行業(yè)及競爭分析三

1、第三章：行業(yè)及競爭分析（三）競爭對手的戰(zhàn)略和目標(biāo)是什么？你必須不斷地觀測你的競爭者，特別是你的死對頭和最直接競爭者的戰(zhàn)略。富有活力的公司將隨著時間和市場環(huán)境的變化而不斷調(diào)整其戰(zhàn)略。例如，福特是早期的贏家，因為它成功與低成本生產(chǎn)；通用汽車超過了福特，因為它響應(yīng)了市場上對汽車多樣化的需求。后來，日本公司取得了領(lǐng)先地位，因為它們供應(yīng)的汽車省油。日本人下一步的戰(zhàn)略是生產(chǎn)可靠性高的汽車。當(dāng)美國的汽車制造商注重質(zhì)量時，日本汽車商有轉(zhuǎn)移至知覺質(zhì)量，即汽車及部件更好看和感覺更好。很顯然，公司必須警惕客戶需求的變化和競爭者戰(zhàn)略的變化，以便做出適時恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，確保自己的市場地位。 在了解了競爭者的戰(zhàn)略之后，緊接著

2、必須弄清下面幾個問題： ·你的競爭者在市場上追求的目標(biāo)是什么？ ·同你的目標(biāo)相比，有怎樣的異同？ ·你的競爭者的行為動力是什么？ 競爭者的目標(biāo)可能與你的目標(biāo)結(jié)構(gòu)類似，是許多目標(biāo)的組合，如獲利性、市場份額增長、現(xiàn)金流量、技術(shù)領(lǐng)先和服務(wù)領(lǐng)先等。 把美國公司和日本公司進(jìn)行比較便很好說明競爭者的目標(biāo)明顯不同：美國公司多數(shù)按最大限度擴大短期利潤的模式來經(jīng)營的，這是因為其當(dāng)前經(jīng)營績效的好壞是由股東進(jìn)行判斷的，而股東們可能會失去信心，出售股票并使得公司資本成本增加。日本公司則主要按照最大限度擴大市場份額的模式經(jīng)營。由于它們從銀行獲得資金而付的利率較低，因此，它們也滿足于較低的利

3、潤收益。 表3-4 主要競爭者信息競爭者1競爭者2競爭者3······產(chǎn)品/服務(wù)地址基本信息：經(jīng)營年限員工人數(shù)銷售額市場份額財務(wù)能力盈利能力人力資源（包括它們的年齡、經(jīng)驗、培訓(xùn)與教育、經(jīng)營優(yōu)勢與弱點及其它有關(guān)信息）：總裁/業(yè)主關(guān)鍵雇員管理能力競爭者的戰(zhàn)略：關(guān)鍵客戶主要產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量定價形象廣告主題促銷/公關(guān)努力競爭者的市場目標(biāo)：競爭者的重大行動：競爭者如何同你競爭：競爭對手的優(yōu)勢在何處？弱點在何處？競爭者能否有效執(zhí)行他們的戰(zhàn)略和實現(xiàn)其目標(biāo)，取決于該競爭者的資源和能力。你必須辨認(rèn)每個競爭者的優(yōu)勢與弱點。你需要盡可能多地收集競爭者業(yè)務(wù)上最

4、近的關(guān)鍵數(shù)據(jù)，包括銷售量、市場份額、毛利、投資報酬率、現(xiàn)金流量、是否有新投資、設(shè)備能力利用率等；同時還可以通過客戶、供應(yīng)商和分銷商獲取第一手資料來增加對競爭者的了解，比如，競爭對手的財務(wù)狀況如何？它們能否籌集到更多的資金？它們嚴(yán)重欠債嗎？它們所采取的競爭核心是價格，還是特色、質(zhì)量、服務(wù)、品牌形象等等？ 你的競爭者可能有好的產(chǎn)品，或者有一支積極的銷售力量，或者能造成價格優(yōu)勢的成本與質(zhì)量控制，也許他們占據(jù)一個有利的位置或者有一個好的配送系統(tǒng)，或許他們正著手一項很強的銷售培訓(xùn)計劃。 一旦你了解到競爭對手的強處，就向他們學(xué)習(xí)，可采用標(biāo)桿管理超越他們。同時，在你的公司里要避免出現(xiàn)他們的弱點。 閱讀材料

5、標(biāo)桿管理改善競爭績效標(biāo)桿管理是一門藝術(shù)。其目標(biāo)是模仿其它公司的最好做法并改進(jìn)和超過它。日本人在第二次世界大戰(zhàn)以后，勤奮不懈地采行了這一做法。他們模仿美國產(chǎn)品和操作方法，最終成功的超越了其競爭對手。日本在汽車行業(yè)的成功就是這方面最好的例子。 施樂公司1979年率先在美國執(zhí)行標(biāo)桿慣例。該公司想學(xué)習(xí)日本競爭者生產(chǎn)性能和成本更低的能力。施樂買進(jìn)日本復(fù)印機，并通過“逆向工程”分析它，從而在這方面有了較大的改進(jìn)。 福特汽車的銷售曾一度落后于日本和歐洲的汽車商。當(dāng)時福特的總裁唐·彼得森只是福特的工程師和設(shè)計師，根據(jù)客戶認(rèn)為的最重要400個特征組合成新汽車。他進(jìn)一步要求：他的工程師要成為“比最好的還

6、要好”的人。當(dāng)新汽車完成時，彼得森聲稱：他的工程師已經(jīng)改進(jìn)競爭者汽車的大部分最佳特征。 今天，諸如美國AT&T、IBM、柯達(dá)、杜邦及摩托羅拉等許多公司都把標(biāo)桿管理作為重要的工具。 標(biāo)桿管理的步驟如下： ·確定標(biāo)桿項目 ·確定衡量關(guān)鍵績效的變量 ·確定最佳的競爭者 ·確定最佳競爭對手的績效 ·衡量公司績效 ·制定縮小差距的計劃和行動 ·執(zhí)行和評估結(jié)果 當(dāng)一個公司決定實施標(biāo)桿管理時，首先要解決的關(guān)鍵任務(wù)是影響客戶滿意度、公司的成本和在實質(zhì)上的更好績效，同時要有時間和成本的緊迫感。 如何尋找最佳的競爭者？可以問供應(yīng)商、客戶

7、和分銷商，讓他們把競爭者進(jìn)行排隊；也可以接觸咨詢公司，他們有最好公司的檔案。 競爭對手可能采取的行動是什么？預(yù)測競爭對手可能采取的行動是競爭分析中最難也是最有用的一關(guān)。詳細(xì)考察競爭對手目前的行動和所發(fā)表的有關(guān)公司計劃的信息對預(yù)測競爭者下一步行動是至關(guān)重要的。表3-5 給出了針對競爭對手要考察的重點。這些信息的獲取可通過下面的途徑： ·公司的年度報告 ·公司管理者最近的言論 ·公司公開發(fā)表的文件或信息 ·互聯(lián)網(wǎng)上信息搜尋 ·訪問競爭者的公司網(wǎng)址 ·與競爭者的客戶、供應(yīng)商及以前雇員談話 ·商業(yè)媒體中刊載的有關(guān)文章 ·競

8、爭對手參加的貿(mào)易展覽等 表3-5 競爭者行動預(yù)測指標(biāo)競爭范圍當(dāng)?shù)?？區(qū)域性？全國范圍？戰(zhàn)略意圖成為市場上占統(tǒng)治地位的領(lǐng)導(dǎo)者；打敗現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)者，取得行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位；成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的一員，如前5名；在行業(yè)中排名上升一兩個位置；打敗某個具體的競爭對手；維持公司現(xiàn)有的地位；活下去就行。市場份額目標(biāo)既通過購并又通過公司內(nèi)部的增長來實現(xiàn)市場份額的擴大；通過內(nèi)部增長，從競爭對手那里攫取市場份額；通過保持和行業(yè)一樣的增長速度，把持現(xiàn)有的市場份額；為了增加短期利潤，放棄市場份額。競爭地位/形勢越來越強大；滿意并有能力維持目前的市場地位；在行業(yè)的競爭廠商中處于中間位置；正試圖提升市場地位，從一個較弱的位置轉(zhuǎn)向更強的市

9、場位置。重新定位一個公司自己可以防衛(wèi)的市場地位。戰(zhàn)略姿態(tài)進(jìn)攻型防守型競爭戰(zhàn)略追求低成本領(lǐng)導(dǎo)地位；主要集中在某一個市場之上：高價位、低價位、有特殊需求的購買者；追求差別化：質(zhì)量、服務(wù)、技術(shù)卓越性、產(chǎn)品寬度、形象和聲譽等你的競爭者繼續(xù)當(dāng)前行動的可能性取決于上述指標(biāo)的綜合評估。如果當(dāng)前公司的業(yè)績表現(xiàn)滿意而且前景看好，目前的行動會繼續(xù)下去，但也可能進(jìn)行細(xì)微的調(diào)整；如果目前的行動使競爭者屢遭挫敗，業(yè)績表現(xiàn)很差，它采取新的行動幾乎是肯定的。 要成功地預(yù)測競爭對手的下一步行動，你還必須對競爭對手有一個良好的感覺，對其管理者的思維和行事方式由一個良好的感覺，對其當(dāng)前行動的選擇有一個良好的感覺。相對于競爭對手，

10、你的優(yōu)勢在何處？將你的主要競爭對手或所有競爭對手用表3-6的形式同你的公司進(jìn)行對比，找出相對于你的競爭對手的優(yōu)勢和弱點，并制定出相應(yīng)的行動措施超越競爭對手。 表3-6 競爭強弱比對表競爭者：對比項目競爭者的情況你公司的情況相對于競爭者應(yīng)采取的超越/改善行動優(yōu)勢弱點價格質(zhì)量服務(wù)位置廣告性能特色產(chǎn)品結(jié)構(gòu)可靠性交貨方便可用性形象聲譽擔(dān)保財務(wù)狀況客戶忠誠度保修技術(shù)卓越性新產(chǎn)品革新附加品知識性管理員工培訓(xùn)以廣告為例，認(rèn)真觀察全部競爭對手的廣告：他們正試圖說些什么？他們以什么作為吸引客戶的特色？他們集中關(guān)注怎樣的強項技術(shù)能力或方便性？你認(rèn)為他們的廣告要點對于目標(biāo)市場有多重要？他們在那里做廣告電視上、廣播、

11、報紙、雜志或者廣告牌？他們的廣告是否比你的更奏效？你是否應(yīng)該重新評估一下你的廣告？ 假如你一直在傾聽你的市場反應(yīng)，這對于你的營銷戰(zhàn)略可以提供有價值的信息，而且對于區(qū)別你的公司與其他公司提供更多的方法。你的營銷戰(zhàn)略應(yīng)該根據(jù)你的優(yōu)勢，競爭對手的弱點以及市場的需求。在充分利用你的優(yōu)勢的前提下，仔細(xì)分析研究競爭對手的優(yōu)點，采用標(biāo)桿管理力爭超越他們；同時你要注意克服你的弱點，一方面采取有效行動使之變得更具競爭力，另一方面避免你的競爭對手利用你的弱點攻擊你，但千萬不要忘記抓住機會攻擊或利用你的競爭對手的弱點。 你的公司處于什么樣的競爭地位？知道你自己現(xiàn)在處于一個什么樣的競爭地位有助于幫助你更清晰地認(rèn)識公司

12、的形勢，也有助于你下決心去作某些改善措施以不斷提高公司的市場地位。利用表3-7 競爭連續(xù)表，你可以評估一下自己的競爭地位。 表3-7 競爭連續(xù)表項目競爭連續(xù)譜你公司新的目標(biāo)行 動管理強弱生產(chǎn)財務(wù)研究開發(fā)營銷銷售價格產(chǎn)品周期時間服務(wù)配送人事客戶滿意度培訓(xùn)聲譽/形象在這個連續(xù)譜上你處于什么地位？對此你打算做些什么？你的目標(biāo)是什么？“+”表示你比競爭對手強，“-"意味著你弱。通常一家公司的競爭地位的變化會經(jīng)由一些重要的指標(biāo)反應(yīng)出來（見表3-8）。 表3-8 公司競爭地位變化的主要指標(biāo)競爭地位加強的指標(biāo)擁有重要的資源強勢和核心能力；具有能帶來競爭優(yōu)勢的核心競爭能力；擁有很高的市場份額；客戶群在增大，客戶忠誠度不斷提高；在具有吸引力的細(xì)分市場上占據(jù)著有力的地位；有差別化很強的產(chǎn)品；具有成本優(yōu)勢；可獲得平均水平之上的利潤率；擁有高于平均水平以上的技術(shù)和革新能力；具有創(chuàng)新精神和團隊精神的管理隊伍；具有能夠利用新興市場機會的能力。競爭地位轉(zhuǎn)弱的指標(biāo)面臨競爭劣勢；競爭對手正在攫取自己的市場份額；收入增長居于平均水平之下；缺乏財務(wù)資源；在客戶中的聲譽正在下降；產(chǎn)品開發(fā)和創(chuàng)新能力落后；在有著很多市場機會的領(lǐng)域里能力很弱；成本很高；所