供應(yīng)鏈管理案例分析例案例

1、案例1：IKEA（宜家）供應(yīng)鏈管理：綠色革命從原材料開始IKEA目前在全球27個國家總共有315家實體門市，歐洲門市最多，占了70%，其次是美國。IKEA也是全球最大的家具連鎖通路，每年大約推出2000種新產(chǎn)品。在供應(yīng)鏈管理上，IKEA有時幫供貨商作聯(lián)合采購，協(xié)助供貨商降低其成本。并且與供貨商簽訂長期合作契約，必要時，IKEA還可資助供貨商做產(chǎn)品研發(fā)，透過母雞帶小雞的方式，讓供應(yīng)鏈愈來愈穩(wěn)健。IKEA鼓勵供貨商減少浪費，如果真的有下腳料發(fā)生，IKEA也會與供貨商一起頭腦風(fēng)暴做出可應(yīng)用這些下腳料的產(chǎn)品。IKEA目前要從全球55個國家的1600多家供貨商采購，中國則是最大的單一采購來源，其余則有4

2、/5是從歐洲各國采購，例如波蘭、意大利、瑞典、德國。除了原物料的使用要做到不浪費，也必須不會使消費者過敏，并且要降低能源使用。在綠色供應(yīng)鏈上，IKEA意識到，除了木材之外，最主要的碳排放來源應(yīng)該是棉花原料的使用。以2012年為例，IKEA合計使用了16萬公噸的棉花，而根據(jù)澳洲昆士蘭大學(xué)的學(xué)者研究，平均一捆(1 bale)的棉花（約227公斤），從種植到最后做成原料，大約會引發(fā)226公斤的溫室氣體，相當(dāng)于一公斤的棉花原料就會產(chǎn)生一公斤的溫室氣體，這包括灌溉的電力、收割、清洗等工序。近年來，由于氣候異常，全球棉花的收成從2011年開始逐步下滑，從1.26億捆(bale)，到2014 年大約僅能收成

3、1.16億捆。雖然棉花近年并無漲價的狀況，不過海運的運輸成本卻逐年攀升，因此取得棉花的總成本還是上揚的。此外，棉花也會牽涉許多永續(xù)發(fā)展的議題，例如超量使用灌溉水、殺蟲劑，或是不良的工作環(huán)境、雇用童工等。光是殺蟲劑這件事，其背后的數(shù)據(jù)就相當(dāng)令人吃驚！以印度為例，棉花種植大約使用了全國5%的可耕地，但是整體的殺蟲劑使用量卻占了54%，而且棉花田的維護需要大量人力，特別是婦女、童工是這個產(chǎn)業(yè)的主要勞動力。為解決這個問題，IKEA在2005年與世界自然基金會(World Wide Fund for Nature)合作，推動一系列的棉花管理再造計劃(Better Cotton Initiative, B

4、CI)，希望有效改善棉花原料整個生命周期過程的勞工與環(huán)境議題，并希望在2020年以前，全球可以有30%的棉花來自這個計劃。分析：IKEA在供應(yīng)鏈管理上采用了什么理念？案例2：海爾C2B+DIY定制+扁平化敏捷制造+開放供應(yīng)鏈服務(wù)平臺模式 2013年海爾商業(yè)模式創(chuàng)新全球論壇上，63歲的張瑞敏對外宣稱：“你要么是破壞性創(chuàng)新，要么你被別人破壞”。海爾作為中國品牌、中國制造業(yè)的代表，開始了互聯(lián)網(wǎng)思維的創(chuàng)新。海爾對商業(yè)模式的探索主要兩方面：戰(zhàn)略和組織架構(gòu)。戰(zhàn)略上，變成了“人單合一雙贏”的模式。所“人”就是員工，“單”就是員工的用戶，“雙贏”就是這個員工為用戶創(chuàng)造的價值以及他所應(yīng)該得到的價值。在這個理論下

5、，海爾現(xiàn)在的8萬多員工一下子變成了2000多個自主經(jīng)營體的“小海爾” 模式，一般最小的自主經(jīng)營體只有7個人，把原來的金字塔模式給壓扁了。張瑞敏認為傳統(tǒng)制造必須移民互聯(lián)網(wǎng)：傳統(tǒng)企業(yè)要么觸網(wǎng)要么死亡！張瑞敏認為海爾這個千億級體量的“巨鯨”如何脫胎換骨，進行顛覆性的創(chuàng)新？在把自己打散，再聚合，“人單合一” 、“用戶全流程體驗”、“自組織”、“開放平臺”、“按單聚散”、“產(chǎn)品去商品化”、“價值交互”、“接口人”等新型海爾轉(zhuǎn)型的重點。（1）C2B+顧客需求DIY：C2B是以聚合消費者需求為導(dǎo)向的反向電商模式。以銷定產(chǎn)，零庫存的情況下先銷售然后進行高效的供應(yīng)鏈的組織，或者說供應(yīng)鏈的組織已經(jīng)完成，必須根據(jù)銷

6、售的情況來決定生產(chǎn)的排布。C2B預(yù)售同時針對用戶加入個性化DIY元素，利用在海爾商城設(shè)立“立刻設(shè)計我的家”和“專業(yè)設(shè)計師” 平臺實現(xiàn)買家的個性化創(chuàng)意。（2）實現(xiàn)以銷定產(chǎn)，2000多個自主經(jīng)營體的“小海爾”扁平化支撐，打造敏捷供應(yīng)鏈。 （3）物流方面：海爾在全國共有83個倉庫，定制產(chǎn)品的生產(chǎn)下線到用戶家中控制在57天，目前海爾日日順已在全國建7600多家縣級專賣店，26000個鄉(xiāng)鎮(zhèn)專賣店，19萬村級聯(lián)絡(luò)站，2800多縣建立配送站，3000多條配送專線，6000多個服務(wù)網(wǎng)點。其運營策略：1）真正的庫存在路上；2）服務(wù)整合，送裝一體；3）一張物流網(wǎng)服務(wù)線上線下多渠道。（4）阿里投資海爾日日順后，海爾

7、的供應(yīng)鏈平臺將陸續(xù)面向社會化，為整個電商物流服務(wù)。分析：海爾為什么要創(chuàng)新供應(yīng)鏈模式？案例3：一達通的海外電商供應(yīng)鏈服務(wù)平臺模式2013年海外電商成為一個新爆點，深圳一達通這家基于互聯(lián)網(wǎng)和IT技術(shù)的平臺商，為中小企業(yè)完成通關(guān)、金融、物流、退稅等外貿(mào)綜合供應(yīng)鏈服務(wù)平臺，2013年服務(wù)客戶達15000家，平臺交易額達40億美元，海關(guān)一般貿(mào)易出口統(tǒng)計全國排名第五，發(fā)放中小企業(yè)貿(mào)易融資累計55億人民幣。獲得國家發(fā) 改委電商示范城市外貿(mào)電商項目、國家工信部電子商務(wù)集成應(yīng)用項目國家科技部高新技術(shù)企業(yè)等，總經(jīng)理魏強也被評為第六屆深商風(fēng)云人物，一達通開創(chuàng)的“中小企業(yè)外貿(mào)綜合服務(wù)模式”，被國務(wù)院高度重視，總經(jīng)理魏

8、強是當(dāng)年六月副總理外貿(mào)形勢座談會重要匯報人之一，也是當(dāng)年八月國務(wù)院常委會頒布“外貿(mào)國六條”中第四條：“鼓勵外貿(mào)綜合服務(wù)企業(yè)為中小民營出口企業(yè)提供通關(guān)、融資、退稅等服務(wù)”的重點推動企業(yè)。廣東省委書記胡春華、省長朱小丹及深圳市領(lǐng)導(dǎo)到公司視察，稱贊一達通是外貿(mào)服務(wù)新業(yè)態(tài)的典范，也是電子商務(wù)促進貿(mào)易便利化的有效創(chuàng)新。魏強說：一達通的使命是讓小企業(yè)享受大企業(yè)的服務(wù)，2017年前一達通立志成為交易額超千億美元的全球最大外貿(mào)綜合服務(wù)平臺。（1）一達通打造海外電商一體化的供應(yīng)鏈綜合服務(wù)平臺，在商業(yè)模式上，不依托傳統(tǒng)的物流獲取利潤，而是從衍生出來的金融及其他增值服務(wù)盈利。（2）通常情況銀行直接為企業(yè)做無抵押擔(dān)保

9、的貿(mào)易融資，由于貸款周期短、手續(xù)繁，通常單筆超過500萬才可能有收益。而一達通創(chuàng)新了供應(yīng)鏈金融服務(wù)模式，使貸款可以批量化、數(shù)字化、電子化處理，讓無擔(dān)保無抵押的貸款成為現(xiàn)實。這種模式已支持4000家小企業(yè)實現(xiàn)多次融資，融資金額幾乎不設(shè)下限，累計發(fā)放額超過12億元。由于免除了實物抵質(zhì)押，融資成本遠低于小額貸款。分析：一達通在供應(yīng)鏈設(shè)計上為什么會成功？案例4：順豐優(yōu)選的“生鮮、農(nóng)產(chǎn)品直供供應(yīng)鏈模式” 2013年，快遞大佬王衛(wèi)暗藏的重大黑馬電商順豐優(yōu)選全線發(fā)力，短短1年的時間經(jīng)過了7次重要擴張。在12月1日，宣布上線以來規(guī)模最大的一次擴張， 常溫品類擴展至全國，凡是順豐速運可到達的地方都將成為順豐優(yōu)選的服務(wù)范圍，如此順豐優(yōu)選也正式成為全國性食品電商。當(dāng)年12月18日，宣布開通地方特色館，全面打造農(nóng)產(chǎn)品電商直供平臺。順豐優(yōu)選的平臺品類定位在高附加值產(chǎn)品，高客單價降低了單位訂單的物流成本的虧損風(fēng)險，然后配合季節(jié)性的直供模式，荔枝、大閘蟹等季節(jié)性產(chǎn)品的預(yù)售直供