煤炭企業(yè)戰(zhàn)略成本管理

1、煤炭企業(yè)戰(zhàn)略成本管理    摘要：    關鍵詞：     隨著煤炭市場化的推進，煤炭企業(yè)也逐漸認識到重視企業(yè)戰(zhàn)略成本的管理和創(chuàng)新的必要性，煤炭企業(yè)要達到與時具進，不斷提高自身競爭力的和戰(zhàn)斗力，就必須實施企業(yè)戰(zhàn)略成本，本文將以戰(zhàn)略成本為主線，以煤炭企業(yè)為例，對煤炭企業(yè)戰(zhàn)略成本中存在的問題進行系統(tǒng)的分析。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，戰(zhàn)略管理在理論研究上已經取得了豐碩的成果，在實踐中，許多煤炭大集團的企業(yè)戰(zhàn)略研究機構更多的著眼于經營戰(zhàn)略管理方面，要把企業(yè)做大，做強，就要加強戰(zhàn)略成本管理。一

2、.煤炭企業(yè)成本戰(zhàn)略管理是傳統(tǒng)成本管理發(fā)展的必然要求。煤炭企業(yè)市場化以來成本工作受到了不同成程度的重視，采取了一系列卓有成效的管理取得了一定的成績，但從目前企業(yè)成本的現(xiàn)狀來看，不能適應企業(yè)變革要求還存在許多問題具體如下：（1）、企業(yè)的成本工作沒有與企業(yè)的戰(zhàn)略工作相結合，仍然存在得過且過的思想，當企業(yè)效益好時忽視成本，當企業(yè)效益不好時，首先以提高產量來提高效益，最后才想到成本管理。企業(yè)未能根據(jù)內外部環(huán)境的變化和企業(yè)所采取的競爭戰(zhàn)略構建相應的成本管理方法，只是單純的為控制成本而控制成本。（2）成本管理工作缺乏全員性，總是局限與財務管理等一些職能部門，而沒有發(fā)揮計劃、調度、生產、技術等職能部門的作用，

3、煤炭企業(yè)涉及面廣，量大，涉及企業(yè)的方方面面，單靠財務管理是遠遠不夠的也根本無法從根本控制成本。只有充分調動企業(yè)各個部門的主動性和積極性，領導重視、全員參與、從上到下，齊抓共管成本管理工作才能落實的實處。（3）企業(yè)的成本管理只重視有形的成本動因，而忽視了無形的成本動因，企業(yè)只考慮材料、人工、電力等有形的成本，這些無形的成本包括企業(yè)的規(guī)模、企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)的外部環(huán)境、企業(yè)文化、企業(yè)職工的士氣、企業(yè)改革創(chuàng)新的積極性，以及員工對企業(yè)的忠實度等等方面，企業(yè)不僅要考慮有形的成本動因還應該考慮這些無形的成本動因。因此企業(yè)應改變以往的傳統(tǒng)的成本戰(zhàn)略模式，把成本管理提高到戰(zhàn)略層面。二、戰(zhàn)略成本分析：

4、1.價值鏈分析和成本動因分析。通過企業(yè)價值鏈的分析可以明確企業(yè)在行業(yè)價值鏈中的位置，以及與自己在同一個價值鏈上的其他企業(yè)整合程度對企業(yè)的威脅，也可利用行業(yè)價值鏈來降低企業(yè)成本的目的。由于計劃經濟的原因煤炭企業(yè)都是按照地域分割的，國內外資源采掘企業(yè)的發(fā)展史已經證明了這樣做的結果，企業(yè)將隨著資源的枯竭而逐漸衰落，因此企業(yè)的發(fā)展不應只考慮眼前的短期的效益，而應該是長遠的可持續(xù)的。對煤炭企業(yè)而言應延長產業(yè)鏈，建立跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制以及跨國經營的煤電路港、煤焦和煤化工等綜合經營的現(xiàn)代化綜合型企業(yè)集團公司。煤炭企業(yè)除進行縱向整合，搞好和上下游企業(yè)關系外，還要在行業(yè)內進行橫向整合，實現(xiàn)規(guī)模經濟、資源共

5、享。實時并購中、小煤炭企業(yè)，這樣不僅可以解決煤炭行業(yè)企業(yè)眾多，生產分散、資源浪費嚴重的缺陷還可以保證自身資源問題，保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。同時可以擴張企業(yè)的市場勢力，解決無序競爭的局面，緩解企業(yè)擴大速度和市場擴張速度不一致的矛盾。2.成本動因分析作業(yè)影響成木，動因影響作業(yè)，因此動因是引起成本發(fā)生的根本原因。成本動因可分為兩個層次：一是微觀層次的與企業(yè)的具體生產作業(yè)相關的成本動因，如物耗、作業(yè)量等;二是戰(zhàn)略層次上的成本動因，如規(guī)模、技術多樣性，質量管理等。戰(zhàn)略成本動因對成本的影響比重比較大，可塑性也大，從戰(zhàn)略成本動因來考慮成本管理，可以控制住企業(yè)日常經營中的大量潛在的成本問題。3.戰(zhàn)略定位分析(1)

6、成本領先戰(zhàn)略：成本領先戰(zhàn)略是諸戰(zhàn)略中最為明確的一種。在這種戰(zhàn)略指導下，企業(yè)的目標是要成為其產業(yè)中的低成本生產(服務)廠商，也就是在提供的產品(或服務)的功能、質量差別不大的條件下，努力降低成本來取得競爭優(yōu)勢。如果企業(yè)能夠創(chuàng)造和維持全面的成本領先地位。那它只要將價格控制在產業(yè)平均或接近平均的水平，就能獲取優(yōu)于平均水平的經營業(yè)績。在與對手相當或相對較低的價位上，成本領先者的低成本優(yōu)勢將轉化為高收益。成本領先戰(zhàn)略的邏輯要求企業(yè)就是成本領先者，而不是成為競爭這一地位的幾個企業(yè)之一，所以，成本領先是一種格外強調先發(fā)制人策略的一種戰(zhàn)略。成本領先戰(zhàn)略可通過大規(guī)模生產，學習曲線效應，嚴格的成本控制來實現(xiàn)，企業(yè)

7、必須發(fā)現(xiàn)和開發(fā)所有成本優(yōu)勢資源。(2)差異領先戰(zhàn)略：當一個企業(yè)能夠為買方提供一些獨特的、對買方來說不僅僅是價格低廉的產品時，這個企業(yè)就具有了區(qū)別其他競爭對手的經營差異性。差異領先戰(zhàn)略要求企業(yè)就客戶廣泛重視的一些方面在產業(yè)內獨樹一幟，或在成本差距難以進一步擴大的情況下，生產比競爭對手功能更強、質量更優(yōu)、服務更好的產品以顯示經營差異。當然，這種差異應是買方所希望的或樂意接受的。差異領先戰(zhàn)略的邏輯要求企業(yè)選擇那些有利于競爭的并能使自己的經營獨具特色的性質，重在創(chuàng)新。(3)目標集聚戰(zhàn)略：如果企業(yè)能同時取得成本領先和差異領先的競爭優(yōu)勢，回報將是巨額的，因為收益是累加的一差異領先會帶來價格溢價，與此同時成

8、本領先意味著成本的降低。但由于各種條件的限制，要想全面地、長期地同時取得成本領先和差異領先的地位，是不現(xiàn)實的。目標集聚戰(zhàn)略是主攻某個特定的顧客群，某種產品系列的一個細分區(qū)段或某一個細分市場，以取得在某個目標市場上的競爭優(yōu)勢。這種戰(zhàn)略的前提是：企業(yè)能夠集中有限的資源以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務，從而超過在更廣闊范圍的競爭對手。目標集聚戰(zhàn)略有兩種形式，成本領先目標集聚戰(zhàn)略尋求在目標市場上的成本優(yōu)勢，差異領先目標集聚戰(zhàn)略則追求目標市場上的差異優(yōu)勢。(4)生命周期戰(zhàn)略：產品生命周期理論認為，任何產品從導入市場到最終退出市場都是一個有限的生命周期，這個周期可由幾個明顯的階段加以區(qū)分，

9、分別為產品的導入期、成長期、成熟期和衰退期。在不同的階段，企業(yè)會面臨不同的機會和挑戰(zhàn)，因而需采取不同的階段策略。產品生命周期戰(zhàn)略可以很好地指導企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理。在導入期和成長期，可采取發(fā)展戰(zhàn)略，以提高市場份額為戰(zhàn)略目標，加大投入，重視差異領先，甚至不惜犧牲短期收益和現(xiàn)金流量;在成熟期，可采取固守戰(zhàn)略，以鞏     固現(xiàn)有市場份額和維持現(xiàn)有競爭地位為目標，重視和保持成本領先，盡可能延長本期間;在衰退期，可采取收獲與撤退戰(zhàn)略，以預期收益和現(xiàn)金流量最大化為戰(zhàn)略目標，甚至不惜犧牲(有時是主動退出)市場份額。產品生命周期戰(zhàn)略充分體現(xiàn)了戰(zhàn)略成本管理的長遠性思想，不

10、僅適用于產品的生命周期，同樣也適用于企業(yè)的生命周期直至產業(yè)的生命周期。三、戰(zhàn)略成本管理的基本步驟1.戰(zhàn)略環(huán)境分析：環(huán)境分析的基本方法是價值鏈分析，通過對行業(yè)價值鏈分析以了解企業(yè)在行業(yè)價值鏈中所處的位置;對企業(yè)內部分析以了解自身的價值鏈;對競爭對手分析以了解競爭對手的價值鏈，從而達到知己知彼，洞察全局，以確定戰(zhàn)略成本管理的方向。2.戰(zhàn)略規(guī)劃。經過環(huán)境分析，確定企業(yè)是否進入、發(fā)展、固守或撤出某一行業(yè)某一段價值鏈活動后，下一步就是進行戰(zhàn)略規(guī)劃以確定企業(yè)如何進入、發(fā)展、固守或撤出該價值鏈活動。各目標之間須保持一致性和層次性，組成目標網絡。準確的目標有助于戰(zhàn)略的制定、實施和控制。為了實現(xiàn)所確定的目標，根

11、據(jù)企業(yè)內部資源、外部環(huán)境及目標要求，制定相應的基本戰(zhàn)略、策略及實施計劃。3.戰(zhàn)略實施與控制;戰(zhàn)略實施按實施計劃中的要求與進度進行。在戰(zhàn)略實施過程中，由于內部資源，外部環(huán)境的變化，會使實施過程產生偏差，因此須進行戰(zhàn)略控制。戰(zhàn)略控制的基本方式有前饋控制和反饋控制，控制過程包含研究控制因子，確定控制標準、及時處理與傳送控制信息等。戰(zhàn)略控制系統(tǒng)應由企業(yè)層次、業(yè)務單元層次、作業(yè)層次組成一體化的控制系統(tǒng)，實行全面的，全過程的控制。當戰(zhàn)略目標已實現(xiàn)或內、外部條件發(fā)生重大變化，超過了控制能力時，則需進行戰(zhàn)略調整，即重新開始進行戰(zhàn)略環(huán)境分析、戰(zhàn)略規(guī)劃等進入新一輪循環(huán)。4.戰(zhàn)略業(yè)績計量與評價：戰(zhàn)略業(yè)績計量與評價是戰(zhàn)略成本管理的重要組成部分。業(yè)績計量與評價通常包括業(yè)績指標的設置、考核、評價、控制、反饋、調整、激勵等。戰(zhàn)略業(yè)績計量與評估需在財務指標與非財務指標之間求得平衡，它既要能肯定內部業(yè)績的改進，又借助外部標準衡量企業(yè)的競爭能力，它既要比較成本管理戰(zhàn)略的執(zhí)行結果與最初目標，又要評價取得這一結果的業(yè)務過程。具體方法是比較“不采取戰(zhàn)略行動”和“采取戰(zhàn)略行動”條件下企業(yè)競爭地位的變化而帶來的相對收益或損失?？傊瑧?zhàn)略成本管理的業(yè)績計