、大額資金使用、主要資產(chǎn)處置、重要人事任免、內(nèi)部控制體系建設(shè)等重要事項(xiàng)。(3)企業(yè)應(yīng)當(dāng)定期對(duì)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)與運(yùn)行的效率和效果進(jìn)行全面評(píng)位，發(fā)現(xiàn)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)與運(yùn)行中存在缺陷的，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。典型真題:（2016年單項(xiàng)選擇題）下列各項(xiàng)關(guān)于企業(yè)組織架構(gòu)內(nèi)部控制的表述中，錯(cuò)誤的是A.經(jīng)理層對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)B.經(jīng)理層依法行使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)C.監(jiān)事會(huì)對(duì)股東（大）會(huì)負(fù)責(zé)，監(jiān)督企業(yè)董事，經(jīng)理和其他高管依法履行職責(zé)D.企業(yè)重大決策、重大事項(xiàng)，應(yīng)當(dāng)

5、按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭屑w決策審批或聯(lián)簽制度正確答案B答案解析本題考核”內(nèi)部控制應(yīng)用指引第1號(hào)一一組織架構(gòu)”的知識(shí)點(diǎn)。董事會(huì)對(duì)股東（大）會(huì)負(fù)責(zé)，依法行使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)。所以選項(xiàng)B錯(cuò)誤。典型真題：（2017年多項(xiàng)選擇題）下列職務(wù)中，屬于不相容職務(wù)的有（）。A.執(zhí)行與監(jiān)督檢查B.決策審批與監(jiān)督檢查C.決策審批與執(zhí)行D.可行性研究與決策審批正確答案ACD答案解析不相容職務(wù)通常包括：可行性研究與決策審批；決策審批與執(zhí)行；執(zhí)行與監(jiān)督檢查等?！靖哳l考點(diǎn)】?jī)?nèi)部控制的應(yīng)用一一發(fā)展戰(zhàn)略（主要風(fēng)險(xiǎn)）制定與實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略需關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)(1)缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略或發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施不到位，可能導(dǎo)致企業(yè)盲目發(fā)展，難以形成競(jìng)

6、爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，喪失發(fā)展機(jī)遇和動(dòng)力。(2)發(fā)展戰(zhàn)略過于激進(jìn),脫離企業(yè)實(shí)際能力或偏離主業(yè)，可能導(dǎo)致企業(yè)過度擴(kuò)張，甚至經(jīng)營(yíng)失敗。(3)發(fā)展戰(zhàn)略因主觀原因頻繁變動(dòng),可能導(dǎo)致資源浪費(fèi)，甚至危及企業(yè)的生存和持續(xù)發(fā)展。典型真題：(2017年單項(xiàng)選擇題)思達(dá)集團(tuán)原是一家房地產(chǎn)企業(yè)。2016年，思達(dá)集團(tuán)以銀行貸款為主要資金來源，開始大舉并購一些發(fā)達(dá)國(guó)家的酒店和娛樂、體育健身等方面的業(yè)務(wù)。最近，思達(dá)集團(tuán)由于收購規(guī)模過大，資金出現(xiàn)短缺。同時(shí)銀行收緊了銀根，不再向思達(dá)集團(tuán)發(fā)放貸款。因此，思達(dá)集團(tuán)被迫中止了收購活動(dòng)，并為彌補(bǔ)資金漏洞出售了一些已購的業(yè)務(wù)。根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第2號(hào)一一發(fā)展戰(zhàn)略，思達(dá)集團(tuán)在制定和實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略

7、方面存在的主要風(fēng)險(xiǎn)是()。A.缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略B.發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施不到位C.發(fā)展戰(zhàn)略過于激進(jìn)，脫離企業(yè)實(shí)際能力或偏離主業(yè)D.發(fā)展戰(zhàn)略因主觀原因頻繁變動(dòng)正確答案C答案解析思達(dá)集團(tuán)原是房地產(chǎn)企業(yè)，后大舉收購酒店、娛樂、健身等業(yè)務(wù)，說明業(yè)務(wù)方向偏離。收購行為以銀行貸款為主，說明企業(yè)實(shí)際能力不足以支持收購業(yè)務(wù)的進(jìn)行，因此思達(dá)集團(tuán)面臨的風(fēng)險(xiǎn)屬于發(fā)展戰(zhàn)略過于激進(jìn)，脫離企業(yè)實(shí)際能力或偏離主業(yè)。【高頻考點(diǎn)】?jī)?nèi)部控制的應(yīng)用一一發(fā)展戰(zhàn)略(要求與措施)控制措施5鍵控制I占八、(1)應(yīng)當(dāng)在充分調(diào)查研究、科學(xué)分析預(yù)測(cè)和廣泛征求意見的基礎(chǔ)上制定發(fā)展目標(biāo)。(2)企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)發(fā)展目標(biāo)制定戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)明確發(fā)展的階段性和

8、發(fā)展程度，確定每個(gè)發(fā)展階段的具體目標(biāo)、工作任務(wù)和實(shí)施路徑。1.發(fā)展戰(zhàn)(3)企業(yè)應(yīng)當(dāng)在董事會(huì)下設(shè)立戰(zhàn)略委員會(huì)，或指定相關(guān)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)發(fā)年的制定。展戰(zhàn)略管理工作，履行相應(yīng)職責(zé)。(4)董事會(huì)應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格審議戰(zhàn)略委員會(huì)提交的發(fā)展戰(zhàn)略方案,重點(diǎn)關(guān)注其全局性、長(zhǎng)期性和可行性。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略方案經(jīng)董事會(huì)審議通過后，報(bào)經(jīng)股東(大)會(huì)批準(zhǔn)頭。(1)應(yīng)當(dāng)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，制訂年度工作計(jì)劃，編制全面預(yù)算,將年度目標(biāo)分解、落實(shí)；同時(shí)完善發(fā)展戰(zhàn)略管理制度，確保發(fā)展戰(zhàn)略有效實(shí)施。2.發(fā)展戰(zhàn)(2)企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視發(fā)展戰(zhàn)略的宣傳工作.通過內(nèi)部各層級(jí)會(huì)議和教略的實(shí)施。育培訓(xùn)等有效方式，將發(fā)展戰(zhàn)略及其分解落實(shí)情況傳遞到內(nèi)部各管理層級(jí)和全體員工。

9、(3)戰(zhàn)略委員會(huì)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施情況的監(jiān)拴，定期收集和分析相關(guān)信息，對(duì)于明顯偏離發(fā)展戰(zhàn)略的情況，應(yīng)當(dāng)及時(shí)報(bào)告。（4）由于經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、產(chǎn)業(yè)政策、技術(shù)進(jìn)步、行業(yè)狀況以及不可抗力等因素發(fā)生重大變化，確需對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略作出調(diào)整的，應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定權(quán)限和程序調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略。典型真題：（2013年多項(xiàng)選擇題）美捷商務(wù)連鎖酒店近期頻頻開展對(duì)地方酒店的并購活動(dòng)。根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第2號(hào)一一發(fā)展戰(zhàn)略，下列選項(xiàng)中，與美捷商務(wù)連鎖酒店發(fā)展戰(zhàn)略有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)有（）。A.過度擴(kuò)張，超出了美捷商務(wù)連鎖酒店管理人員的實(shí)際能力，且實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略的資金存在較大缺口B.收購后沒有注重文化管理，導(dǎo)致不同企業(yè)文化差異帶來新的矛盾C.偏離主

10、業(yè)，導(dǎo)致企業(yè)資源分散，難以形成自身核心能力D.未及時(shí)向企業(yè)員工宣傳企業(yè)規(guī)章制度，出現(xiàn)員工因不了解制度而違反管理規(guī)定的情形正確答案AB答案解析制定與實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略需關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)包括：（1）缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略或發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施不到位，可能導(dǎo)致企業(yè)盲目發(fā)展，難以形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，喪失發(fā)展機(jī)遇和動(dòng)力。（2）發(fā)展戰(zhàn)略過于激進(jìn)，脫離企業(yè)實(shí)際能力或偏離主業(yè)，可能導(dǎo)致企業(yè)過度擴(kuò)張，甚至經(jīng)營(yíng)失敗。（3）發(fā)展戰(zhàn)略因主觀原因頻繁變動(dòng)，可能導(dǎo)致資源浪費(fèi)，甚至危及企業(yè)的生存和持續(xù)發(fā)展。結(jié)合題目中提到該酒店正在大力開展并購活動(dòng)，因此與該酒店發(fā)展戰(zhàn)略有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)當(dāng)選擇選項(xiàng)A、Bo微信號(hào)一手提供，其它渠道購買獲取均為倒賣，不提供售后

11、更新等服務(wù)，特此說明口（2015年簡(jiǎn)答題）資料一思達(dá)公司前身是C國(guó)J省一家冷氣設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)。1985年開始，公司集中資源研發(fā)、生產(chǎn)當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)處于一片空白的家用空調(diào)和大型柜式空調(diào)，企業(yè)獲得了迅猛發(fā)展。到1994年，思達(dá)公司已成為C國(guó)最大空調(diào)生產(chǎn)基地。1994年，思達(dá)公司積累了大量的資金，急需找到新的投資渠道。為了最大限度地利用市場(chǎng)機(jī)會(huì)和公司在家電行業(yè)的優(yōu)勢(shì)地位，思達(dá)公司陸續(xù)上馬了電冰箱、洗衣機(jī)、電視機(jī)、電腦等產(chǎn)品項(xiàng)目，希望利用公司的品牌優(yōu)勢(shì)，為企業(yè)獲取更多的利潤(rùn)。然而，1994年后，思達(dá)公司領(lǐng)導(dǎo)層不再看好家電行業(yè)，認(rèn)為家電行業(yè)已經(jīng)面臨行業(yè)生命周期的衰退期，因此，公司必須開拓新的領(lǐng)域，建立新的經(jīng)

12、濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。資料二1995年初，思達(dá)公司開始向機(jī)動(dòng)車領(lǐng)域發(fā)展。到1995年底，思達(dá)公司投資1.5億元興建了年產(chǎn)100萬輛摩托車的生產(chǎn)線，投資2.5億元興建了年產(chǎn)100萬臺(tái)摩托車發(fā)動(dòng)機(jī)的生產(chǎn)線。思達(dá)公司生產(chǎn)的摩托車憑借先進(jìn)的技術(shù)和新穎的外觀，1997年上半年就實(shí)現(xiàn)了6萬臺(tái)的銷量，銷售收入近10億元。但好景不長(zhǎng)，由于思達(dá)公司的摩托車單臺(tái)車的售價(jià)較高，其主要消費(fèi)對(duì)象是大中城市中收入較高的人群，而主要的大中城市都于1997年前后相繼實(shí)行了“禁摩令，封閉了思達(dá)摩托車的消費(fèi)市場(chǎng)。2005年思達(dá)公司不得不將摩托車業(yè)務(wù)低價(jià)轉(zhuǎn)讓給其他公司。1997年，思達(dá)公司斥資7.2億元收購了C國(guó)國(guó)內(nèi)一家汽車廠，上馬中型卡車項(xiàng)

13、目，成為首家非汽車企業(yè)入主汽車行業(yè)的企業(yè)。但是，思達(dá)公司在汽車制造方面缺乏高素質(zhì)的管理人員，對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)流程的監(jiān)管及持續(xù)改進(jìn)能力不足，同時(shí)沒有對(duì)汽車市場(chǎng)需求與行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行深入的調(diào)研和分析，其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的中型卡車的載重量都在15噸以下,與市場(chǎng)需求脫節(jié)較大，且關(guān)鍵零部件都需外購，尤其是動(dòng)力配置須向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采購，企業(yè)的發(fā)展受到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的制約。2012年思達(dá)公司不得不將中型卡車業(yè)務(wù)出售。從1998年開始，C國(guó)加大對(duì)新能源行業(yè)的政策支持，思達(dá)公司領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)為這一領(lǐng)域發(fā)展?jié)摿薮?、前景廣闊。1999年思達(dá)公司對(duì)高能動(dòng)力鍥氫電池項(xiàng)目進(jìn)行了立項(xiàng)。2002年，思達(dá)公司召開了“高能動(dòng)力鍥氫電池及應(yīng)用發(fā)布會(huì)”，標(biāo)志著

14、這個(gè)跨度更大的新能源行業(yè)成為思達(dá)公司的又一個(gè)主營(yíng)領(lǐng)域。至2013年，思達(dá)公司是C國(guó)僅有的掌握鍥氫電池自主專利技術(shù)的廠家，技術(shù)優(yōu)勢(shì)明顯，但C國(guó)整個(gè)鍥氫電池市場(chǎng)規(guī)模還不大，企業(yè)從新能源產(chǎn)業(yè)上的獲利不足以支撐整個(gè)企業(yè)的發(fā)展。2009年思達(dá)公司的領(lǐng)導(dǎo)力排眾議，堅(jiān)持成立思達(dá)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司，宣布進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)，希望高回報(bào)率的房地產(chǎn)業(yè)能給企業(yè)發(fā)展帶來新的轉(zhuǎn)機(jī)。然而，之后不久C國(guó)政府對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)行宏觀調(diào)控，房地產(chǎn)業(yè)進(jìn)入了一個(gè)“寒冬期”，資金鏈緊張，房地產(chǎn)銷售面積大降。而作為一個(gè)沒有房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)驗(yàn)的行業(yè)“新手”，要想在宏觀政策收緊的情況下，從眾多經(jīng)驗(yàn)豐富、實(shí)力雄厚、擁有良好品牌的房地產(chǎn)企業(yè)中奪取市場(chǎng)份額無

15、疑難度極大。2010年思達(dá)公司房地產(chǎn)業(yè)務(wù)虧損近千萬元。資料三在C國(guó)，空調(diào)等家電產(chǎn)品的市場(chǎng)需求巨大，行業(yè)發(fā)展前景十分廣闊。在這樣的背景下，思達(dá)公司將大量人力、財(cái)力、物力轉(zhuǎn)向與主業(yè)完全不相關(guān)的領(lǐng)域，對(duì)其主業(yè)發(fā)展帶來了極大的負(fù)面影響，原有的核心能力基本喪失殆盡。思達(dá)公司家電業(yè)幾大業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)狀況如下：(1)空調(diào)器業(yè)務(wù)。思達(dá)公司曾經(jīng)是C國(guó)最大空調(diào)生產(chǎn)基地、世界空調(diào)器生產(chǎn)企業(yè)七強(qiáng)之一，由于思達(dá)公司的領(lǐng)導(dǎo)層未充分利用企業(yè)資源對(duì)空調(diào)業(yè)務(wù)擴(kuò)大投資，公司生產(chǎn)的空調(diào)逐漸失去了市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，其市場(chǎng)份額逐年下降，已淪為C國(guó)內(nèi)空調(diào)器三類品牌。(2)洗衣機(jī)業(yè)務(wù)。思達(dá)公司的洗衣機(jī)業(yè)務(wù)只在投產(chǎn)的第一年實(shí)現(xiàn)盈虧基本平衡，其余年份都是

16、虧損。思達(dá)公司試圖通過調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、不斷推出新產(chǎn)品來打開市場(chǎng)局面，但效果一直不理想，洗衣機(jī)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)狀況未得到根本扭轉(zhuǎn)。(3)電冰箱業(yè)務(wù)。思達(dá)品牌電冰箱的發(fā)展不盡如人意。2003年思達(dá)公司將電冰箱業(yè)務(wù)全部出售給另一家公司。要求：（1）按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略可選擇的三種途徑，分析思達(dá)公司進(jìn)入幾個(gè)主要產(chǎn)業(yè)所選擇的途徑。（2）簡(jiǎn)要分析思達(dá)公司實(shí)施多元化戰(zhàn)略的類型、動(dòng)機(jī)與風(fēng)險(xiǎn)。（3）根據(jù)波士頓矩陣劃分企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的兩維坐標(biāo)及其四類業(yè)務(wù)的內(nèi)容，分析思達(dá)公司現(xiàn)存的家電業(yè)務(wù)、新能源業(yè)務(wù)、房地產(chǎn)業(yè)務(wù)在波士頓矩陣中的業(yè)務(wù)類型，并根據(jù)波士頓矩陣的原理說明這三類業(yè)務(wù)下一步的發(fā)展方向。（4）根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第2號(hào)一

17、一發(fā)展戰(zhàn)略，簡(jiǎn)要分析思達(dá)公司在發(fā)展戰(zhàn)略制定中存在的問題。（5）簡(jiǎn)要分析思達(dá)公司發(fā)展進(jìn)程中所表現(xiàn)出的主要運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。正確答案（1）發(fā)展戰(zhàn)略一般可以采用三種途徑，即外部發(fā)展（并購）、內(nèi)部發(fā)展（新建）與戰(zhàn)略聯(lián)盟。思達(dá)公司進(jìn)入空調(diào)業(yè)等家電業(yè)采用內(nèi)部發(fā)展（新建）途徑，“生產(chǎn)當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)處于一片空白的家用空調(diào)和大型柜式空調(diào)”、“陸續(xù)上馬了電冰箱、洗衣機(jī)、電視機(jī)、電腦等產(chǎn)品項(xiàng)目”；進(jìn)入摩托車行業(yè)采用內(nèi)部發(fā)展（新建）途徑，”投資1.5億元興建了年產(chǎn)100萬輛摩托車生產(chǎn)線，投資2.5億興建年產(chǎn)100萬臺(tái)摩托車發(fā)動(dòng)機(jī)的生產(chǎn)線”；進(jìn)入中型卡車行業(yè)采用外部發(fā)展（并購）途徑，“收購C國(guó)國(guó)內(nèi)一家汽車廠”；進(jìn)入新能源行業(yè)采用

18、內(nèi)部發(fā)展（新建）途徑，“對(duì)高能動(dòng)力鍥氫電池項(xiàng)目進(jìn)行了立項(xiàng)”；進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)采用內(nèi)部發(fā)展（新建）途徑，“成立思達(dá)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司”。(2)思達(dá)司主業(yè)是空調(diào)器，進(jìn)入電冰箱、洗衣機(jī)、電視機(jī)、電腦等產(chǎn)是相關(guān)多元化；進(jìn)入摩托車、中型卡車、房地產(chǎn)、高能動(dòng)力鍥氫電池產(chǎn)品是非相關(guān)多元化。思達(dá)公司實(shí)施多元化戰(zhàn)略的動(dòng)機(jī)包括：分散風(fēng)險(xiǎn)?！八歼_(dá)公司領(lǐng)導(dǎo)層不再看好家電行業(yè)，認(rèn)為家電行業(yè)已經(jīng)面臨行業(yè)生命周期的衰退期”。在企業(yè)無法增長(zhǎng)的情況下找到新的增長(zhǎng)點(diǎn)?！肮颈仨氶_拓新的領(lǐng)域，開辟新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)”。利用未被充分利用的資源?！盀榱俗畲笙薅鹊乩檬袌?chǎng)機(jī)會(huì)和公司在家電行業(yè)的優(yōu)勢(shì)地位”。運(yùn)用盈余資金?！八歼_(dá)公司積累了大量的資

19、金，急需找到新的投資渠道”。運(yùn)用企業(yè)在某個(gè)產(chǎn)業(yè)或某個(gè)市場(chǎng)中的形象和聲譽(yù)來進(jìn)入另一個(gè)產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)?！跋Ｍ霉镜钠放苾?yōu)勢(shì)，為企業(yè)獲取更多的利潤(rùn)”。思達(dá)公司實(shí)施多元化戰(zhàn)略面臨的風(fēng)險(xiǎn)：來自原有經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。多元化經(jīng)營(yíng)往往意味著原有經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)業(yè)要受到削弱。“由于思達(dá)公司的領(lǐng)導(dǎo)層未充分利用企業(yè)資源對(duì)空調(diào)業(yè)務(wù)進(jìn)行擴(kuò)大投資，公司空調(diào)逐漸失去了市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，其市場(chǎng)份額逐年下降，已淪為C國(guó)內(nèi)空調(diào)器三類品牌”。市場(chǎng)整體風(fēng)險(xiǎn)。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的廣泛相互關(guān)聯(lián)性決定了多元化經(jīng)營(yíng)的各產(chǎn)業(yè)仍面臨共同的風(fēng)險(xiǎn)?！肮究照{(diào)逐漸喪失了市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)”、“洗衣機(jī)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)狀況未得到根本扭轉(zhuǎn)”、“將電冰箱業(yè)務(wù)全數(shù)出售給另一家公司，從電冰箱業(yè)務(wù)中抽身”

20、、“不得不將摩托車業(yè)務(wù)低價(jià)轉(zhuǎn)讓給其他公司”、“中型卡車業(yè)務(wù)的發(fā)展受到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)大的制約”、“房地產(chǎn)業(yè)務(wù)虧損近千萬元”。產(chǎn)業(yè)進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)之后還必須不斷地注入后續(xù)資源，競(jìng)爭(zhēng)者的策略也是一個(gè)未知數(shù)?！爸行涂ㄜ嚨妮d重量都在15噸以下，與市場(chǎng)需求脫節(jié)較大，且關(guān)鍵零部件都需外購，尤其是動(dòng)力配置須向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采購，企業(yè)的發(fā)展受到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的制約”；“作為一個(gè)沒有房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)驗(yàn)的行業(yè)新手從眾多經(jīng)驗(yàn)豐富、實(shí)力雄厚、擁有良好品牌的房地產(chǎn)企業(yè)中奪取市場(chǎng)份額無疑是難度很大”。內(nèi)部經(jīng)營(yíng)整合風(fēng)險(xiǎn)。新投資的業(yè)務(wù)會(huì)通過財(cái)務(wù)流、物流、決策流、人事流給企業(yè)以及企業(yè)的既有產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來全面的影響?！庇捎谒歼_(dá)公司的領(lǐng)導(dǎo)層未充

21、分利用企業(yè)資源對(duì)空調(diào)業(yè)務(wù)進(jìn)行擴(kuò)大投資”、“缺乏高素質(zhì)的管理人員”、“將大量人力、財(cái)力、物力轉(zhuǎn)向與主業(yè)完全不相關(guān)的領(lǐng)域，對(duì)其主業(yè)發(fā)展帶來了極大的負(fù)面影響”。(3)思達(dá)公司現(xiàn)存的家電業(yè)務(wù)在波士頓矩陣中屬于高增長(zhǎng)一低競(jìng)爭(zhēng)地位的“問題”業(yè)務(wù)，”在C國(guó)空調(diào)等家電產(chǎn)品的市場(chǎng)需求巨大，發(fā)展前景廣闊”；“公司空調(diào)逐漸喪失了市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)”、“洗衣機(jī)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)狀況未得到根本扭轉(zhuǎn)”。企業(yè)對(duì)于“問題”業(yè)務(wù)的進(jìn)一步投資需要進(jìn)行分析，判斷使其轉(zhuǎn)移到“明星”業(yè)務(wù)所需要的投資量，分析其未來盈利，研究是否值得投資等問題。思達(dá)公司現(xiàn)存的新能源業(yè)務(wù)在波士頓矩陣中屬于高增長(zhǎng)一強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位的“明星”業(yè)務(wù)，”行業(yè)發(fā)展前景廣闊”、“思達(dá)公司是C

22、國(guó)僅有的掌握鍥氫電池自主專利技術(shù)的廠家，技術(shù)優(yōu)勢(shì)明顯”。為了保護(hù)和擴(kuò)展“明星”業(yè)務(wù)在增長(zhǎng)的市場(chǎng)上占主導(dǎo)地位，企業(yè)應(yīng)在短期內(nèi)優(yōu)先供給其所需的資源，支持其繼續(xù)發(fā)展。思達(dá)公司現(xiàn)存的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)在波士頓矩陣中屬于低增長(zhǎng)一弱競(jìng)爭(zhēng)地位的“瘦狗”業(yè)務(wù)，“房地產(chǎn)業(yè)已進(jìn)入了一個(gè)寒冬期、“行業(yè)新手”、“房地產(chǎn)業(yè)務(wù)虧損近百萬元”。對(duì)這類產(chǎn)品應(yīng)采用撤退戰(zhàn)略。(4)依據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第2號(hào)一一發(fā)展戰(zhàn)略中“內(nèi)部控制要求與措施”，發(fā)展戰(zhàn)略制定的要求，思達(dá)公司在發(fā)展戰(zhàn)略制定中存在的問題主要表現(xiàn)為：企業(yè)應(yīng)當(dāng)在充分調(diào)查研究、科學(xué)分析預(yù)測(cè)和廣泛征求意見的基礎(chǔ)上制定發(fā)展目標(biāo)?！霸贑國(guó)，空調(diào)等家電產(chǎn)品的市場(chǎng)需求巨大，行業(yè)發(fā)展前景依

23、然十分廣闊。在這樣的背景下，思達(dá)公司將大量人力、財(cái)力、物力轉(zhuǎn)向與主業(yè)完全不相關(guān)的領(lǐng)域，對(duì)其主業(yè)發(fā)展帶來了極大的負(fù)面影響，原有的核心能力基本喪失殆盡”。企業(yè)應(yīng)當(dāng)在董事會(huì)下設(shè)立戰(zhàn)略委員會(huì)，或指定相關(guān)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)發(fā)展戰(zhàn)略管理工作，履行相應(yīng)職責(zé)；董事會(huì)應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格審議戰(zhàn)略委員會(huì)提交的發(fā)展戰(zhàn)略方案，重點(diǎn)關(guān)注其全局性、長(zhǎng)期性和可行性?！八歼_(dá)公司現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)等人力排眾議，堅(jiān)持成立思達(dá)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司”。(5)依據(jù)中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引思達(dá)公司發(fā)展進(jìn)程中所表現(xiàn)出的主要運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)為：企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、新產(chǎn)品研發(fā)方面可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)；“思達(dá)公司將大量人力、財(cái)力、物力轉(zhuǎn)向與主業(yè)完全不相關(guān)的領(lǐng)域，對(duì)其主業(yè)發(fā)展帶來了極大的負(fù)面影響，原

24、有的核心能力基本喪失殆盡”。企業(yè)新市場(chǎng)開發(fā)，市場(chǎng)營(yíng)銷策略(包括產(chǎn)品或服務(wù)定價(jià)與銷售渠道，市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境狀況等方面可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)；“主要的大中城市都于1997年前后相繼實(shí)行了禁摩令，封閉了思達(dá)摩托車的消費(fèi)市場(chǎng)”；“作為一個(gè)沒有房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)驗(yàn)的行業(yè)新手，要想在宏觀政策收緊的情況下，從眾多經(jīng)驗(yàn)豐富、實(shí)力雄厚、擁有良好品牌的房地產(chǎn)企業(yè)中奪取市場(chǎng)份額無疑難度極大”。企業(yè)組織效能、管理現(xiàn)狀、企業(yè)文化，高、中層管理人員和重要業(yè)務(wù)流程中專門人員的知識(shí)結(jié)構(gòu)、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)等方面可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)；“在汽車制造方面缺乏高素質(zhì)的管理人員”。企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和信息系統(tǒng)操作運(yùn)行情況的監(jiān)管、運(yùn)行評(píng)價(jià)及持續(xù)改進(jìn)能力方面引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)；“對(duì)

25、相關(guān)業(yè)務(wù)流程的監(jiān)管及持續(xù)改進(jìn)能力不足，同時(shí)沒有對(duì)汽車市場(chǎng)需求與行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行深入的調(diào)研和分析”?！靖哳l考點(diǎn)】?jī)?nèi)部控制的應(yīng)用一一資金活動(dòng)(主要風(fēng)險(xiǎn))資金活動(dòng)需關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)(1)籌資決策不當(dāng)，引發(fā)資本結(jié)構(gòu)不合理或無效融資，可能導(dǎo)致籌資成本過高或債務(wù)危機(jī)。(2)投資決策失誤，引發(fā)盲目擴(kuò)張或喪失發(fā)展機(jī)遇，可導(dǎo)致資金鏈斷裂或資金使用效益低下(3)資金調(diào)度不合理、營(yíng)運(yùn)不暢，可能導(dǎo)致企業(yè)陷入財(cái)務(wù)困境或資金冗余。(4)資金活動(dòng)管控不嚴(yán)，可能導(dǎo)致資金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺詐【高頻考點(diǎn)】?jī)?nèi)部控制的應(yīng)用一一資金活動(dòng)(要求與措施)關(guān)鍵控控制措施制點(diǎn)(1)企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)籌資目標(biāo)和規(guī)劃，結(jié)合年度全面預(yù)算，擬訂籌資方

26、明確籌資用途、規(guī)模、結(jié)構(gòu)和方式等相關(guān)內(nèi)容，對(duì)籌資成本和潛在風(fēng)險(xiǎn)作出充分估計(jì)。境外籌資還應(yīng)考慮所在地的政治、經(jīng)濟(jì)、法律、市場(chǎng)等因素。1.籌資。七個(gè)方面(2)企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)籌資方案進(jìn)行科學(xué)論證。重大籌資方案應(yīng)當(dāng)形成可行性研究報(bào)告。根據(jù)實(shí)際需要，聘請(qǐng)具有相應(yīng)資質(zhì)的專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行可行性研究。(3)企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)籌資方案進(jìn)行嚴(yán)格審批.重點(diǎn)關(guān)注籌資用途的可行性和相應(yīng)的償債能力。重大籌資方案實(shí)行集體決策或者聯(lián)簽制度。(4)企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)批準(zhǔn)的籌資方案，嚴(yán)格按照規(guī)定權(quán)限和程序籌集資金。銀行借款或發(fā)行債券，應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注利率風(fēng)險(xiǎn)、籌資成本、償還能力以及流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)等:發(fā)行股票應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注發(fā)行風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、政策風(fēng)險(xiǎn)以及公司控制

27、權(quán)風(fēng)險(xiǎn)等。(5)企業(yè)應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按照籌資方案確定的用途使用資金。籌資用于投資的，應(yīng)當(dāng)分別按照“投資”和“工程項(xiàng)目”指引，防范和控制資金使用的風(fēng)險(xiǎn)。嚴(yán)禁擅自改變資金用途。(6)企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)債務(wù)償還和股利支付環(huán)節(jié)的管理,對(duì)償還本息和支付股利等作出適當(dāng)安排。(7)企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)籌資業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制。2.投資。六個(gè)方(1)企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)投資目標(biāo)和規(guī)劃,合理安排資金投放結(jié)構(gòu)，科學(xué)確定投資項(xiàng)目，擬訂投資方案，重點(diǎn)關(guān)注投資項(xiàng)目的收益和風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)選擇投資項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)突出主業(yè),謹(jǐn)慎從事股票投資或衍生金融產(chǎn)品等高風(fēng)險(xiǎn)投資。重點(diǎn)關(guān)注境外投資及并購方式進(jìn)行投資。(2)企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)投資方案的可行性研究?？梢晕芯邆湎鄳?yīng)資質(zhì)的專

28、業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行可行性研究。(3)企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)ν顿Y項(xiàng)目進(jìn)行決策審批，重點(diǎn)，審查投資方案是否可行、投資項(xiàng)目是否符合國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策及相關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，是否符合企業(yè)投資戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃、是否具肩相應(yīng)的資金能力、投入資金能否按時(shí)收回、預(yù)期收益能否實(shí)現(xiàn)，以及投資和并購風(fēng)險(xiǎn)是否可控等。重大投資項(xiàng)目，應(yīng)當(dāng)實(shí)行集體決策或者聯(lián)簽制度。(4)企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)批準(zhǔn)的投資方案，與被投資方簽訂投資合同或協(xié)議。應(yīng)當(dāng)指定專門機(jī)構(gòu)或人員對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤管理。(5)企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)投資項(xiàng)目的會(huì)計(jì)系統(tǒng)捽制。(6)企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)投資收回和處置環(huán)節(jié)的控制。企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視投資到期本金的回收。轉(zhuǎn)讓投資應(yīng)當(dāng)由相關(guān)機(jī)構(gòu)或人員合理確定轉(zhuǎn)讓價(jià)

29、格,報(bào)授權(quán)批準(zhǔn)部門批準(zhǔn)，必要時(shí)可委托具有相應(yīng)資質(zhì)的專門機(jī)構(gòu)進(jìn)行評(píng)色。核銷投資應(yīng)當(dāng)取得不能收回投資的法律文書和相關(guān)證明文件。對(duì)于到期無法收回的投資，應(yīng)當(dāng)建立責(zé)任追究制度。(1)企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)資金營(yíng)運(yùn)全過程的管理，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)內(nèi)部各機(jī)構(gòu)的資金需求，切實(shí)做好資金在各環(huán)節(jié)的綜合平衡全面提升資金營(yíng)運(yùn)效率。(2)企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮全面預(yù)算管理在資金綜合平衡中的作用。應(yīng)當(dāng)3.營(yíng)運(yùn)。嚴(yán)禁資金的體外循環(huán)，切實(shí)防范資金營(yíng)運(yùn)中的風(fēng)險(xiǎn)。四個(gè)方(3)企業(yè)應(yīng)當(dāng)定期組織召開資金調(diào)度會(huì)或資金安全檢查，對(duì)資金預(yù)算甌一執(zhí)行情況進(jìn)行綜合分析，發(fā)現(xiàn)異常情況，及時(shí)采取措施妥善處理，避免資金冗余或資金鏈斷裂。(4)企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)營(yíng)運(yùn)資金的會(huì)計(jì)系

30、統(tǒng)控制。典型真題：(2016年單項(xiàng)選擇題)下列各項(xiàng)關(guān)于企業(yè)投資活動(dòng)內(nèi)部控制措施的表述中正確的()。A.重大投資項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定權(quán)限和程序?qū)嵭屑w決策或聯(lián)簽制度B.企業(yè)選擇投資項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)突出主業(yè)，不得從事股票投資或衍生金融產(chǎn)品和高風(fēng)險(xiǎn)投資C.轉(zhuǎn)讓投資必須委托具有相應(yīng)資質(zhì)的專門機(jī)構(gòu)進(jìn)行評(píng)估并報(bào)授權(quán)批準(zhǔn)部門批準(zhǔn)D.投資方案發(fā)生重大變更的應(yīng)視情況決定是否重新進(jìn)行可行性研究并履行相應(yīng)審批程序正確答案A答案解析本題考核”內(nèi)部控制應(yīng)用指引第6號(hào)一一資金活動(dòng)”的知識(shí)點(diǎn)。選項(xiàng)A說的是重大項(xiàng)目，應(yīng)當(dāng)實(shí)施集體決策或者聯(lián)簽制度，所以是正確的。(2013年單項(xiàng)選擇題)依據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第6號(hào)一一資金活動(dòng)，以下需關(guān)注

31、的主要風(fēng)險(xiǎn)是()。A.存貨積壓，導(dǎo)致流動(dòng)資金占用過多B.籌資決策不當(dāng)，引發(fā)資本結(jié)構(gòu)不合理C同定資產(chǎn)更新改造不夠，資產(chǎn)價(jià)值貶值D.無形資產(chǎn)缺乏核心技術(shù)，缺乏可持續(xù)發(fā)展能力正確答案B答案解析資金活動(dòng)需關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)包括：(1)籌資決策不當(dāng)，引發(fā)資本結(jié)構(gòu)不合理或無效融資，可能導(dǎo)致企業(yè)籌資成本過高或債務(wù)危機(jī)。(2)投資決策不當(dāng)，引發(fā)盲目擴(kuò)張或喪失發(fā)展機(jī)遇，可能導(dǎo)致資金鏈斷裂或資金使用效益低下。(3)資金調(diào)度不合理、營(yíng)運(yùn)不暢，可能導(dǎo)致企業(yè)陷入財(cái)務(wù)困境或資金冗余。(4)資金活動(dòng)管控不嚴(yán)，可能導(dǎo)致資金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺詐。【高頻考點(diǎn)】?jī)?nèi)部控制的應(yīng)用一一采購業(yè)務(wù)(主要風(fēng)險(xiǎn))采購業(yè)務(wù)需關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)(1

32、)采購計(jì)劃安排不合理，市場(chǎng)變化趨勢(shì)預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確，造成庫存短缺或積壓，可能導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)停滯或資源浪費(fèi)。(2)供應(yīng)商選擇不當(dāng)，采購方式不合理，招投標(biāo)或定價(jià)機(jī)制不科學(xué)，授權(quán)審批不規(guī)范,可能導(dǎo)致采購物資質(zhì)次價(jià)高，出現(xiàn)舞弊或遭受欺詐。(3)采購驗(yàn)收不規(guī)范，付款審核不嚴(yán)，可能導(dǎo)致采購物資、資金損失或信用受損?！靖哳l考點(diǎn)】?jī)?nèi)部控制的應(yīng)用一一采購業(yè)務(wù)(要求與措施)企業(yè)全面梳理采購業(yè)務(wù)流程，完善采購業(yè)務(wù)相關(guān)管理制度，統(tǒng)籌安排采購計(jì)劃，明確請(qǐng)購、審批、購買、驗(yàn)收、付款、采購后評(píng)估等環(huán)節(jié)的職責(zé)和審批權(quán)限,按照規(guī)定的審批權(quán)限和程序辦理采購業(yè)務(wù)。以下從購買和付款兩個(gè)方面,展開采購業(yè)務(wù)的內(nèi)控要求與措施關(guān)鍵控控制措施fcj點(diǎn)

33、(1)企業(yè)的采購業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)集中,避免多頭采購或分散采購，以提高采購業(yè)務(wù)效率，降低采購成本，堵塞管理漏洞。應(yīng)當(dāng)對(duì)辦理采購業(yè)務(wù)的人員定期進(jìn)行崗位輪換。(2)企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立采購申請(qǐng)制度，依據(jù)購買物資或接受勞務(wù)的類型，1.購Ko八個(gè)方面確定歸口管理部門，授予相應(yīng)的請(qǐng)購權(quán)，明確相關(guān)部門或人員的職責(zé)權(quán)限及相應(yīng)的請(qǐng)購和審批程序。區(qū)分預(yù)算內(nèi)與預(yù)算外采購。(3)企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立科學(xué)的供應(yīng)商評(píng)估和準(zhǔn)入制度，確定合格供應(yīng)商清單，與選定的供應(yīng)商簽訂質(zhì)量保證協(xié)議，建立供應(yīng)商管理信息系統(tǒng)。(4)企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)市場(chǎng)情況和采購計(jì)劃合理選擇采購方式。大宗采購應(yīng)當(dāng)采用招標(biāo)方式：一般物資或勞務(wù)等的采購可以采用詢價(jià)或定向采購的方式并簽訂合同協(xié)

34、議；小額零星的采購可以采用直接購買等方式。(5)企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立采購物資定價(jià)機(jī)制、采取協(xié)議采購、招標(biāo)采購、談采購、詢比價(jià)采購等多種方式合理確定采購價(jià)格。(6)應(yīng)當(dāng)根據(jù)確定的供應(yīng)商、采購方式、采購價(jià)格等情況擬訂采購合同，準(zhǔn)確描述合同條款，明確雙方權(quán)利、義務(wù)和違約責(zé)任，按照規(guī)定權(quán)限簽訂采購合同。(7)企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立嚴(yán)格的采購驗(yàn)收制度，確定檢驗(yàn)方式，出具驗(yàn)收證明。涉及大宗和新、特物資采購的，還應(yīng)進(jìn)行專業(yè)測(cè)試。(8)企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)物資采購供應(yīng)過程的管理。企業(yè)應(yīng)當(dāng)做好采購業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)的記錄，實(shí)行全過程的采購登記制度或信息化管理，確保采購過程的可追溯性。(1)企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)采購付款的管理，完善付款流程，明確付款審核人

35、的責(zé)任和權(quán)力，嚴(yán)格審核采購預(yù)算、合同、相關(guān)單據(jù)憑證、審批程序等相關(guān)內(nèi)容，審核無誤后按照合同規(guī)定及時(shí)辦理付款。(2)企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)預(yù)付賬款和定金的管理。涉及大額或長(zhǎng)期的預(yù)付款項(xiàng)，應(yīng)當(dāng)定期進(jìn)行追蹤核查，綜合分析預(yù)付賬款的期限、占用款項(xiàng)的合2.付理性、不可收回風(fēng)險(xiǎn)等情況，發(fā)現(xiàn)有疑問的及時(shí)采取措施。(3)企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)購買、驗(yàn)收、付款業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制、詳細(xì)記四個(gè)方錄供應(yīng)商情況、請(qǐng)購申請(qǐng)、采購合同、采購?fù)ㄖ?、?yàn)收證明、入庫憑證、商業(yè)票據(jù)、款項(xiàng)支付等情況，確保會(huì)計(jì)記錄、采購記錄與倉儲(chǔ)記錄核對(duì)一致。定期與供應(yīng)商核對(duì)往來款項(xiàng)。(4)企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立退貨管理制度，對(duì)退貨條件、退貨手續(xù)、貨物出庫、退貨貨款回收等作出明

36、確規(guī)定，并在與供應(yīng)商的合同中明確退貨事宜，及時(shí)收回退貨貨款。涉及索賠的退貨，及時(shí)辦理索賠。典型真題：（2017年多項(xiàng)選擇題）華星公司是一家致力于手機(jī)研發(fā)、制造和銷售的企業(yè)。公司每年需要從外部購買大量手機(jī)芯片。經(jīng)測(cè)算，手機(jī)芯片占公司手機(jī)生產(chǎn)成本的40%以上。華星公司建立了一套采購制度。依據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第7號(hào)一一采購業(yè)務(wù)，下列華星公司采購制度規(guī)定中，符合內(nèi)部控制要求與規(guī)范的是（）。A.每季度初，采購部經(jīng)理以定向集中采購方式采購本季度生產(chǎn)所需要的手機(jī)芯片B.驗(yàn)收部門負(fù)責(zé)人對(duì)購進(jìn)芯片的品種、規(guī)格和數(shù)量進(jìn)行驗(yàn)收后，確定準(zhǔn)確無誤，開具驗(yàn)收單后方可入庫C.對(duì)于購買手機(jī)芯片預(yù)付的款項(xiàng)，必須定期追蹤核查

37、，綜合分析預(yù)付賬款的期限、占用款項(xiàng)的合理性、不可收回等風(fēng)險(xiǎn)情況，發(fā)現(xiàn)問題，應(yīng)當(dāng)及時(shí)采取措施D.在與供應(yīng)商的合同中，對(duì)退貨條件、退貨手續(xù)、貨物出庫、退貨貨款回收等應(yīng)當(dāng)作出明確規(guī)定正確答案CD答案解析企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立嚴(yán)格的采購驗(yàn)收制度，確定檢驗(yàn)方式，由專門的驗(yàn)收機(jī)構(gòu)或驗(yàn)收人員對(duì)采購項(xiàng)目的品種、規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量等相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行驗(yàn)收，出具驗(yàn)收證明。選項(xiàng)B錯(cuò)誤。華星公司手機(jī)芯片占公司手機(jī)生產(chǎn)成本的40%以上，屬于大宗采購，應(yīng)當(dāng)采用招標(biāo)方式，所以選項(xiàng)A錯(cuò)誤。典型真題：（2015年多項(xiàng)選擇題）下列各項(xiàng)中，符合企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第7號(hào)一一采購業(yè)務(wù)關(guān)于企業(yè)內(nèi)部控制要求與措施的有（）。A.一般物資或勞務(wù)的采購采用詢價(jià)

38、或定向采購的方式B.企業(yè)應(yīng)指定專人通過函證等方式，定期與供應(yīng)商核對(duì)往來款項(xiàng)C.小額零星物資或勞務(wù)的采購，可以采用直接購買的方式D.重要和技術(shù)性較強(qiáng)的采購業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)組織專家進(jìn)行論證并進(jìn)行集體決策正確答案ABCD答案解析一般物資或勞務(wù)的采購采用詢價(jià)或定向采購的方式；企業(yè)應(yīng)指定專人通過函證等方式，定期與供應(yīng)商核對(duì)往來款項(xiàng)；小額零星物資或勞務(wù)的采購，可以采用直接購買的方式；重要和技術(shù)性較強(qiáng)的采購業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)組織專家進(jìn)行論證并進(jìn)行集體決策。所以選項(xiàng)ABCD正確?！靖哳l考點(diǎn)】?jī)?nèi)部控制的應(yīng)用一一資產(chǎn)管理(主要風(fēng)險(xiǎn))資產(chǎn)管理需關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)(1)存貨積壓或短缺，可能導(dǎo)致流動(dòng)資金占用過量、存貨價(jià)值貶損或生產(chǎn)中斷。(2

39、)固定資產(chǎn)更新改造不夠、使用效能低下、維護(hù)不當(dāng)、產(chǎn)能過剩，可能導(dǎo)致企業(yè)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力、資產(chǎn)價(jià)值貶損、安全事故頻發(fā)或資源浪費(fèi)。(3)無形資產(chǎn)缺乏核心技術(shù)、權(quán)心不清、技術(shù)落后、存在重大技術(shù)安全隱患，可能導(dǎo)致企業(yè)法律糾紛、缺乏可持續(xù)發(fā)展能力?！靖哳l考點(diǎn)】?jī)?nèi)部控制的應(yīng)用一一資產(chǎn)管理(要求與措施)戶鍵控控制措施加點(diǎn)1.存卜。 卜個(gè)方(i)企業(yè)應(yīng)當(dāng)采用先進(jìn)的存貨管理技術(shù)和方法，規(guī)范存貨管理流程，明確存貨取得、驗(yàn)收入庫、原料加工、倉儲(chǔ)保管、領(lǐng)用發(fā)出、盤點(diǎn)處置等環(huán)節(jié)的管理要求，利用信息系統(tǒng)，強(qiáng)化會(huì)計(jì)、出入庫等相關(guān)記錄，確保存貨管理全過程的風(fēng)險(xiǎn)得到有效控制。(2)應(yīng)當(dāng)建立存貨管理崗位責(zé)任制、明確內(nèi)部相關(guān)部門和崗位的

40、職責(zé)“限，做到不相容崗位相互分離、制約和監(jiān)督。(3)應(yīng)當(dāng)重視存貨驗(yàn)收工作，規(guī)范存貨驗(yàn)收程序和方法，對(duì)入庫存貨口行查驗(yàn)，驗(yàn)收無誤，方可入庫。外購存貨與自制存貨的驗(yàn)收。(4)應(yīng)當(dāng)建立存貨保管制度，定期對(duì)存貨進(jìn)行檢查。(5)企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確存貨發(fā)出和領(lǐng)用的審批權(quán)限，大批存貨、貴重商品“危險(xiǎn)品的發(fā)出應(yīng)當(dāng)實(shí)行特別授權(quán)。(6)企業(yè)倉儲(chǔ)部門應(yīng)當(dāng)詳細(xì)記錄存貨入庫、出庫及庫存情況,做到存”記錄與實(shí)際庫存相符，并定期與財(cái)會(huì)部門、存貨管理部門進(jìn)行核對(duì)。(7)企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)各種存貨采購間隔期和當(dāng)前庫存，綜合考慮因素，合理確定存貨采購日期和數(shù)量,確保存貨處于最佳庫存狀態(tài)。(8)企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立存貨盤點(diǎn)清查制度。企業(yè)至少應(yīng)當(dāng)于每年

41、年度終了開展全面盤點(diǎn)清查。盤點(diǎn)清查按照規(guī)定權(quán)限批準(zhǔn)后處置。(1)加強(qiáng)各類固定資產(chǎn)的管理，重視固定資產(chǎn)維護(hù)和更新改造,不斷提升固定資產(chǎn)的使用效能，積極促進(jìn)固定資產(chǎn)處于良好運(yùn)行狀態(tài)。(2)應(yīng)當(dāng)制定固定資產(chǎn)目錄，對(duì)每項(xiàng)固定資產(chǎn)進(jìn)行編號(hào)，各單項(xiàng)資產(chǎn)2.固定建立固定資產(chǎn)卡片。企業(yè)應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格執(zhí)行固定資產(chǎn)日常維修和大修理計(jì)資產(chǎn)六戈上應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化對(duì)生產(chǎn)線等關(guān)鍵設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)的監(jiān)拴，嚴(yán)格操作流程，實(shí)行崗個(gè)方面前培訓(xùn)和崗位許可制度，確保設(shè)備安全運(yùn)轉(zhuǎn)。(3)加大技改投入，促進(jìn)固定資產(chǎn)技術(shù)升級(jí),淘汰落后設(shè)備，保持固定資產(chǎn)技術(shù)的先進(jìn)性和發(fā)展可持續(xù)性。(4)應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格執(zhí)行固定資產(chǎn)投保政策、對(duì)應(yīng)投保的固定資產(chǎn)項(xiàng)目按規(guī)定程序進(jìn)行審批，及時(shí)

42、辦理投保手續(xù)(5)規(guī)范固定資產(chǎn)抵押管理,確定固定資產(chǎn)抵押程序和審批權(quán)限等。(6)建立固定資產(chǎn)清查制度，至少每年進(jìn)行全面清查。(1)加強(qiáng)對(duì)無形資產(chǎn)的管理，分類制定無形資產(chǎn)管理辦法，落實(shí)責(zé)任制，促進(jìn)有效利用，充分發(fā)揮無形資產(chǎn)對(duì)提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的作用。3.無形資產(chǎn)巴 八方面(2)應(yīng)當(dāng)全面梳理外購、自行開發(fā)以及其他方式取得的各類無形資產(chǎn)的權(quán)屬關(guān)系,加強(qiáng)無形資產(chǎn)權(quán)益保護(hù)，防范侵權(quán)行為和法律風(fēng)險(xiǎn)。(3)應(yīng)當(dāng)定期評(píng)估,淘汰落后技術(shù)，加大研發(fā)投入，促進(jìn)技術(shù)更新?lián)Q代，提升自主創(chuàng)新能力。(4)應(yīng)當(dāng)重視品牌建設(shè),加強(qiáng)商譽(yù)管理,維護(hù)和提升企業(yè)品牌的社會(huì)認(rèn)可度。典型真題：(2014年簡(jiǎn)答題)秦川公司是一家研發(fā)、制造和

43、銷售手機(jī)設(shè)備的上市公司。由于沒有掌握核心技術(shù)，秦川公司只能從外部購買手機(jī)芯片。經(jīng)測(cè)算，手機(jī)芯片占秦川公司手機(jī)生產(chǎn)成本的40%o秦川公司采購制度規(guī)定：每季度初，采購部經(jīng)理以定向集中采購方式采購本季度生產(chǎn)所需要的數(shù)量較大的手機(jī)芯片；驗(yàn)收部門負(fù)責(zé)人對(duì)購進(jìn)芯片的品種、規(guī)格和數(shù)量進(jìn)行驗(yàn)收，如果無誤，在開具驗(yàn)收單后直接入庫。秦JI公司倉庫管理制度規(guī)定，倉庫保管員同時(shí)負(fù)責(zé)登記手機(jī)芯片、手機(jī)成品等存貨明細(xì)賬，以便對(duì)倉庫中的所有存貨項(xiàng)目的驗(yàn)收、發(fā)、存進(jìn)行永續(xù)記錄。當(dāng)收到驗(yàn)收部門送交的存貨和驗(yàn)收單據(jù)后，倉庫保管員根據(jù)驗(yàn)收單登記存貨明細(xì)賬。倉庫保管員根據(jù)車問材料員填寫的領(lǐng)料單和銷售人員填寫的銷貨單發(fā)出手機(jī)芯片和手機(jī)

44、成品。倉庫保管員在空閑時(shí)間對(duì)存貨進(jìn)行必要的實(shí)地盤點(diǎn)。要求：(1)根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第7號(hào)一一采購業(yè)務(wù)“內(nèi)部控制要求與措施”，分析秦JI公司在采購業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)存在的內(nèi)部控制弱點(diǎn)，并提出改進(jìn)建議。(2)根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第8號(hào)一一資產(chǎn)管理“內(nèi)部控制要求與措施”，分析秦川公司在存貨管理環(huán)節(jié)存在的內(nèi)部控制弱點(diǎn)，并提出改進(jìn)建議。正確答案(1)根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第7號(hào)一一采購業(yè)務(wù)，秦川公司在采購業(yè)務(wù)上存在以下內(nèi)部控制弱點(diǎn)：采購部經(jīng)理每季度初，以定向集中采購方式采購手機(jī)芯片的做法存在內(nèi)部控制弱點(diǎn)。手機(jī)芯片采購屬于公司重要和技術(shù)性較強(qiáng)的采購業(yè)務(wù)，應(yīng)當(dāng)組織相關(guān)專家進(jìn)行論證，實(shí)行集體決策和審批。秦川

45、公司缺乏采購申請(qǐng)制度，應(yīng)當(dāng)建立采購申請(qǐng)制度。秦川公司應(yīng)依據(jù)購買物資或接受勞務(wù)的類型，確定歸口管理部門，授予相應(yīng)的請(qǐng)購權(quán)，明確相關(guān)部門或人員的職責(zé)權(quán)限及相應(yīng)的請(qǐng)購和審批程序。秦JI公司采購手機(jī)芯片沒有合理選擇采購方式。每季度手機(jī)芯片購買數(shù)量較大，應(yīng)按大宗采購處理，采用招標(biāo)方式來采購，合理確定招投標(biāo)的范圍、標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)施程序和評(píng)標(biāo)規(guī)則。采購的芯片到公司后的驗(yàn)收環(huán)節(jié)存在內(nèi)部控制弱點(diǎn)。手機(jī)芯片技術(shù)性較強(qiáng)，且采購量較大，秦川公司的驗(yàn)收部門對(duì)手機(jī)芯片的品種、規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量等相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行驗(yàn)收，還應(yīng)進(jìn)行專業(yè)測(cè)試。(2)根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第8號(hào)一一資產(chǎn)管理，秦川公司在存貨管理環(huán)節(jié)存在以下內(nèi)部控制弱點(diǎn)：保管員

46、負(fù)責(zé)登記芯片、手機(jī)成品等存貨明細(xì)賬存在內(nèi)部控制弱點(diǎn)。存貨的保管和記賬職責(zé)未進(jìn)行分離，存貨的保管和記賬屬于不相容職務(wù)，應(yīng)該由不同的人來擔(dān)任保管和記賬職責(zé)。倉庫保管員收到和領(lǐng)用存貨環(huán)節(jié)存在內(nèi)部控制弱點(diǎn)。倉庫保管員收到存貨時(shí)沒有辦理入庫手續(xù)，而且領(lǐng)取原材料未進(jìn)行審批控制。存貨入庫應(yīng)該辦理入庫手續(xù)，同時(shí)領(lǐng)用原材料應(yīng)該有審批制度。秦川公司的存貨盤點(diǎn)存在內(nèi)部控制弱點(diǎn)。倉庫保管員有空閑時(shí)間也會(huì)對(duì)存貨進(jìn)行實(shí)地盤點(diǎn)的做法錯(cuò)誤。公司應(yīng)當(dāng)建立存貨定期盤點(diǎn)制度，至少應(yīng)每年年末開展盤點(diǎn)清算，結(jié)果應(yīng)當(dāng)形成書面報(bào)告。【高頻考點(diǎn)】?jī)?nèi)部控制的應(yīng)用一一銷售業(yè)務(wù)(主要風(fēng)險(xiǎn))銷售業(yè)務(wù)需關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)(1)銷售政策和策略不當(dāng)，市場(chǎng)預(yù)測(cè)

47、不準(zhǔn)確，銷售渠道管理不當(dāng)?shù)?，可能?dǎo)致銷售不暢、庫存積壓、經(jīng)營(yíng)難以為繼。(2)客戶信用管理不到位，結(jié)算方式選擇不當(dāng)，賬款回收不力等，可能導(dǎo)致銷售款項(xiàng)不能收回或遭受欺詐。(3)銷售過程存在舞弊行為，可能導(dǎo)致企業(yè)利益受損?！靖哳l考點(diǎn)】?jī)?nèi)部控制的應(yīng)用一一銷售業(yè)務(wù)(要求與措施)企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合實(shí)際情況，全面梳理銷售業(yè)務(wù)流程，完善銷售業(yè)務(wù)相關(guān)管理制度，確定適當(dāng)?shù)匿N售政策和策略，明確銷售、發(fā)貨、收款等環(huán)節(jié)的職責(zé)和審批權(quán)限、按照規(guī)定的權(quán)限和程序辦理銷售業(yè)務(wù)，定期檢查分析銷售過程中的薄弱環(huán)節(jié)，采取有效控制措施,確保實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)。以下從兩個(gè)方面展開。關(guān)鍵控控制措施制點(diǎn)1 .銷po 卜個(gè)方 k2 .收款。(i)企業(yè)應(yīng)當(dāng)

48、加強(qiáng)市場(chǎng)調(diào)查，合理確定定價(jià)機(jī)制和信用方式，根據(jù)市場(chǎng)變化及時(shí)調(diào)整銷售策略，靈活運(yùn)用銷售折扣、銷售折讓、信用銷售、代銷和廣告宣傳等多種策略和營(yíng)銷方式，促進(jìn)銷售目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。健全客戶信用檔案，防范信用風(fēng)險(xiǎn)。境外客戶和新開發(fā)客戶，建立信用保證制度。(2)企業(yè)在銷售合同訂立前，應(yīng)當(dāng)與客戶進(jìn)行業(yè)務(wù)洽談、磋商或談判，關(guān)注客戶信用狀況、銷售定價(jià)、結(jié)算方式等相關(guān)內(nèi)容。重大的銷售業(yè)務(wù)談判應(yīng)當(dāng)吸收財(cái)會(huì)、法律等專業(yè)人員參加，并形成完整的書面記錄。銷售合同應(yīng)當(dāng)明確雙方的權(quán)利和義務(wù)，審批人員應(yīng)當(dāng)對(duì)銷售合同草案進(jìn)行嚴(yán)格審核。(3)企業(yè)銷售部門應(yīng)當(dāng)按照經(jīng)批準(zhǔn)的銷售合同開具相關(guān)銷售通知。發(fā)貨和倉儲(chǔ)部門應(yīng)當(dāng)對(duì)銷售通知進(jìn)行審核，嚴(yán)格按

49、照所列項(xiàng)目組織發(fā)貨，確保貨物的安全發(fā)運(yùn)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)銷售退回管理，分析銷售退回原因,及時(shí)妥善處理。應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按照發(fā)票管理規(guī)定開具銷售發(fā)票。嚴(yán)禁開具虛假發(fā)票。(1)企業(yè)應(yīng)當(dāng)完善應(yīng)收款項(xiàng)管理制度，嚴(yán)格考核，實(shí)行獎(jiǎng)懲。銷售部d負(fù)責(zé)應(yīng)收款項(xiàng)的催收，催收記錄(包括往來函電)應(yīng)妥善保存；財(cái)會(huì)部門負(fù)責(zé)辦理資金結(jié)算并監(jiān)督款項(xiàng)回收。(2)企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)商業(yè)票據(jù)管理.明確商業(yè)票據(jù)的受理范圍，嚴(yán)格審查商業(yè)票據(jù)的真實(shí)性和合法性，防止票據(jù)欺詐。進(jìn)行追索監(jiān)控和跟蹤管理。(3)企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)銷售、發(fā)貨、收款業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制。企業(yè)應(yīng)當(dāng)指定專人通過函證等方式，定期與客戶核對(duì)應(yīng)收賬款、應(yīng)收票據(jù)、預(yù)收賬款等往來款項(xiàng)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)應(yīng)收

50、款項(xiàng)坯賬的管理。典型真題:（2013年單項(xiàng)選擇題）以下選項(xiàng)中，不符合企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第9號(hào)一一銷售業(yè)務(wù)要求的是（）。A.重大銷售合同談判時(shí)，由銷售、財(cái)務(wù)和法律人員組成小組參加談判，并征求法律顧問的意見B則務(wù)部門負(fù)責(zé)辦理銷售資金的結(jié)算和監(jiān)督應(yīng)收款項(xiàng)的回收C.建立客戶信用檔案，并實(shí)施嚴(yán)格的新開發(fā)客戶信用審查制度，簡(jiǎn)化大客戶的信用審查流程D.指定專人以函證的方式定期與客戶核對(duì)應(yīng)收賬款、應(yīng)收票據(jù)等往來款項(xiàng)正確答案C答案解析企業(yè)應(yīng)當(dāng)健全客戶信用檔案，關(guān)注重要客戶資信變動(dòng)情況，采取有效措施，防范信用風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)對(duì)于境外客戶和新開發(fā)客戶，應(yīng)當(dāng)建立嚴(yán)格的信用審查制度，選項(xiàng)C不正確。黛信號(hào)lieb虱67一手提

51、供，其它渠道購買獲取均為倒賣，不提供售后更新等服勢(shì)，特此說明，（2015年簡(jiǎn)答題）東方公司是一家中等規(guī)模的地方煉油企業(yè)，產(chǎn)品包括汽油、柴油等主要產(chǎn)品及其副產(chǎn)品，在本省以及周邊省份出售給經(jīng)銷商或終端客戶。東方公司面臨的競(jìng)爭(zhēng)壓力既來自國(guó)有特大型煉油企業(yè)，還來自本省數(shù)量眾多的其他煉油企業(yè)。為了掌握銷售主動(dòng)權(quán)和吸引客戶，公司銷售政策規(guī)定：對(duì)于資產(chǎn)額在1000萬元至3000萬元的客戶，給予50萬元的賒銷額度；對(duì)于資產(chǎn)額在3000萬元至1億元的客戶，給予100萬元的賒銷額度；對(duì)于資產(chǎn)額在1億元以上的客戶，給予200萬元的賒銷額度。公司對(duì)銷售程序作出如下規(guī)定：（1）客戶申請(qǐng)賒銷額度時(shí)，需提供經(jīng)審計(jì)的上一年度

52、資產(chǎn)負(fù)債表，由銷售部負(fù)責(zé)審核。額度經(jīng)公司批準(zhǔn)后，不得變更。銷售部負(fù)責(zé)客戶信用檔案的管理，對(duì)于重要客戶的資信材料一般情況下不得變更。同時(shí)，對(duì)于所有客戶都建立嚴(yán)格的信用保證制度。(2)重大的銷售業(yè)務(wù)須由銷售部開具銷售訂單，訂單上的內(nèi)容包括：銷售期、客戶名稱、產(chǎn)品名稱、產(chǎn)品單價(jià)、總價(jià)款、付款方式。銷售訂單經(jīng)客戶簽字蓋章，交由公司銷售部部長(zhǎng)加蓋銷售專用章后生效。(3)由財(cái)務(wù)部門定期與客戶進(jìn)行對(duì)賬并負(fù)責(zé)催收。要求：(1)根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第9號(hào)一銷售業(yè)務(wù)，簡(jiǎn)要分析東方公司制訂賒銷政策所防范的主要風(fēng)險(xiǎn)。(2)根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第9號(hào)一銷售業(yè)務(wù)，分析東方公司銷售程序規(guī)定中存在的內(nèi)部控制弱點(diǎn)，并提

53、出改進(jìn)建議。正確答案(1)根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第9號(hào)一銷售業(yè)務(wù)，東方公司賒銷業(yè)務(wù)需防范的主要風(fēng)險(xiǎn)是：客戶信用管理不到位，結(jié)算方式選擇不當(dāng)，賬款回收不力等，可能導(dǎo)致銷售款項(xiàng)不能收回或遭受欺詐。由于東方公司產(chǎn)品供大于求，制訂賒銷政策是為了掌握銷售主動(dòng)權(quán)，吸引客戶，防范因銷售政策和策略不當(dāng)、市場(chǎng)預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確或銷售渠道管理不當(dāng)?shù)瓤赡軐?dǎo)致銷售不暢、庫存積壓、經(jīng)營(yíng)難以為繼的風(fēng)險(xiǎn)。(2)根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第9號(hào)一銷售業(yè)務(wù)“內(nèi)部控制要求與規(guī)范”，東方公司銷售程序規(guī)定中存在以下內(nèi)部控制弱點(diǎn)：于賒銷額度經(jīng)公司批準(zhǔn)后，不得變更，造成公司未根據(jù)市場(chǎng)變化及時(shí)調(diào)整信用銷售的策略，存在內(nèi)部控制弱點(diǎn)。公司應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)市場(chǎng)

54、調(diào)查，合理確定信用方式，并根據(jù)市場(chǎng)變化及時(shí)調(diào)整信用銷售的策略。銷售部負(fù)責(zé)客戶信用檔案的管理，對(duì)于重要客戶的資信材料，一般情況下不得變更，這一規(guī)定存在內(nèi)部控制弱點(diǎn)。公司應(yīng)當(dāng)健全客戶的信用檔案，關(guān)注重要客戶資信變動(dòng)情況，采取有效措施，防范信用風(fēng)險(xiǎn)。公司對(duì)所有客戶都建立了嚴(yán)格的信用保證制度，不能靈活運(yùn)用信用銷售等策略促進(jìn)銷售目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，存在內(nèi)部控制弱點(diǎn)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)客戶進(jìn)行分類，對(duì)于境外客戶和新開發(fā)的客戶，應(yīng)當(dāng)建立嚴(yán)格的信用保證制度。重大的銷售業(yè)務(wù)僅由銷售部門參與，存在內(nèi)部控制弱點(diǎn)。重大的銷售業(yè)務(wù)談判應(yīng)當(dāng)吸收財(cái)會(huì)、法律等專業(yè)人員參加，并形成完整的書面記錄，審批人員應(yīng)當(dāng)對(duì)銷售合同草案進(jìn)行嚴(yán)格審核。公司規(guī)定

55、由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)催收應(yīng)收賬款，存在內(nèi)部控制弱點(diǎn)。應(yīng)當(dāng)由銷售部門負(fù)責(zé)應(yīng)收賬款的催收，財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)辦理資金結(jié)算并監(jiān)控款項(xiàng)的回收?！靖哳l考點(diǎn)】?jī)?nèi)部控制的應(yīng)用一一工程項(xiàng)目(主要風(fēng)險(xiǎn))(一)工程項(xiàng)目需關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)(1)立項(xiàng)缺乏可行性研究或者可行性研究流于形式，決策不當(dāng)，盲目上馬，可能導(dǎo)致難以實(shí)現(xiàn)預(yù)期效益或項(xiàng)目失敗。(2)項(xiàng)目招標(biāo)“暗箱操作”，存在商業(yè)賄賂，可能導(dǎo)致中標(biāo)人實(shí)質(zhì)上難以承擔(dān)工程項(xiàng)目、中標(biāo)價(jià)格失實(shí)及相關(guān)人員涉案。(3)工程造價(jià)信息不對(duì)稱，技術(shù)方案不落實(shí)，概預(yù)算脫離實(shí)際，可能導(dǎo)致項(xiàng)目投資失控。(4)工程物資質(zhì)次價(jià)高，工程監(jiān)理不到位，項(xiàng)目資金不落實(shí)，可能導(dǎo)致工程質(zhì)量低劣，進(jìn)度延遲或中斷。(5)竣工驗(yàn)

56、收不規(guī)范、最終把關(guān)不嚴(yán)、可能導(dǎo)致工程交付使用后存在重大隱患?！靖哳l考點(diǎn)】?jī)?nèi)部控制的應(yīng)用一一工程項(xiàng)目(要求與措施)企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立和完善工程項(xiàng)目各項(xiàng)管理制度，全面梳理各個(gè)環(huán)節(jié)可能存在的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，規(guī)范工程立項(xiàng)、招標(biāo)、造價(jià)、建設(shè)、驗(yàn)收等環(huán)節(jié)的工作流程,明確相關(guān)部門和崗位的職責(zé)權(quán)限，做到可行性研究與決策、概預(yù)算編制與審核、項(xiàng)目實(shí)施與價(jià)款支付、竣工決算與審計(jì)等不相容職務(wù)相互分離,強(qiáng)化工程建設(shè)全過程的監(jiān)控，確保工程項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度和資金安全。關(guān)鍵控制點(diǎn)控制措施1.工程立項(xiàng)(1)企業(yè)應(yīng)當(dāng)指定專門機(jī)構(gòu)歸口管理工程項(xiàng)目，根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和年度投資計(jì)劃，提出項(xiàng)目建議書，開展可行性研究，編制可行性研究報(bào)告。(2)應(yīng)當(dāng)組織規(guī)劃、工程、技術(shù)、財(cái)會(huì)、法律等部門的專家對(duì)項(xiàng)目建議書和可行性研究報(bào)告進(jìn)行充分論證和評(píng)審，出具評(píng)審意見，作為項(xiàng)目決策的重要依據(jù)。(3)企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)こ添?xiàng)目進(jìn)行法策，決策過程應(yīng)后完整的書面記錄。重大工程項(xiàng)目的立項(xiàng)應(yīng)集體審議批準(zhǔn)。總會(huì)計(jì)師應(yīng)當(dāng)參與項(xiàng)目決策。決策失誤應(yīng)當(dāng)實(shí)行責(zé)任追究制度。(4)在工程項(xiàng)目立項(xiàng)后、正式施工前，依法取得建