營(yíng)銷渠道建設(shè)與管理的探討

1、寧夏康樹科貿(mào)公司營(yíng)銷渠道建設(shè)與管理的探討內(nèi)容摘要隨著國(guó)家醫(yī)療改革的深化和農(nóng)村合作醫(yī)療的興起，原有的市場(chǎng)發(fā)生巨大變化。從2002年的藥品生產(chǎn)企業(yè)GMP認(rèn)證，到今天越演越烈的掛網(wǎng)招標(biāo)陽(yáng)光采購(gòu)，都對(duì)市場(chǎng)產(chǎn)生巨大作用。我國(guó)藥品市場(chǎng)陳舊的營(yíng)銷觀念、渠道方式和管理手段已經(jīng)很難適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。隨著我國(guó)醫(yī)藥市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，如何才能使公司的發(fā)展立于不敗之地呢？答案是必須將企業(yè)營(yíng)銷渠道建設(shè)與管理提升到競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的層面。也正因此，反觀本公司現(xiàn)狀，在營(yíng)銷渠道的建立與管理依然存在著諸多的問題。關(guān)鍵詞：藥品市場(chǎng) 營(yíng)銷渠道建設(shè)與管理目錄第一章：引言4（一）選題背景4（二）現(xiàn)實(shí)意義4第二章：營(yíng)銷渠道的概述4（一）營(yíng)銷渠

2、道的含義和功能4（二）營(yíng)銷渠道的流程4（三）營(yíng)銷渠道的結(jié)構(gòu)4（四）企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷渠道管理的意義4第三章：寧夏康樹科貿(mào)公司營(yíng)銷渠道建設(shè)與管理的現(xiàn)狀5（一）本企業(yè)的營(yíng)銷渠道建設(shè)與管理的現(xiàn)狀5（二) 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手渠道建設(shè)情況分析6（三）本企業(yè)的營(yíng)銷渠道建設(shè)與管理存在的問題7第四章：對(duì)本企業(yè)的營(yíng)銷渠道建設(shè)與管理的建議7（一）本企業(yè)的營(yíng)銷存在問題的具體解決方法7（二）解決渠道成員管理問題的措施8（三）解決渠道促銷管理問題9（四）必須建立分銷渠道的管理和價(jià)值評(píng)估9（五）高度重視渠道沖突管理策略13第五章：結(jié)束語(yǔ)13第一章 引言（一）選題背景隨著社會(huì)和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們對(duì)藥品消費(fèi)需求不斷增長(zhǎng)，消費(fèi)理念的不斷更新，醫(yī)

3、藥營(yíng)銷也成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)，在西方國(guó)家醫(yī)藥市場(chǎng)營(yíng)銷和營(yíng)銷渠道在理論上和實(shí)踐上都已比較成熟。在加入世貿(mào)組織、醫(yī)療衛(wèi)生體制改革、醫(yī)療保險(xiǎn)制度改革、藥品分類管理以及電子商務(wù)和生物醫(yī)藥工程等新形勢(shì)下，我國(guó)藥品市場(chǎng)陳舊的營(yíng)銷觀念、渠道方式和管理手段已經(jīng)很難適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。我國(guó)現(xiàn)有的醫(yī)藥營(yíng)銷渠道和工商企業(yè)面臨著新的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。（二）現(xiàn)實(shí)意義營(yíng)銷力在企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力建設(shè)中非常重要，營(yíng)銷渠道決策又是營(yíng)銷中的重要決策之一，所謂得渠道者得天下。因此對(duì)新形勢(shì)下藥品營(yíng)銷渠道的發(fā)展研究具有重要的實(shí)用價(jià)值和現(xiàn)實(shí)意義。第二章 營(yíng)銷渠道的概述（一）營(yíng)銷渠道的含義及其功能營(yíng)銷渠道就是企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)從制造企業(yè)出發(fā)向消費(fèi)者轉(zhuǎn)移過

4、程的具體通道或路徑。營(yíng)銷渠道承擔(dān)著把產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者手里的職能。其具體體現(xiàn)在：研究、促銷、接洽、配合、談判、實(shí)體分銷、融資、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)。（二）營(yíng)銷渠道的流程  企業(yè)的營(yíng)銷渠道的流程最主要包括以下幾種：產(chǎn)品流、所有權(quán)流、談判流、促銷流、資金流、風(fēng)險(xiǎn)流、信息流。（三）營(yíng)銷渠道的結(jié)構(gòu)1、營(yíng)銷渠道的要素：制造商一批發(fā)商、輔助代理商。2、營(yíng)銷渠道的長(zhǎng)度：指渠道級(jí)的級(jí)數(shù)，和渠道每一層級(jí)中同類中間商的數(shù)量。（四）企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷渠道管理的意義1、有效保障企業(yè)的再生產(chǎn)順利完成。2、營(yíng)銷渠道影響產(chǎn)品決策，和產(chǎn)品決策密不可分。 3、能夠加快企業(yè)產(chǎn)品的流通運(yùn)轉(zhuǎn)速度。第三章 寧夏康樹科貿(mào)公司營(yíng)銷渠道建設(shè)

5、與管理的現(xiàn)狀（一）本企業(yè)的營(yíng)銷渠道建設(shè)與管理的現(xiàn)狀寧夏康樹科貿(mào)公司，位于寧夏銀川市興慶區(qū)利民南街康晨一品公寓1115室，成立于2012年，是一家檢定及研究國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)物質(zhì)二級(jí)供應(yīng)單位。公司主要經(jīng)營(yíng)中檢所標(biāo)準(zhǔn)物質(zhì)、對(duì)照品、對(duì)照藥材、培養(yǎng)基，國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)物質(zhì)中心標(biāo)準(zhǔn)物質(zhì)，USP、BP、EP、JP等進(jìn)口標(biāo)準(zhǔn)品，美國(guó)Sigma 、Fluka、Fisher、德國(guó)DAR公司等進(jìn)口試劑，國(guó)內(nèi)外試劑盒、色譜柱、實(shí)驗(yàn)室儀器及耗材等。公司自成立以來憑著良好的信用、優(yōu)良的服務(wù)與諸多國(guó)內(nèi)知名醫(yī)藥企業(yè)建立了長(zhǎng)期的合作關(guān)系。公司牢牢以市場(chǎng)為先導(dǎo)、以科技為基礎(chǔ)、以誠(chéng)信為準(zhǔn)則、以品牌為核心、以滿足用戶需要為宗旨，服務(wù)于客戶、奉獻(xiàn)于社

6、會(huì)。主營(yíng)產(chǎn)品：中檢所標(biāo)準(zhǔn)物質(zhì)、微生物培養(yǎng)基、色譜配件和原料中間體等產(chǎn)品。本公司2012年藥品銷售額達(dá)到100萬。2013年銷售額增長(zhǎng)到170萬,截止2014年上半年銷售額增長(zhǎng)到255萬。2012年到2013年小的代理商銷售額占總銷售額70%，自2013年下半年公司的終端客戶藥廠及科研機(jī)構(gòu)占總銷售50%。（二) 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手渠道建設(shè)情況分析 本公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手主要是當(dāng)?shù)厮幤窓z所及小的經(jīng)銷商，還有零散的用戶；當(dāng)?shù)厮帣z所采取傳統(tǒng)的營(yíng)銷渠道模式，具有權(quán)威性，用戶有先入為主的觀念，依賴性大。小的經(jīng)銷商采取的渠道模式，選擇性營(yíng)銷，以低成本，在全國(guó)各地設(shè)立辦事處，運(yùn)輸成本低，占去小部分制藥廠。（三）本企業(yè)的營(yíng)銷渠

7、道建設(shè)與管理存在的問題本公司自成立起，雖然在短短的三年時(shí)間里，藥品銷售額取得了巨大的成就，直接渠道也逐漸占據(jù)了市場(chǎng)的主導(dǎo)地位。但隨著我國(guó)醫(yī)藥市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，如何才能使公司的發(fā)展立于不敗之地呢？答案是必須將企業(yè)營(yíng)銷渠道建設(shè)與管理提升到競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的層面。也正因此，反觀本公司現(xiàn)狀，在營(yíng)銷渠道的建立與管理依然存在著諸多的問題。1、營(yíng)銷渠道的結(jié)構(gòu)問題渠道結(jié)構(gòu)單一。渠道全國(guó)統(tǒng)一規(guī)劃，省以下統(tǒng)一管理，藥品計(jì)劃調(diào)撥，經(jīng)濟(jì)統(tǒng)一核算，渠道銷售是“三級(jí)批發(fā)，一級(jí)零售”。渠道結(jié)構(gòu)單一，北京藥檢所-制藥企業(yè)-醫(yī)院/藥店-用戶手中，存在買藥困難。專營(yíng)型營(yíng)銷模式，傳統(tǒng)的渠道模式。渠道長(zhǎng)度冗長(zhǎng)。渠道結(jié)構(gòu)多元化，在原有渠道結(jié)

8、構(gòu)上增加總經(jīng)銷商-各級(jí)二級(jí)代理經(jīng)銷商，選擇性營(yíng)銷模式，渠道長(zhǎng)度的增加。冗長(zhǎng)的分銷渠道使得信息傳遞速度放慢，市場(chǎng)反饋遲鈍，低級(jí)分銷商跟不上廠家的步伐，無法及時(shí)、準(zhǔn)確地了解產(chǎn)品的各種信息，而廠家也無法快速地對(duì)市場(chǎng)變化作出反應(yīng)。最終，廠商自然不能方便、快捷、高效地滿足消費(fèi)者的需求。渠道寬度較窄。渠道結(jié)構(gòu)多元，各成員之間配合密切程度不夠，渠道組織比較松散。容易導(dǎo)致制造商對(duì)分銷渠道的控制失效，中間商的分銷渠道控制力過大并加速膨脹。現(xiàn)實(shí)中曾出現(xiàn)經(jīng)銷商脅迫制造商讓利，跨區(qū)銷售，竟相殺價(jià)、過早出現(xiàn)價(jià)格戰(zhàn)等現(xiàn)象。2、渠道成員管理問題銷售政策缺乏靈活性。 眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取的各種更加優(yōu)惠的分銷政策，(如更高的返點(diǎn)，

9、更好的進(jìn)貨，結(jié)款，獎(jiǎng)勵(lì)等)，而原企業(yè)未能及時(shí)調(diào)整自己的政策，不少經(jīng)銷商為追求更高的利潤(rùn)，分別加入競(jìng)爭(zhēng)者的陣營(yíng)。未能將經(jīng)銷商作為戰(zhàn)略伙伴。 雖然經(jīng)銷商的本質(zhì)是為了追求利潤(rùn)，但生產(chǎn)商不能為其提供經(jīng)營(yíng)決策方面的援助，為其提供其他有附加值的服務(wù)，經(jīng)銷商對(duì)企業(yè)的依賴性很小，在產(chǎn)品同質(zhì)化十分普遍的今天，公司經(jīng)銷商在其他公司出臺(tái)更加優(yōu)惠的銷售政策誘惑之下，自然會(huì)投奔他方。銷售政策缺乏競(jìng)爭(zhēng)性。 和主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分銷政策相比。企業(yè)分銷渠道推廣費(fèi)較少，公司產(chǎn)品廣告投入，少經(jīng)銷商為追求更高的利潤(rùn)，分別加入競(jìng)爭(zhēng)者的陣營(yíng)，眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取的各種分銷政策，相對(duì)于公司提供的政策優(yōu)越性較明顯。同時(shí)，如果產(chǎn)品線較單一，分銷商沒

10、有更多的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，這樣較為重要的分銷網(wǎng)絡(luò)資源將不同程度流失。3、渠道促銷管理問題渠道促銷針對(duì)性不強(qiáng)、目的不明確公司在進(jìn)行渠道促銷的時(shí)候，不能“深入了解經(jīng)銷商的基本狀況甚至是每一個(gè)經(jīng)銷商的特性”的基礎(chǔ)上給出有針對(duì)性強(qiáng)、目的性強(qiáng)的渠道促銷。渠道促銷方法欠缺，手段單一渠道促銷的最終目的一定是為了銷售，這是毋庸置疑的。但是達(dá)成這個(gè)目的的手段可以豐富多樣，當(dāng)然豐富多樣性不是渠道促銷追求的根本，而公司面對(duì)問題不能具體分析，不能提出不同的改進(jìn)建議，提出具體的渠道促銷方法。渠道促銷的可操作性較差雖然發(fā)現(xiàn)了市場(chǎng)或渠道上面臨的問題，也提出了針對(duì)性的解決辦法，很多時(shí)候渠道促銷方案可操作性一般，規(guī)則過于復(fù)雜（經(jīng)銷商

11、理解不了，或理解了不易執(zhí)行），返利輕松易得，規(guī)則的可信度較差。 總之，本企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷渠道管理過程中仍然存在著這樣那樣的問題，制約著企業(yè)市場(chǎng)的開拓和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，制約著企業(yè)市場(chǎng)空間的擴(kuò)大和利潤(rùn)的增加。第四章 對(duì)本企業(yè)的營(yíng)銷渠道建設(shè)與管理的建議（一）本企業(yè)的營(yíng)銷存在問題的具體解決方法1、營(yíng)銷渠道結(jié)構(gòu)問題的解決對(duì)策縮短渠道長(zhǎng)度?？s短渠道長(zhǎng)度主要是通過減少渠道層級(jí)和對(duì)專用品種加強(qiáng)直銷實(shí)現(xiàn)的，具體為:（1）為了保護(hù)各分銷商的利益，嚴(yán)格實(shí)行地域代理制，嚴(yán)厲打擊跨區(qū)銷售和低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)。同時(shí)為了加強(qiáng)對(duì)分銷網(wǎng)絡(luò)的控制，盡量對(duì)二級(jí)分銷商實(shí)行直接管理。（2）不斷增加公司與消費(fèi)用戶的直接銷售比例，對(duì)重要的專用品種，明確直接通

12、過公司直銷，不允許經(jīng)銷。（3）引入顧客會(huì)員制，與直接用戶建立長(zhǎng)期合作關(guān)系。與直接用戶建立伙伴關(guān)系，不但提高對(duì)終端的控制能力，還可以減少渠道層級(jí)，促使渠道扁平化。企業(yè)應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品用戶集中度、產(chǎn)品的特點(diǎn)來選擇寬度結(jié)構(gòu)，但各地區(qū)有用戶特點(diǎn)、經(jīng)銷商數(shù)量和區(qū)域特征的差異，選擇合理的渠道寬度所要考慮的因素:（1）對(duì)于一般市場(chǎng)的需求大，零售和庫(kù)存量大，市場(chǎng)規(guī)范，可以選擇密集分銷，但為了避免惡性競(jìng)爭(zhēng)，應(yīng)限制經(jīng)銷商數(shù)量并逐步過渡到選擇性分銷，由于用戶集中度低，堅(jiān)持選擇性分銷，經(jīng)銷商數(shù)量最好不超過兩家。（2）對(duì)特殊專用品種銷售，則采用直銷和選擇性分銷，盡量避免采取獨(dú)家分銷，以適應(yīng)用戶的不同需要。渠道結(jié)構(gòu)及管理改進(jìn)。

13、針對(duì)組織結(jié)構(gòu)松散等的問題，渠道組織系統(tǒng)管理由柔性的契約型向管理型轉(zhuǎn)變，具體包括:（1）對(duì)部門重新權(quán)力配置，減少程序和優(yōu)化流程，增加服務(wù)內(nèi)容。具體為:管理重心下移，集中統(tǒng)一管理的實(shí)體分配權(quán)下移到地區(qū)駐外銷售部，公司總部主要負(fù)責(zé)價(jià)格管理和信息收集，訂貨職能下放到地區(qū)駐外銷售部，其職能重點(diǎn)做好行業(yè)大用戶的管理和服務(wù)。（2）加大對(duì)外部渠道組織管理的范圍和內(nèi)容。在過去只對(duì)一級(jí)經(jīng)銷商協(xié)議執(zhí)行管理的基礎(chǔ)上，增加對(duì)經(jīng)銷商的庫(kù)存、經(jīng)營(yíng)、流向、終端價(jià)格等方面的監(jiān)控管理。制定統(tǒng)一的營(yíng)銷策略，渠道成員統(tǒng)一行動(dòng)、統(tǒng)一市場(chǎng)價(jià)格、統(tǒng)一對(duì)外促銷等，防止市場(chǎng)價(jià)格混亂，共同維護(hù)市場(chǎng)秩序的穩(wěn)定，同時(shí)也維護(hù)了渠道成員的利益，降低經(jīng)營(yíng)

14、風(fēng)險(xiǎn)。（二）解決渠道成員管理問題的措施1、渠道政策與市場(chǎng)信息的支持與分銷渠道成員建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，及時(shí)溝通，獲得市場(chǎng)的最新動(dòng)態(tài)，公司要給子分銷渠道成員良好的政策，合理優(yōu)惠的返利組合與靈活的返利時(shí)間，給商家經(jīng)營(yíng)管理提供合理建議，幫助建立營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，所服務(wù)區(qū)域客戶關(guān)系管理信息，提供及時(shí)的市場(chǎng)信息。2、增進(jìn)雙方共同利益的合作企業(yè)應(yīng)對(duì)所在行業(yè)的行業(yè)前景做出清晰的分析描述，對(duì)其發(fā)展的軌跡進(jìn)行科學(xué)量化的預(yù)測(cè)。包括資金實(shí)力，區(qū)域覆蓋，營(yíng)業(yè)模式，商業(yè)信譽(yù)等指標(biāo)。公司應(yīng)實(shí)事求是地分析市場(chǎng)，通過各種有效的媒體廣告，公關(guān)活動(dòng)，促銷活動(dòng)來影響觸動(dòng)終端客戶，培育原始的消費(fèi)動(dòng)機(jī)，從整體上幫助分銷渠道打開出路。3、培育渠道成

15、員信任度渠道關(guān)系是建立在信任基礎(chǔ)上，信賴可以減少渠道成員疑慮。隨著市場(chǎng)觀念由“以產(chǎn)品為中心”向“以客戶為中心”轉(zhuǎn)移，客戶關(guān)系成為競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)，為了提高渠道成員信任度，企業(yè)不但要提高自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)施誠(chéng)信營(yíng)銷，還要幫助經(jīng)銷商提高其商譽(yù)和服務(wù)水平等競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)提高在市場(chǎng)的反應(yīng)速度，如渠道最關(guān)心的價(jià)格、供貨資源和時(shí)間等。（三）解決渠道促銷管理問題1、適時(shí)使用返利組合與靈活返利時(shí)間。不一定非要在年底才給與經(jīng)銷商現(xiàn)金返利，對(duì)分銷商不僅給子物質(zhì)方而的獎(jiǎng)勵(lì)而且還給與旅游度假，培訓(xùn)晉升分銷商級(jí)別等精神方而的激勵(lì)。2、淡季促銷采取的方式有正常比例的返利。返利活動(dòng)如抽獎(jiǎng)，強(qiáng)化鋪貨等，使分銷渠道在利益的刺激下持續(xù)

16、進(jìn)貨，有效利用分銷渠道的資金，同時(shí)也要開展消費(fèi)者的促銷，以協(xié)助分銷渠道中產(chǎn)品的順暢通道。當(dāng)然，淡季促銷的力度不能太大，因?yàn)殇N售增長(zhǎng)有一定限度，防止分銷渠道積壓大量的產(chǎn)品，會(huì)阻礙后期的推廣，重點(diǎn)還是在于市場(chǎng)基礎(chǔ)建設(shè)和客戶關(guān)系鞏固。3、市場(chǎng)基礎(chǔ)和客戶關(guān)系的鞏固。利用淡季充足的時(shí)間，彌補(bǔ)市場(chǎng)推廣中的薄弱環(huán)節(jié)，加強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)力。主要工作有維持一定的市場(chǎng)鋪貨率，使產(chǎn)品保持較高的注意力，以鞏固品牌記憶;繼續(xù)鞏固零售終端的陳列和包裝，維持與客戶的關(guān)系，培訓(xùn)銷售人員，為旺季打好基礎(chǔ)。同時(shí)要鞏固客戶關(guān)系，可以采取的方式有正常比例的返利、抽獎(jiǎng)，強(qiáng)化鋪貨等，使分銷渠道在利益的刺激下持續(xù)進(jìn)貨，有效利用分銷渠道的資金，

17、開展消費(fèi)者的促銷，以協(xié)助分銷渠道中產(chǎn)品的順暢通道。4、銷售旺季是促進(jìn)銷售增長(zhǎng)的最好機(jī)會(huì)。此時(shí)的推廣重點(diǎn)除了提高銷量，還需要在擴(kuò)展市場(chǎng)空間，拓寬銷售網(wǎng)絡(luò)，強(qiáng)化分銷渠道關(guān)系等方而下功夫。此時(shí)針對(duì)分銷渠道促銷最好的方式還是返利，并運(yùn)用返利組合。據(jù)跟蹤調(diào)查，發(fā)現(xiàn)在銷售旺季前實(shí)施返利政策效果最佳。這個(gè)階段的返利可以采取實(shí)物返利或現(xiàn)金返利，促進(jìn)產(chǎn)品更廣泛的滲透，刺激經(jīng)銷商，批發(fā)商大量進(jìn)貨，趁勢(shì)擴(kuò)展市場(chǎng)規(guī)模。返利策略不宜時(shí)間太長(zhǎng)，否則易引起產(chǎn)品積壓，應(yīng)該將重點(diǎn)放在零售終端。5、強(qiáng)化市場(chǎng)基礎(chǔ)，靈活的促銷策略。將推廣重點(diǎn)放在市場(chǎng)基礎(chǔ)工作的建設(shè)上，通過市場(chǎng)根基的加強(qiáng)來促使銷售自然的增長(zhǎng)，市場(chǎng)基礎(chǔ)建設(shè)主要包括擴(kuò)人鋪

18、貨率，建立立體化的銷售網(wǎng)絡(luò)，活化零售終端，加強(qiáng)終端包裝，完善產(chǎn)品的陳列，增加終端的促銷活動(dòng)，這樣可以借銷售旺季之際，提升銷量。（四）必須建立分銷渠道的管理和價(jià)值評(píng)估在選擇了分銷渠道模式和確定了具體的中間商以后，本企業(yè)還需對(duì)分銷渠道進(jìn)行管理，即企業(yè)應(yīng)規(guī)定中間商的權(quán)利和義務(wù)，對(duì)中間商經(jīng)常予以評(píng)估、檢查和鼓勵(lì)，必要時(shí)還需對(duì)分銷渠道進(jìn)行調(diào)整。1、明確渠道對(duì)象的權(quán)利和義務(wù) 第一價(jià)格策略為了鼓勵(lì)中間商進(jìn)貨，或者為了保證企業(yè)出售足夠數(shù)量的商品，本企業(yè)可制訂一張價(jià)格表，對(duì)于不同類型的中間商，給予不同的回扣；或者對(duì)于不同的進(jìn)貨數(shù)量，給予不同的折扣。但企業(yè)一定要十分慎重，中間商對(duì)于商品的價(jià)格以及各種折扣、回扣都十

19、分敏感。第二買賣條件對(duì)于提早付款或按時(shí)付款的中間商，根據(jù)其付款的時(shí)間，企業(yè)可給不同的折扣，這可刺激中間商，同時(shí)對(duì)于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)是十分有利的。企業(yè)對(duì)次品處理或價(jià)格調(diào)整向中間商提出某些保證，也可鼓勵(lì)中間商放手進(jìn)貨，解除了中間商的后顧之憂。第三中間商的地區(qū)權(quán)利企業(yè)對(duì)于中間商的地區(qū)權(quán)利，要相應(yīng)明確。企業(yè)可能在許多地區(qū)有特許代營(yíng)人，特別是在鄰近地區(qū)或同一地區(qū)有多少特許代營(yíng)人，有多大的特許權(quán)，中間商對(duì)此都十分關(guān)注，因?yàn)橹虚g商總喜歡把自己銷售地區(qū)的所有交易都?xì)w于自己。同時(shí)，企業(yè)在鄰近地區(qū)或同一地區(qū)特許代營(yíng)人的多少以及企業(yè)特許代營(yíng)人的特許權(quán)的允諾，均會(huì)影響中間商的銷路，這也就在很大程度上影響中間商的積極性。

20、因此，企業(yè)對(duì)此一定要在意，要相應(yīng)的給中間商一定的地區(qū)權(quán)利。第四雙方應(yīng)提供的特定服務(wù)內(nèi)容包括：廣告宣傳、資金幫助、人員培訓(xùn)等。對(duì)于雙方應(yīng)提供的特定服務(wù)內(nèi)容可以用條約的形式固定下來。條約規(guī)定的服務(wù)內(nèi)容應(yīng)使中間商滿意，覺得有利可圖，愿意花力氣推銷企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，當(dāng)然要以企業(yè)的擔(dān)負(fù)能力為限。 2、激勵(lì)渠道成員生產(chǎn)者不僅要選擇中間商，而且要經(jīng)常激勵(lì)中間商使其盡職盡責(zé)。促使經(jīng)銷商進(jìn)入渠道的因素和條件已經(jīng)構(gòu)成部分激勵(lì)因素，但生產(chǎn)者還要注意對(duì)中間商的批評(píng)，批評(píng)應(yīng)設(shè)身處地為別人著想，而不僅從自己的觀點(diǎn)出發(fā)。同時(shí)生產(chǎn)者必須盡量避免激勵(lì)過分和激勵(lì)不足兩種情況。向經(jīng)銷商提供最新產(chǎn)品、定期的私人接觸、定期的信息交流、經(jīng)

21、常磋商、對(duì)經(jīng)銷商的困難表示理解、經(jīng)常交換意見、一起進(jìn)行計(jì)劃工作、承擔(dān)長(zhǎng)期責(zé)任、安排經(jīng)銷商會(huì)議、提供銷售人員以加強(qiáng)銷售隊(duì)伍、提供廣告和促銷方面的支出、培訓(xùn)其推銷人員。 3、評(píng)估渠道成員生產(chǎn)者除了選擇渠道和激勵(lì)渠道成員外，還必須定期地、客觀地評(píng)估他們的績(jī)效。如果某一渠道成員的績(jī)效過分低于既定標(biāo)準(zhǔn)，則需找出主要原因，同時(shí)還要考慮可能的補(bǔ)救方法。當(dāng)放棄或更換中間商將導(dǎo)致更壞的結(jié)果時(shí)，生產(chǎn)者只好容忍這種令人不滿的局面；當(dāng)不至于出現(xiàn)更壞的結(jié)果時(shí)，生產(chǎn)者應(yīng)要求工作成績(jī)欠佳的中間商在一定的時(shí)期內(nèi)有所改進(jìn)，否則就要取消他的資格。（五）高度重視渠道沖突管理策略渠道沖突指的是渠道成員發(fā)現(xiàn)其他渠道成員從事的活動(dòng)阻礙或

22、者不利于本組織實(shí)現(xiàn)自身的目標(biāo)，從而發(fā)生種種的矛盾和糾紛。沖突是渠道運(yùn)行的常態(tài)。從某一方面來說，渠道沖突體現(xiàn)了一種推動(dòng)力量，可以迫使渠道成員不斷主動(dòng)地檢討和提高，以解決出現(xiàn)的問題。因此，運(yùn)營(yíng)商應(yīng)對(duì)渠道沖突給予充分的重視，建立健全公開透明的評(píng)價(jià)機(jī)制和協(xié)調(diào)解決機(jī)制，以避免重大惡性沖突的發(fā)生。1.科學(xué)決策，預(yù)防重大沖突。2.2.定期審計(jì)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)沖突。3.3666666透明公開，主動(dòng)正視沖突。4.獎(jiǎng)懲分明，有效解決沖突。解決辦法：目標(biāo)管理、溝通、協(xié)商談判、訴訟、退出。 隨著經(jīng)濟(jì)全球化浪潮和規(guī)模經(jīng)濟(jì)的出現(xiàn)，渠道建設(shè)的意義已經(jīng)提升為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心，但是不管對(duì)渠道進(jìn)行怎樣煎好的設(shè)計(jì)和管理，渠道之間和沖突始

23、終客觀存在著。分銷渠道的管理的重要內(nèi)容就體現(xiàn)在對(duì)現(xiàn)有分銷渠道的評(píng)估、改進(jìn)、重建以及加強(qiáng)渠道合作以此來提高分銷渠道的績(jī)效，增強(qiáng)分銷渠道的活力不斷促其健康、持續(xù)發(fā)展。從而也促進(jìn)我國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的可持續(xù)和協(xié)調(diào)發(fā)展！具體策略是：1、自我發(fā)展擴(kuò)大規(guī)模 主要利用自身優(yōu)勢(shì)不斷發(fā)展壯大。此種途徑相對(duì)成長(zhǎng)較慢，但發(fā)展穩(wěn)定。寧夏康樹科貿(mào)有限公司自2012年成立至今，走過了一條自我高速發(fā)展的道路，終端各大制藥企業(yè)以初具規(guī)模，公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整完善，藥品人才已上升30%，科研及學(xué)校、醫(yī)院客戶穩(wěn)定，從西北地區(qū)已發(fā)展到全國(guó)各地。2、橫向一體化發(fā)展橫向一體化發(fā)展是企業(yè)快速發(fā)展擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模的主要途徑。目前的形勢(shì)下，對(duì)藥品經(jīng)營(yíng)企業(yè)來

24、說是最好的擴(kuò)張方法。許多大型經(jīng)營(yíng)企業(yè)正在通過兼并或者收購(gòu)、參股等形式來重組其他經(jīng)營(yíng)企業(yè)來擴(kuò)大規(guī)模。3、縱向一體化發(fā)展為整合產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，發(fā)揮上下游的協(xié)同作用，以提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，有實(shí)力的企業(yè)可以考慮采取縱向一體化，包括制藥企業(yè)的前向一體化和經(jīng)營(yíng)企業(yè)的后向一體化。企業(yè)應(yīng)該聯(lián)合下游小的經(jīng)銷商合作，以寧夏為中心，向全國(guó)擴(kuò)散，發(fā)展各省規(guī)模終端制藥企業(yè)，解決全程時(shí)限問題，加快藥品流轉(zhuǎn)，降低運(yùn)輸成本。4、成立商業(yè)聯(lián)盟或渠道聯(lián)盟商業(yè)聯(lián)盟是經(jīng)營(yíng)企業(yè)間結(jié)成的松散型的商業(yè)聯(lián)合體，一般對(duì)于沒有能力大規(guī)模擴(kuò)張的中型經(jīng)營(yíng)企業(yè)是比較現(xiàn)實(shí)的應(yīng)對(duì)嚴(yán)峻形勢(shì)的方法，也就是抱團(tuán)取暖。渠道聯(lián)盟是制藥企業(yè)與經(jīng)營(yíng)企業(yè)間結(jié)成的松散型的工商聯(lián)合

25、體。A聯(lián)盟構(gòu)建了打通制藥企業(yè)、渠道、終端整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的立體營(yíng)銷模式，力圖完成省級(jí)間的橫向聯(lián)合，對(duì)接省級(jí)區(qū)域內(nèi)的縱向一體運(yùn)作，從而構(gòu)建縱橫交錯(cuò)、點(diǎn)面結(jié)合的立體營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，并實(shí)現(xiàn)與上游供應(yīng)鏈體系的無縫對(duì)接，打通產(chǎn)業(yè)鏈，實(shí)現(xiàn)工商價(jià)值一體化。對(duì)制藥企業(yè)來說，這種模式將使產(chǎn)業(yè)鏈以更高的效率完成整個(gè)流程，降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本，提升企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率。5、改變經(jīng)營(yíng)模式生產(chǎn)企業(yè)自銷  藥品在流通中不經(jīng)過藥品批發(fā)企業(yè)這個(gè)環(huán)節(jié)，具體分為兩種模式，一種是生產(chǎn)企業(yè)通過自建藥店向消費(fèi)者銷售。此種模式由生產(chǎn)企業(yè)直接掌控終端，渠道層次少，對(duì)渠道控制以及市場(chǎng)終端的控制度最高，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)較小，利潤(rùn)回報(bào)率較高。但是需要自建推廣隊(duì)伍，

26、前期投入大，回報(bào)周期較長(zhǎng)（1一3年），切入市場(chǎng)難度較大。一般對(duì)于實(shí)力雄厚的企業(yè)適用。經(jīng)營(yíng)企業(yè)分銷 生產(chǎn)企業(yè)將產(chǎn)品銷售給藥品經(jīng)營(yíng)企業(yè)，由藥品經(jīng)營(yíng)企業(yè)供應(yīng)給下級(jí)分銷商，或者直接供應(yīng)給醫(yī)院和藥店，市場(chǎng)推廣、終端維護(hù)等工作由經(jīng)營(yíng)企業(yè)負(fù)責(zé)。一般對(duì)藥品經(jīng)營(yíng)企業(yè)的數(shù)量沒有限制。這是常用的一種渠道形式。此種模式可以充分利用分銷商的渠道資源以最快速度、最大限度占領(lǐng)市場(chǎng)，渠道效率較高，生產(chǎn)企業(yè)人員資金投入相對(duì)較少。但是生產(chǎn)企業(yè)對(duì)渠道的控制難度加大，往往受制于商業(yè)企業(yè)，渠道沖突時(shí)有發(fā)生。此種模式一般適用于所有生產(chǎn)企業(yè)。代理十經(jīng)營(yíng)企業(yè)分銷 生產(chǎn)企業(yè)在某一特定的地域或范圍內(nèi)，選擇合適的代理商（藥品經(jīng)營(yíng)企業(yè)），雙方在平等

27、互利的基礎(chǔ)上，通過契約或合同方式，由代理商全權(quán)經(jīng)銷藥品生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品。代理商分銷給次級(jí)分銷商，再由次級(jí)分銷商進(jìn)行分銷。代理形式又分為全國(guó)總代理、區(qū)域獨(dú)家代理或者區(qū)域多家代理等幾種。此種模式可以充分利用代理商的分銷渠道資源，有利于快速占領(lǐng)市場(chǎng)，生產(chǎn)企業(yè)投入少。但是渠道較長(zhǎng)，生產(chǎn)企業(yè)對(duì)渠道的控制較弱，對(duì)代理商的依賴性較強(qiáng)，對(duì)市場(chǎng)變化信息了解不及時(shí)，不利于企業(yè)建立長(zhǎng)期穩(wěn)定有效地渠道系統(tǒng)，另外生產(chǎn)企業(yè)利潤(rùn)回報(bào)率較低。此種模式一般適用于中小企業(yè)或者品牌知名度高的非處方藥產(chǎn)品。6、提高從業(yè)人員專業(yè)素質(zhì) 企業(yè)營(yíng)銷人員專業(yè)素質(zhì)普遍不高，同時(shí)，高素質(zhì)的科研人員，物流人員，管理人員是必不可少的。是否具有整體高水平的醫(yī)藥服務(wù)將是醫(yī)藥流通競(jìng)爭(zhēng)的根本。我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)要注重人員的專業(yè)素質(zhì)培養(yǎng)。一要招聘選拔有醫(yī)學(xué)背景的高學(xué)歷人才，加大培養(yǎng)力度，使高素質(zhì)只是營(yíng)銷人才不斷成長(zhǎng)。二要加大藥劑師、執(zhí)業(yè)藥師的職業(yè)資格培訓(xùn)力度，通過各種方式全面提高營(yíng)