龍湖運(yùn)營管理體系分析(共10頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上龍湖的運(yùn)營管理體系分析一、目的（一）提高全集團(tuán)運(yùn)營決策效率1、明確定義集團(tuán)和區(qū)域公司的決策點(diǎn)、決策人和決策權(quán)限、決策內(nèi)容和質(zhì)量；管控運(yùn)作點(diǎn)、運(yùn)作責(zé)任人和工作內(nèi)容、輸入和輸出；2、明確界定集團(tuán)的計劃管理、階段性成果管理、知識管理、會議管理之間的邊界和聯(lián)系；將項(xiàng)目運(yùn)營中的信息流梳理到最末端的邏輯，便于電子信息化，方便員工操作。（二）提高項(xiàng)目全過程運(yùn)營效率和效果1、提高項(xiàng)目運(yùn)營效率：項(xiàng)目計劃管理體系2、提升項(xiàng)目運(yùn)營效果：項(xiàng)目階段性成果管理體系（三）知識積累資源共享龍湖10多年的開發(fā)，積累了大量的經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)和資源，但大多零散的存在部門和個人電腦文件夾里，甚至一些人的腦子里。如

2、何將這些東西梳理成制度、流程、工作指引、資源庫等，在集團(tuán)內(nèi)共享，指導(dǎo)和幫助現(xiàn)在的新公司或?qū)淼男鹿?，避免重走彎路，提高運(yùn)營效率，將是建立PMO的主要目的之一。在集團(tuán)將來運(yùn)營過程中，形成知識管理和資源共享的約束和激勵機(jī)制。二、內(nèi)容龍湖的運(yùn)營管理體系包括PMO管理體系、會議管理體系、知識管理體系、全項(xiàng)目成本管理體系四個子系統(tǒng)。（一）PMO管理體系1、進(jìn)度管理體系以集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)為中心的三級（公司、部門、個人）計劃管控體系（略）；2、項(xiàng)目階段性成果管理體系為提高項(xiàng)目運(yùn)作效率，降低項(xiàng)目管理風(fēng)險，集團(tuán)制定了項(xiàng)目從拿地開始到項(xiàng)目結(jié)束全過程，各關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的項(xiàng)目控制標(biāo)準(zhǔn)和重要輸出成果，形成了38個項(xiàng)目階段性成果

3、，針對特殊偶發(fā)事件的控制并形成了6個例外性階段性成果；（見附圖）各項(xiàng)目階段性成果經(jīng)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)或各區(qū)域地產(chǎn)公司領(lǐng)導(dǎo)審批后，即形成項(xiàng)目實(shí)施過程中的里程碑信號，上階段的里程碑信號是該項(xiàng)目下一階段工作的重點(diǎn)支持依據(jù)，上一階段性成果未審批完成，不得進(jìn)入下一階段工作。（1）目的： 明確項(xiàng)目信息流的管理，每階段成果完成后向后項(xiàng)目成員發(fā)出可以進(jìn)入下一階段的明確信號； 提高項(xiàng)目運(yùn)作效率，降低項(xiàng)目管理風(fēng)險，對階段性成果的完成質(zhì)量，由公司PMO、下游項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人進(jìn)行評價； 項(xiàng)目運(yùn)營知識的共享。專心-專注-專業(yè)（2）管理措施上一階段的項(xiàng)目階段性成果完成審批，才能進(jìn)入下一階段工作；集團(tuán)運(yùn)營中心負(fù)責(zé)對各區(qū)域公

4、司項(xiàng)目階段性成果提交的及時性、規(guī)范性進(jìn)行管控；對不按時提交階段性成果的項(xiàng)目，集團(tuán)每月在“OA集團(tuán)”公告中定期公示，公示內(nèi)容包括未完成階段性成果的項(xiàng)目名稱、具體經(jīng)辦人、責(zé)任部門及經(jīng)理；集團(tuán)每季度進(jìn)行一次統(tǒng)計分析，對按時達(dá)成率較好的區(qū)域公司進(jìn)行公開表揚(yáng)，對按時達(dá)成率較差的區(qū)域公司集團(tuán)會建議區(qū)域公司總經(jīng)理對相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行處罰；各區(qū)域公司計劃財務(wù)部也應(yīng)將項(xiàng)目階段成果納入各部門一級計劃節(jié)點(diǎn)計劃進(jìn)行管控；各區(qū)域公司計劃財務(wù)部管理組主管負(fù)責(zé)每月填寫并向集團(tuán)提交項(xiàng)目階段性成果跟蹤表；通過對各區(qū)域公司以前提交的階段性成果的歸集整理，形成項(xiàng)目階段性成果參考模板，作為各成果的參考標(biāo)準(zhǔn)；模板是提交成果的參考基準(zhǔn)，更提

5、倡各區(qū)域公司能在此基準(zhǔn)上進(jìn)行優(yōu)化、補(bǔ)充和改進(jìn)。（3）審批流程（二）會議管理體系1、投資預(yù)案會（略）2、項(xiàng)目啟動會（1）會議目的盡快對項(xiàng)目進(jìn)行推演和設(shè)定決策點(diǎn)、控制點(diǎn)； 作出項(xiàng)目的第一次（也是最重要的）決策。（2）議題準(zhǔn)備 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人將項(xiàng)目預(yù)案、計劃、成本預(yù)案提交上會（確保提交最新版本）基本情況；若有模型掛網(wǎng)，請一并準(zhǔn)備； 營銷部準(zhǔn)備項(xiàng)目定位（刷新）、客戶肖像素描；（3）會議內(nèi)容在項(xiàng)目獲得后對項(xiàng)目進(jìn)行審視、推演； 對項(xiàng)目一二級計劃進(jìn)行梳理；對項(xiàng)目成本預(yù)案進(jìn)行梳理； 向項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人交底；就項(xiàng)目進(jìn)一步達(dá)成共識，對重要計劃節(jié)點(diǎn)、成本預(yù)案以及相關(guān)工作包、工作質(zhì)量作出承諾，完成資源的匹配。

6、（4）會議時間應(yīng)在取得項(xiàng)目第五個工作日開會，最遲不得超過8個工作日內(nèi)完成；通常會持續(xù)12-24個工作小時。（5）參會人員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（必有）；項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人（盡量有）；PMO成員。（6）會議成果形成可實(shí)施并能分解到三級的項(xiàng)目一、二級計劃（集團(tuán)提供一級計劃指導(dǎo)模版，區(qū)域公司制定分解到一級計劃指導(dǎo)模版）；形成目標(biāo)成本預(yù)設(shè)（啟動版）若預(yù)案深度夠，可以形成上報集團(tuán)階段性成果項(xiàng)目啟動階段成果（即將PMO項(xiàng)目啟動會與PMO階段性成果審查會聯(lián)合召開）。注意事項(xiàng)：項(xiàng)目啟動會是項(xiàng)目最關(guān)鍵的會議，若該會議質(zhì)量差，通常會導(dǎo)致后期會議大量增加；項(xiàng)目啟動會的成功與否取決于該項(xiàng)目在集團(tuán)、區(qū)域公司的戰(zhàn)略定位是否清晰、客戶定位

7、是否準(zhǔn)確、客戶肖像是否準(zhǔn)確、開發(fā)預(yù)岸推演是否成功以及各職能參會人員對業(yè)務(wù)是否精通；項(xiàng)目啟動會的質(zhì)量取決于項(xiàng)目一、二級計劃的編制質(zhì)量以及目標(biāo)成本預(yù)設(shè)（啟動版）的質(zhì)量；項(xiàng)目計劃梳理成功的關(guān)鍵是由節(jié)點(diǎn)倒推；項(xiàng)目計劃應(yīng)拋開職能視角，不得分頭編寫，再簡單作個匯總。而必須是深入討論、分析，找出關(guān)鍵點(diǎn)、風(fēng)險點(diǎn)、上下鉤稽關(guān)系，工作前置條件和輸出；項(xiàng)目計劃備注欄有助于指導(dǎo)三級計劃的編制，應(yīng)認(rèn)真填寫。另項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人能否分解工作包或提出工作需求，是三級計劃編制落實(shí)的關(guān)鍵；凡是下列情況都應(yīng)增加計劃的控制點(diǎn)或作為部門細(xì)分點(diǎn)：職能間交叉的、與外界政府批準(zhǔn)有關(guān)的、分供方第一次合作的、員工能力弱的組織在這個工作包上沒有經(jīng)驗(yàn)

8、和把握的。3、階段成果審查會（1）會議目的對集團(tuán)定義的項(xiàng)目階段性成果進(jìn)行分析，并控制決策質(zhì)量，形成上報成果和改進(jìn)措施。（2）議題準(zhǔn)備 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和職能負(fù)責(zé)人準(zhǔn)備相應(yīng)資料的PPT。（3）會議內(nèi)容由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人將階段性成果逐項(xiàng)向PMO成員展示； 與會成員對照上一階段的階段性成果系統(tǒng)分析討論其間的聯(lián)系、成果的質(zhì)量，揭示可能的瑕疵風(fēng)險以及提出改進(jìn)意見。（4）會議時間按計劃擬訂的節(jié)點(diǎn)召開；通常會持續(xù)1-2個工作小時（5）參會人員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（必有，只參加自己項(xiàng)目）；項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人（必有，只參加自己項(xiàng)目）；PMO成員（人力資源可不參加）。（6）會議成果形成上報集團(tuán)階段性成果；圍繞成果瑕疵形成可實(shí)施的改進(jìn)計劃；

9、完成知識積累（可上升到制度、流程、指引、摸板等）。4、關(guān)鍵決策會（1）會議目的遇到項(xiàng)目周例會中第（3）和第（4）情況時（2）議題準(zhǔn)備 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和職能負(fù)責(zé)人準(zhǔn)備相應(yīng)資料的PPT。（3）會議內(nèi)容由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人表述問題和遇到的決策困難； 與會人員討論對策；達(dá)成共識由總經(jīng)理最后裁定。（4）會議時間不定期或定期，由區(qū)域公司自定； （5）參會人員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（必有，只參加自己項(xiàng)目）；項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人（必有，只參加自己項(xiàng)目）；PMO成員（人力資源可不參加）。（6）會議成果形成決議，并作出會議紀(jì)要。5、項(xiàng)目月度運(yùn)營會（1）會議目的以月為單位，對項(xiàng)目運(yùn)營進(jìn)行回顧。（2）議題準(zhǔn)備 計劃財務(wù)部和PMO召集人準(zhǔn)備各項(xiàng)目由

10、銷售價格、進(jìn)度計劃、成本等三個維度的變化引起的財務(wù)指標(biāo)的變動測算資料。（3）會議內(nèi)容由計劃財務(wù)部和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人展示項(xiàng)目在售價、現(xiàn)金流、成本等三個維度的變化引起的財務(wù)指標(biāo)的變化； 對項(xiàng)目一二級計劃進(jìn)行回顧； 與會人員圍繞變化的關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行分析，并找出原因與下一步改進(jìn)對策；相應(yīng)職能負(fù)責(zé)人就改進(jìn)措施和時間作出承諾。（4）會議時間每月最后三個工作日之前。（5）參會人員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目相關(guān)職能負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目PMO成員（項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人務(wù)必從頭至尾參加）。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人可帶一些核心團(tuán)隊成員參加；或其他經(jīng)區(qū)域公司總經(jīng)理批準(zhǔn)人員。（6）會議成果改進(jìn)措施、對策、承諾；完成知識積累（制度、流程、指引、摸板等）。6

11、、半年度總結(jié)會（1）會議目的以半年或一年為周期，對項(xiàng)目運(yùn)營進(jìn)行回顧；（當(dāng)月月度運(yùn)營會可合并或取消）。（2）議題準(zhǔn)備 與月度運(yùn)營會相同；由計劃財務(wù)部和PMO召集準(zhǔn)備因售價、進(jìn)度計劃、成本等三個維度的變化引起的財務(wù)指標(biāo)的變化；（按照項(xiàng)目口徑進(jìn)行、時間區(qū)間在過去6個月或12個月內(nèi)、采用掛圖或PPT的形式）；（3）會議內(nèi)容由計劃財務(wù)部和職能負(fù)責(zé)人展示項(xiàng)目在售價、現(xiàn)金流、成本等三個維度的變化引起的財務(wù)指標(biāo)的變化； 與會人員圍繞變化的關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行分析，并找出原因與下一步改進(jìn)對策；相應(yīng)職能負(fù)責(zé)人就改進(jìn)措施和時間作出承諾。（4）會議時間半年或年末的三個工作日之前。（5）參會人員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目相關(guān)職能負(fù)責(zé)人、項(xiàng)

12、目PMO成員（所有參會人員從頭至尾參加）。（6）會議成果改進(jìn)措施、對策、承諾；完成知識積累（制度、流程、指引、摸板等）項(xiàng)目一、二級計劃（年度或半年版）7、項(xiàng)目周例會（1）會議目的每周在四個項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人之間自行回顧并做出判斷、決策。（2）議題準(zhǔn)備 相關(guān)圖說、資料、PPT、計劃。（3）會議內(nèi)容不影響集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的完成，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和各職能負(fù)責(zé)人達(dá)成共識并得到承諾后，可直接調(diào)整計劃；不影響集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的完成，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和各職能負(fù)責(zé)人不能達(dá)成一致時，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人可要求相關(guān)職能負(fù)責(zé)人參加并達(dá)成共識，會后可直接調(diào)整計劃；不影響集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的完成，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和各職能負(fù)責(zé)人未能達(dá)成共識時且未能得到承諾后，項(xiàng)目負(fù)

13、責(zé)人應(yīng)在會后當(dāng)日（最遲不超過第二日）召開專題會議討論，并達(dá)成共識，否則上報區(qū)域公司總經(jīng)理裁決，或由區(qū)域公司總經(jīng)理安排上PMO會議決策；項(xiàng)目負(fù)責(zé)人預(yù)測到如影響集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)立即上報區(qū)域公司計劃運(yùn)營專員，評判是否立即召開PMO會議決定。（4）會議時間每周五定期召開（也可臨時增加召開，由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人決定）。（5）參會人員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人+項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人 ：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人+項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人+某些職能負(fù)責(zé)人。（6）會議成果計劃調(diào)整版本（每一版應(yīng)明確標(biāo)出與上一版的變化以及變化原因）；紀(jì)要（共識、承諾、資源保證等內(nèi)容）。8、現(xiàn)場會關(guān)鍵樣板點(diǎn)評會（1）會議目的在產(chǎn)品大面積實(shí)施前進(jìn)行現(xiàn)場樣板點(diǎn)評，以確保大面積實(shí)施的效果。（2）

14、會議內(nèi)容檢查及確認(rèn)效果標(biāo)準(zhǔn)（外觀效果、空間效果）；檢查及確認(rèn)配置標(biāo)準(zhǔn)（材料品牌、材質(zhì)品質(zhì)、苗木質(zhì)量）；檢查現(xiàn)場實(shí)際與銷售承諾是否一致（針對銷售時對于檔次、品牌、苗木品種等的宣傳）；檢查及確實(shí)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)（施工工藝及施工質(zhì)量）。（4）會議時間建筑外立面樣板、單元大堂及標(biāo)準(zhǔn)層公共衛(wèi)生間精裝修樣板、精裝房樣板、別墅組團(tuán)景觀樣板。（5）參會人員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目相關(guān)職能負(fù)責(zé)人。其中大堂及公共空間樣板和景觀樣板需召集物業(yè)經(jīng)理參加。9、現(xiàn)場會關(guān)鍵效果點(diǎn)評會（1）會議目的在產(chǎn)品最終呈現(xiàn)前進(jìn)行現(xiàn)場點(diǎn)評，以確保其最終效果。（2）會議內(nèi)容景觀效果點(diǎn)評：點(diǎn)評硬景材質(zhì)、小品位置和體量、施工工藝；點(diǎn)評喬木檔次和質(zhì)量、栽植位置；點(diǎn)評灌木搭配；點(diǎn)評綠量。點(diǎn)評堆土造型、高差（擋墻）處理、及空間感受；售樓處點(diǎn)評樣板房精裝修效果點(diǎn)評：點(diǎn)評空間、造型、布局、顏色；處理使用功能與展示效果的矛盾。點(diǎn)評家具及配飾效果；點(diǎn)評施工質(zhì)量。（4）會議時間景觀效果、售樓處樣板房精裝修效果。（5）參會人員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目相關(guān)職能負(fù)責(zé)人。其中景觀效果需召集物業(yè)經(jīng)理參加。10、現(xiàn)場會現(xiàn)場進(jìn)度會（1）會議目的當(dāng)項(xiàng)目關(guān)鍵進(jìn)度遇到困難時，集中公司資源幫助項(xiàng)目解決問題。（2）會議內(nèi)容協(xié)調(diào)勞動力資源可進(jìn)行跨項(xiàng)目資源調(diào)配