管理就是走流程

1、管理就是走流程（一）一、認(rèn)識流程：沒有流程，管理就是空話1、什么叫流程？原意是指水流的路程，通常指事物進行中的次序或順序的布置和安排。比如：工藝程序，從原料到成品的各項工序安排的程序， 流水線就是流程的一種。 再比如由兩個及兩個以上的業(yè)務(wù)步驟，完成一個完整的業(yè)務(wù)行為的過程，可稱之為流程，應(yīng)注意是兩個及兩個以上的業(yè)務(wù)步驟，這些步驟之間存在相互關(guān)聯(lián)或相互作用。把工作中一些要素串聯(lián)起來： 流程的輸入資源、 流程中的若干活動、流程中的相互作用（例如是串行還是并行。哪個活動先做，哪個流程后做，即流程的結(jié)構(gòu)） 、輸出結(jié)果、顧客、最終流程創(chuàng)造的價值。資源、過程、結(jié)構(gòu)（過程中的相互作用） 、結(jié)果、對象和價值構(gòu)

2、成流程的六個基本要素。 流程不是解決為什么而做、 為什么這樣做而不是那樣做的問題， 而是解決怎么做的問題。 即我們在實際工作中更多的是從執(zhí)行的角度把個人或公司確定的目標(biāo)去執(zhí)行到位， 而不是或者改變公司的決策， 在決策確立之后， 流程要解決的就是怎么更好的實現(xiàn)公司決策的目標(biāo)，而不是改變決策的目標(biāo)。分析流程的要素，可以發(fā)現(xiàn)流程具有一些這樣的特點：目標(biāo)性， 就是說流程一定是沖著某個目標(biāo)或任務(wù)去的， 不是漫無 目的。這個目標(biāo)或任務(wù)可以是產(chǎn)值、利潤，或一次滿意的客戶服務(wù)、一件合格的產(chǎn)品、一次成功的活動，等等。內(nèi)在性，包含于任何事物或行為中。所有事物與行為，我們都可以這樣去理解：植入的是什么資源，得出了什

3、么結(jié)果，中間的一系列活動是怎樣的，流程為誰創(chuàng)造了怎樣的價值。整體性，至少兩個活動或環(huán)節(jié)組成，才能建立結(jié)構(gòu)關(guān)系，才能進行流轉(zhuǎn)。比如燒水泡茶，就包含幾個基本環(huán)節(jié)：燒水、清洗茶具、取茶葉、泡茶。動態(tài)性，從一個活動到另一個活動。流程不是一個靜態(tài)的概念，它按照一定的時序關(guān)系徐徐展開。層次性， 組成流程的活動本身也可以是一個流程。 流程是一個嵌套的概念，流程中的若干活動也可以看著是“子流程” ，可以繼續(xù)分解若干活動。 比如某次房屋促銷活動有一場文藝節(jié)目表演， 這個文藝節(jié)目是促銷活動中的一個流程環(huán)節(jié)， 而這個文藝節(jié)目演出還有自己的一套流程。結(jié)構(gòu)性，流程的結(jié)構(gòu)可以有多種表現(xiàn)形式，如串聯(lián)、并聯(lián)、反饋等。這些表現(xiàn)

4、形式的不同，往往給流程的輸出效果帶來很大的影響。2、認(rèn)識和了解了流程，再來認(rèn)識和了解流程管理的概念。什么叫流程管理？首先， 管理是什么， 管理是為了實現(xiàn)某種目的而進行的決策、計劃、組織、指導(dǎo)、實施、控制的過程。企業(yè)經(jīng)營者在管理實踐中， 對流程管理存在一些認(rèn)識上的誤區(qū)， 認(rèn)為企業(yè)只要制定了完備、齊備的制度和規(guī)定就有了流程管理， 這是不確切的， 單純地制定制度和規(guī)定不等同于流程管理。 而且， 很多企業(yè)習(xí)慣把制度體系的建設(shè)安排一個或兩個部門去完成， 有的甚至直接安排一個文字表現(xiàn)能力較強的人去完成， 這些制度和規(guī)定制定出來后大多嚴(yán)重脫離實際業(yè)務(wù)， 根本無法操作， 原因是什么呢？因為一個人或一個部門不可

5、能對本企業(yè)所有業(yè)務(wù)都熟悉和掌握， 這樣制定出來的制度和規(guī)定或者業(yè)務(wù)操作流程必然不符合實際情況。其次，管理是一套系統(tǒng)工程，優(yōu)質(zhì)、高效、低耗、可持續(xù)的管理，必須運用科學(xué)的方法和工具，將企業(yè)各項管理實務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、 規(guī)范化和程序化， 這種將企業(yè)管理實務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、 規(guī)范化、程序化的過程就是流程管理。流程管理本質(zhì)上屬于一種職業(yè)化管理， 別人摸索幾年、 幾十年形成的做事情的模板， 你只需要幾個月就掌握了， 并且成了職業(yè)化的人員， 就是說在某項工作或業(yè)務(wù)的各個環(huán)節(jié)上的每一個人都是職業(yè)化的操作人員。 這種對流程環(huán)節(jié)的管控重于對人的管控， 優(yōu)勢就在于企業(yè)或企業(yè)部門不會因為某個領(lǐng)導(dǎo)或員工的離開而造成工作被動甚至整個部門

6、工作癱瘓的局面。3、流程管理的角色定位決定企業(yè)命運。我們在現(xiàn)實中經(jīng)常會看到這樣的例子， 有的小公司， 短短幾年就發(fā)展成了大公司， 運行健康，業(yè)務(wù)范圍越做越大，公司實力越來越強；有的公司發(fā)展的很好，卻在一夜之間倒掉； 有的公司從成立開始經(jīng)過了十多年的發(fā)展， 仍然在原地踏步，像得了“侏儒癥” ，雖然一時還未垮掉，但也是茍活而已。一個企業(yè)的興衰命運都有各自的原因和理由， 但失敗的企業(yè)都有一種共性的問題， 就是流程管理中的角色定位很混亂， 從企業(yè)決策者到公司看大門的老頭都沒有把自己的位置擺正或擺對， 總經(jīng)理經(jīng)常去干了 董事長的活還自以為是， 董事長也是經(jīng)常去搶著總經(jīng)理的活干還沾沾 自喜，部門負(fù)責(zé)人不知

7、道自己該干什么，員工就像無頭蒼蠅，找不到方向， 更可笑的是， 有一些企業(yè)的經(jīng)營者總是覺得自己的員工什么都干不好， 他什么人都信不過， 事事都要親力親為、 沖鋒陷陣， 大小事、雞毛蒜皮的事都要過問、 都要去指導(dǎo)， 很多業(yè)務(wù)自己并不是很懂或精通，員工礙于面子又不好說什么，就是說了他也聽不進去，結(jié)果只能是企業(yè)搞得一團糟，難于成長和發(fā)展，最終被市場淘汰。這些例子都說明企業(yè)人員對自己在流程管理中的角色定位沒有一個正確、 清醒的認(rèn)識。老板都希望自己的員工是“萬能精” ，這事實上是不可能的，所謂術(shù)業(yè)有專攻， 一個老板能夠在員工群體中遇見一兩個一專多能的人就很不易了。老板不是去和自己的員工比才華，比誰錢多，而

8、是比胸懷，比人情味。而員工要有起碼的職業(yè)道德，盡到責(zé)任，干好份內(nèi)的事。因此，每個人都要照著自己的崗位職責(zé)去做事，并做成事，不要越俎代庖， 否則就破壞了流程管理， 出現(xiàn) “一粒老鼠屎壞了一鍋湯”的不好結(jié)果。二、制定的一切流程都應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)出簡單高效，落到實處流程管理的最終目的是幫助企業(yè)實現(xiàn)科學(xué)運轉(zhuǎn)， 規(guī)范員工正確高效地工作，從而實現(xiàn)經(jīng)濟效益的最大化。1、流程要立足現(xiàn)實，實事求是，一切從實際出發(fā)。流程是為了科學(xué)地提高效率，立足現(xiàn)實條件和市場環(huán)境制定出來，不是擺設(shè)，更不能機械地教條地使用， 無論是管理流程還是生產(chǎn)流程都是如此。 德國機械制品質(zhì)量較高， 一般被業(yè)界視為近乎教條和僵硬死板的生產(chǎn)流 程，這是誤解， 這恰恰說明它是科學(xué)的流程，所以才能生產(chǎn)質(zhì)量出過 硬的、 經(jīng)得起市場考驗的產(chǎn)品。 所以流程的制定要以市場和客戶為導(dǎo)向，而不是自我為中心，設(shè)計制作的流程不但不能為現(xiàn)實工作服務(wù)，而且還成了工作的障礙和羈絆。比如有的公司規(guī)定某某事該怎么做，在做得過程中遇到問題必須請示領(lǐng)導(dǎo)， 在取得領(lǐng)導(dǎo)意見后才能開始下一步工作， 一次， 部門經(jīng)理帶領(lǐng)人員外出辦事時就恰好遇到了部門經(jīng)理權(quán)限范圍不能解決的問題， 就只好請示領(lǐng)導(dǎo)， 可怎么也不能和領(lǐng)導(dǎo)取得聯(lián)系，就只好等，等到和領(lǐng)導(dǎo)取得聯(lián)系時，也錯過了處理問題的時機，自然不能圓滿完成工作任務(wù)。這個案例不能說部門經(jīng)理、公司領(lǐng)導(dǎo)有什么