基于BSC的績效考核體系（課堂PPT）

1、基于基于BSCBSC的績效考核體系的績效考核體系1 1、基于平衡計分卡的戰(zhàn)略選擇和基礎(chǔ)、基于平衡計分卡的戰(zhàn)略選擇和基礎(chǔ)2 2、指標(biāo)體系、指標(biāo)體系3 3、 BSCBSC實施的經(jīng)驗和績效文化的推行實施的經(jīng)驗和績效文化的推行主要內(nèi)容簡介1 1、基于平衡計分卡的戰(zhàn)略選擇和基礎(chǔ)、基于平衡計分卡的戰(zhàn)略選擇和基礎(chǔ)2 2、指標(biāo)體系、指標(biāo)體系3 3、 BSCBSC實施的經(jīng)驗和績效文化的推行實施的經(jīng)驗和績效文化的推行主要內(nèi)容1、前言、前言 很多管理人員都在思考一個問題，如何才能運用平衡計分卡實現(xiàn)突破性的業(yè)績？根據(jù)我們實施平衡計分卡1年來的經(jīng)驗以及各方面的綜合評價，客觀的說有幾乎一半的指標(biāo)都沒有取得預(yù)想的成功。也有

2、幾乎有一半的指標(biāo)取得了預(yù)想的成功，可以說喜憂參半，成功自然有成功因素？未取得成功也有未取得成功的影響因素？這里先介紹一下怎樣才算成功的平衡計分卡實施，也就是成功實施的定義，并和大家分享一下我公司實施平衡計分卡的一些經(jīng)驗與今后需要面臨、需要解決的一些共性問題。 2、平衡計分卡實施成功的定義 首先要明確實施平衡計分卡的目標(biāo)： 我們認為：平衡計分卡的目的是幫助我們公司成功執(zhí)行戰(zhàn)略，取得理想的業(yè)績突破 。 從1992年至今，我們公司的業(yè)績增長均是以20%以上的速度增長，從5年前推行單純的目標(biāo)管理到KPI考核，最后在2009年過渡到以BSC為導(dǎo)向的業(yè)績考核模式，是一次戰(zhàn)略的選擇。公司在一些驅(qū)動指標(biāo)上取得

3、了明顯的進步，比如質(zhì)量，周期，和準(zhǔn)時交付等方面，是我們以客戶滿意度為導(dǎo)向不斷致力提升的。也是衡量平衡計分卡實施成功的關(guān)鍵要素。3、導(dǎo)入平衡計分卡的原理以業(yè)績增長為戰(zhàn)略定位，以客戶滿意度為宗旨的運營系統(tǒng)，平衡計分卡是一套能使高層管理者快速而全面地考察企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)。是對戰(zhàn)略實施發(fā)現(xiàn)問題的有效工具。同時，平衡計分卡通過對客戶滿意度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程及創(chuàng)新和改善活動進行評價的業(yè)務(wù)指標(biāo)，來補充財務(wù)指標(biāo)。業(yè)務(wù)指標(biāo)是未來財務(wù)業(yè)績的推進器。平衡計分卡并不是取代財務(wù)指標(biāo)，而是對其加以補充。從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)來評價各部門，能夠促進客戶滿意度的不斷提升。所以選擇使用平衡計分卡，需要先審視企

4、業(yè)的定位，最后，要把平衡計分卡的使用和企業(yè)的互動、溝通、良好管理等結(jié)合在一起 。4、平衡計分卡是戰(zhàn)略執(zhí)行工具的落地、平衡計分卡是戰(zhàn)略執(zhí)行工具的落地（基于客戶價值的戰(zhàn)略地圖）（基于客戶價值的戰(zhàn)略地圖）使命永新的使命是創(chuàng)造客戶價值價值客戶滿意度遠景永新品質(zhì)、成本和技術(shù)優(yōu)勢戰(zhàn)略地圖品質(zhì)、成本和技術(shù)的對策平衡積分卡指標(biāo)和重點部門目標(biāo)各部具體的行動計劃戰(zhàn)略成果穩(wěn)定的品質(zhì)新品短周期與開發(fā)能力交貨期及時高效的流程5、導(dǎo)入平衡計分卡的程序、導(dǎo)入平衡計分卡的程序（1）建立公司的遠景與戰(zhàn)略。（2）構(gòu)建或確定公司的發(fā)展的關(guān)鍵能力，成立平衡記分卡小組解釋公司的遠景和戰(zhàn)略，并建立財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)與成長四類具體

5、的目標(biāo)，當(dāng)然出于戰(zhàn)略的考慮也可以增加其他方面的目標(biāo)。（3）確定成功的關(guān)鍵因素。 采用系統(tǒng)思考的方法，充分考慮標(biāo)準(zhǔn)間的相互影響，確保他們“平衡”地放映了所需考慮的各方面。（4）加強企業(yè)內(nèi)部溝通與教育。如果KPI實施多年，那么這塊是重點和關(guān)鍵。（5）制定具體業(yè)績考核指標(biāo)。（6）執(zhí)行和評價：（7）反饋與調(diào)整：6、我們導(dǎo)入、我們導(dǎo)入BSC的優(yōu)勢的優(yōu)勢由于2009年之前實施的是KPI考核體系，所以在遠景與戰(zhàn)略以及確定公司的發(fā)展關(guān)鍵能力指標(biāo)上有了一定的基礎(chǔ)，能夠成熟的實施BSC，所以在BSC的實際操作中的重點是執(zhí)行和評價以及反饋與調(diào)整上。我們的經(jīng)驗是KPI指標(biāo)是成功構(gòu)建BSC考核體系的基礎(chǔ)，2-3年的KP

6、I考核經(jīng)驗可以滿足BSC考核的成功過渡由于有基于組織目標(biāo)實現(xiàn)的共同訴求，二者并沒有本質(zhì)上的區(qū)別。因而也可以理解為以BSC為后臺理論支持，指導(dǎo)和實施KPI考核。 7、我們實施平衡計分卡的必要條件、我們實施平衡計分卡的必要條件實施平衡計分卡要求企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平較高，要求企業(yè)有一個完善合理的價值鏈和產(chǎn)業(yè)鏈，流程順，人力資源、財務(wù)、技術(shù)、營銷、行政協(xié)調(diào)等，員工不會覺得不同部門之間的橫向協(xié)同是多么的困難。因為只有各種職能管理做得比較好，形成橫向的戰(zhàn)略協(xié)同，才可能更好地制定各職能的平衡計分卡。 質(zhì)量管理體系、食品安全管理體系、5S管理、SOP推行等提供了內(nèi)部運營的流程基礎(chǔ)預(yù)算管理提供了財務(wù)基礎(chǔ)持續(xù)的創(chuàng)新

7、和業(yè)務(wù)開發(fā)的成熟以及以培訓(xùn)為導(dǎo)向的員工管理提供了學(xué)習(xí)成長的基礎(chǔ)所以說，選擇使用平衡計分卡，其實就是對我公司基礎(chǔ)管理的一次審視，也是一次挑戰(zhàn)，旨在尋找問題，加強基礎(chǔ)管理和部門的協(xié)作性。而這是KPI指標(biāo)考核體系難以做到的。8 8、導(dǎo)入、導(dǎo)入BSCBSC之前永新基本要解決的戰(zhàn)略問題之前永新基本要解決的戰(zhàn)略問題戰(zhàn)略目標(biāo)明確，系統(tǒng)、科學(xué)的程序制定公司長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃問題對關(guān)鍵成功因素缺乏分析問題需要分析并構(gòu)建核心競爭力問題企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)人力資源管理人力資源管理營銷體系營銷體系一體兩翼的管理模式問題生產(chǎn)中心統(tǒng)一的問題部門設(shè)置不盡合理、機構(gòu)與人合理利用的問題中心協(xié)作的問題問題問題營銷體系的

8、特色化，技術(shù)及服務(wù)對營銷支持不足問題品牌建設(shè)問題戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃，核心團隊、組織發(fā)展、部門設(shè)計問題績效管理體系的完善性問題薪酬激勵體系的完善問題員工發(fā)展與培訓(xùn)系統(tǒng)性問題1 1、基于平衡計分卡的戰(zhàn)略選擇和基礎(chǔ)、基于平衡計分卡的戰(zhàn)略選擇和基礎(chǔ)2 2、指標(biāo)體系、指標(biāo)體系3 3、 BSCBSC實施的經(jīng)驗和績效文化的推行實施的經(jīng)驗和績效文化的推行主要內(nèi)容我公司我公司BSC指標(biāo)的建立指標(biāo)的建立 針對基于平衡計分卡的戰(zhàn)略選擇和管理基礎(chǔ)基于平衡計分卡的戰(zhàn)略選擇和管理基礎(chǔ)的審視以及的審視以及戰(zhàn)略地圖的明確細化，實施評分積分卡前需要對指標(biāo)進行設(shè)計，下面簡單介紹下永新股份主要戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的匯總表1. 主要戰(zhàn)略發(fā)展

9、目標(biāo)匯總主要戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)匯總類別類別戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)1 1主要指標(biāo)主要指標(biāo)銷量穩(wěn)定增長銷量穩(wěn)定增長印刷、復(fù)合等產(chǎn)能（噸）印刷、復(fù)合等產(chǎn)能（噸）銷售增長率銷售增長率新客戶開發(fā)新客戶開發(fā)戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)預(yù)算管理預(yù)算管理2、主要戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)匯總類別類別戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)2主要指標(biāo)主要指標(biāo) 現(xiàn)金流持續(xù)增加現(xiàn)金流持續(xù)增加利潤總額利潤總額毛利率毛利率財務(wù)保證財務(wù)保證資金回籠資金回籠管理費用率管理費用率3、主要戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)匯總類別類別戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)3、4主要指標(biāo)主要指標(biāo)客戶滿意率逐步提高客戶滿意率逐步提高客戶投訴率客戶投訴率客戶滿意度客戶滿意度質(zhì)量損失率質(zhì)量損失率客戶客戶交貨及時性交貨及時性需求需求研發(fā)項目

10、及時性研發(fā)項目及時性試機材料及時完成率試機材料及時完成率內(nèi)部服務(wù)滿意度內(nèi)部服務(wù)滿意度不良產(chǎn)品率大幅降低不良產(chǎn)品率大幅降低漏檢率漏檢率客戶投訴問題及時處理客戶投訴問題及時處理制版差錯投訴制版差錯投訴印刷膜評審率印刷膜評審率過程控制過程控制出入庫投訴出入庫投訴SOPSOP操作執(zhí)行率操作執(zhí)行率4、主要戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)匯總類別類別戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)5主要指標(biāo)主要指標(biāo)員工越來越滿意員工越來越滿意制度落實率安全事故次數(shù)降低率工藝改進率工藝改進率學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)培訓(xùn)效果滿意度培訓(xùn)效果滿意度創(chuàng)新創(chuàng)新團隊建設(shè)團隊建設(shè)創(chuàng)新和專利申報數(shù)創(chuàng)新和專利申報數(shù)部部 門門 平平 衡衡 計計 分分 卡卡各部門各部門BSC考核表的設(shè)計考核表的

11、設(shè)計 按照戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)引向顯性業(yè)績、同時結(jié)合各部短板基本職能、績效管理以及平衡計分卡的4個維度，設(shè)計考核表，每個指標(biāo)均量化并確定評價標(biāo)準(zhǔn)，我公司主要是在KPI成熟基礎(chǔ)上建立的考核表。評價周期為月度。創(chuàng)新性的將例會學(xué)習(xí)等任務(wù)型工作和加扣分項一起納入考核。1 1、基于平衡計分卡的戰(zhàn)略選擇和基礎(chǔ)、基于平衡計分卡的戰(zhàn)略選擇和基礎(chǔ)2 2、指標(biāo)體系、指標(biāo)體系3 3、 BSCBSC實施的經(jīng)驗和績效文化的推行實施的經(jīng)驗和績效文化的推行主要內(nèi)容 在實施中我們關(guān)注的核心是流程。認為要落實平衡計分卡體系，必須流程執(zhí)行到位，所以需要基于平衡計分卡進行持續(xù)的流程改進過程。這塊是永新從實際需要持續(xù)做的工作重點強調(diào)重點：強

12、調(diào)重點：F 明確和更新戰(zhàn)略明確和更新戰(zhàn)略F 通過每周例會溝通戰(zhàn)略和目標(biāo)，對會議布置任務(wù)及時性實通過每周例會溝通戰(zhàn)略和目標(biāo)，對會議布置任務(wù)及時性實施考核，納入施考核，納入BSC。F 通過關(guān)鍵指標(biāo)，使部門和個人目標(biāo)與戰(zhàn)略任務(wù)保持一致通過關(guān)鍵指標(biāo)，使部門和個人目標(biāo)與戰(zhàn)略任務(wù)保持一致F 把戰(zhàn)略目標(biāo)與長期目標(biāo)和年度預(yù)算聯(lián)系起來把戰(zhàn)略目標(biāo)與長期目標(biāo)和年度預(yù)算聯(lián)系起來F 確認每月計劃，持續(xù)改進計劃的準(zhǔn)確性確認每月計劃，持續(xù)改進計劃的準(zhǔn)確性F 以月度績效考核來了解和改進計劃以及目標(biāo)以月度績效考核來了解和改進計劃以及目標(biāo)例會布置任務(wù)及時性的考核介紹 例會布置任務(wù)及時性的考核，占月度例會布置任務(wù)及時性的考核，占月

13、度BSC考核的考核的10% 考核分考核分=績效文化是落實考核工作的關(guān)鍵，我們成功的模式是績效文化是落實考核工作的關(guān)鍵，我們成功的模式是：1、高管的推動推動2、目標(biāo)的有效轉(zhuǎn)化轉(zhuǎn)化，可衡量，可執(zhí)行（KPI是基礎(chǔ)）3、比較完善的整合整合，基本明確誰對目標(biāo)負責(zé)。4、激勵激勵。即與個人薪酬掛鉤，同時與獎懲掛鉤。5、不僅關(guān)注考核流程、制度的持續(xù)改進，還關(guān)注整個公司流程制度的改進。（監(jiān)控監(jiān)控）3、平衡計分卡實施中的要點與今后我們關(guān)注的重點（、平衡計分卡實施中的要點與今后我們關(guān)注的重點（1）管理人員的有力推動（一把手來推動 ）關(guān)注考核對象的主動參與 加強相應(yīng)的管理基礎(chǔ)和流程對實施平衡記分卡的難度有所準(zhǔn)備 關(guān)注

14、執(zhí)行。沒有完美的方案，只有一流的執(zhí)行，笨拙的執(zhí)行才是致命的。3、平衡計分卡實施中的要點與今后我們關(guān)注的重點（、平衡計分卡實施中的要點與今后我們關(guān)注的重點（1）平衡計分卡是一個長期的系統(tǒng)工程，一般來說，用2-3年的時間建立完善平衡計分卡管理系統(tǒng)，是比較現(xiàn)實的目標(biāo)。我們公司實施了1年，客觀的說，平衡計分卡不是那種能夠立竿見影的管理工具。如果想從實施平衡計分卡中獲取立竿見影的效果，那還是不要用平衡計分卡的好，總之，對企業(yè)而言，“只有量身的，才是最好的”，如果考核中發(fā)現(xiàn)我們?nèi)鄙僦贫?，那我們需要老老實實的做制度，如果缺流程，那我們需要認真地去制定流程，如果我們的戰(zhàn)略不明確，則需要我們?nèi)ブ贫ㄇ泻掀髽I(yè)實際的

15、發(fā)展戰(zhàn)略，當(dāng)然，BSC是站在較高位置上發(fā)現(xiàn)企業(yè)問題的一個有效地管理戰(zhàn)略工具。 4、績效文化、績效文化哲學(xué)上說意識論先于方法論。哲學(xué)上說意識論先于方法論。用在考核上也是，做好考核工作，意識先行，用在考核上也是，做好考核工作，意識先行， BSC是一種考核的是一種考核的思想，也是建立有效考核方法的基礎(chǔ)。我想人力資源部今后的工思想，也是建立有效考核方法的基礎(chǔ)。我想人力資源部今后的工作重點不完全在于方法的改進，而在于促進各部門各層級對考核作重點不完全在于方法的改進，而在于促進各部門各層級對考核意識的深入、持續(xù)導(dǎo)入意識的深入、持續(xù)導(dǎo)入BSC，解決不了意識問題或各級管理人員，解決不了意識問題或各級管理人員的認同感，考核就很難落地，我們的考核也步履維艱！的認同感，考核就很難落地，我們的考核也步履維艱！考核文化建設(shè)是長期性的過程，需要制度、具體培訓(xùn)引導(dǎo)考核文化建設(shè)是長期性