管理制度創(chuàng)新案例

1、管理制度創(chuàng)新案例分析 -黎明集團公司近幾年,中航一集團沈陽黎明航空發(fā)動機 (集團 有限責任公司 (以下簡稱 “ 黎明公司 ” 以脫困與發(fā)展為工作主線,明確企業(yè)發(fā)展定位和發(fā)展戰(zhàn)略目標,確立、培育與發(fā)展核心技 術專長。通過軍民分立、主輔分離、制度創(chuàng)新,使企業(yè)的組織結構、產品結構、資產結構 根據(jù)發(fā)展的需要不斷改善并趨向合理。一 . 基本情況、工作原則、步驟黎明公司是 1954年建立的中國航空噴氣發(fā)動機科研生產大型骨干企業(yè)。在長期 的計劃經濟體制下,形成了基本封閉、自我服務式的生產福利型的傳統(tǒng)國有企業(yè)結構。軍 轉民時期,在特定的歷史條件和生存條件下,企業(yè)的核心能力過剩,主業(yè)不突出,以及分 散管理、分灶

2、吃飯的組織體制,使用權企業(yè)的負擔沉重,效益低下。為了適應客觀環(huán)境的 變化和企業(yè)發(fā)展的需要, 1999年以來。在 “ 發(fā)展主業(yè),分離輔業(yè),優(yōu)化結構,轉變機制 ” 的戰(zhàn)略思想指導下,黎明公司將透平機械類產品研制確定為核心主業(yè), 對航空產品生產能 力,通過調整整合,集中力量實行專業(yè)化發(fā)展;對非主業(yè)單位,通過改制,成立了 8個產 權獨立、自主用工的有限責任公司,使其脫離母體成為真正的市場主體,放開手腳謀求發(fā) 展。經過 4年的調整,黎明公司已經基本形成了以集團公司管理層、技術中心、專業(yè)化航 空產品生產廠為核心主體, 由民品廠和輔業(yè)單位改制而成的有限責任公司群體為衛(wèi)星企業(yè) 的集團化母子公司框架結構。在精化

3、分工、主輔分離的工作中,黎明公司堅持以下基本原則:1、軍民分線,主輔分離;資源調整與體制創(chuàng)新、流程再造相結合,通過改革、 重組,合理組合現(xiàn)有生產力要素,促進發(fā)展。2、航空產品能力調整,堅持從行業(yè)發(fā)展的全局利益出發(fā),堅持專業(yè)化與系統(tǒng)化 相結合,通過調整實現(xiàn)生產能力的自身匹配與行業(yè)互補性,產品與工藝專業(yè)化的結合性, 工藝技術的先進獨特性和制造質量的穩(wěn)定可靠性。3、輔業(yè)單位與母體分離,堅持整體剝離、帶資分流,由經營型分離轉變?yōu)橹贫?型分離。黎明公司的精化分工、主輔分離工作分兩個步驟實施:第一步,軍民分線。通過對航空產品生產能力的整合,以核心技術為依托,打造 專業(yè)化配套的航空發(fā)動機、燃機研發(fā)制造機制。

4、第二步,主輔分離。通過改制,實現(xiàn)非航空主業(yè)、后勤服務單位與母體的分離, 建立產權明晰、權責明確的集團化現(xiàn)代企業(yè)運行機制。二 . 主要措施、實施效果(一 航空主業(yè)能力的整合1、軍民分線軍民分立以后,公司對各生產廠仍作為利潤中心管理,根據(jù)軍民品生產的不同特 點,分別實行不同的財務核算和經營考核方式, 改變了調整前因軍民品混線導致成本核算 不清,軍品生產質量和進度受影響,民品發(fā)展受限制的局面,促進了軍民品生產的發(fā)展。 2、確立核心技術專長打造專業(yè)化研制體系1999年是黎明公司打 3年脫困翻身仗的第一年, 在統(tǒng)一認識解決了 “ 干不干 ” 和 “ 干 什么 ” 的問題之后,黎明公司根據(jù)企業(yè)發(fā)展定位,從

5、可持續(xù)發(fā)展的根本利益出發(fā),以提高 企業(yè)的核心競爭能力為基本目標,開始對軍民分立后的航空產品線進行深層次的結構調 整。其次,將整合為一體的航空發(fā)動機廠重新組成 4個既相對獨立又有機聯(lián)系的專業(yè)化制 造中心。重組工作不是簡單的一分為四,而是在精益制造的思想指導下,根據(jù)現(xiàn)代化生產 管理的要求對人員結構、生產設施、工藝布局、管理機構都進行了變革性的調整。并將調 整后的 5個航空產品制造單元作為成本中心進行管理, 在生產組織、 技術協(xié)調、 產品開發(fā)、 分配方式、財務核算等方面按照成本中心的管理模式進行了調整。在調整中,黎明公司轉變用工制度和分配制度,引進市場競爭機制,在合理定員定編的基礎上, 實行全員下崗

6、后經過培訓考核重新競爭上崗,并在社會和公司范圍內招賢 納才。 改變了 “ 干不干一樣, 干好干壞一樣的 ” 吃飯機制, 初步建立了 “ 以成敗論英雄 ” 和 “ 按 勞分配,向創(chuàng)造價值的崗位傾斜 ” 的發(fā)展機制。 2000年黎明公司的產品銷售收入結構發(fā)生 了質的改變, 航空產品收入從占總收入的 1/3提升到占總收入的 2/3強, 從徘徊 15年的不 到 200萬美元創(chuàng)匯水平,提高到 600萬美元以上。 2001年黎明公司實現(xiàn)銷售收入 13。 62億元,其中航空產品收入 9。 76億元,同比增長 50%;轉包創(chuàng)匯達到 1, 139萬美元。今 年航空主業(yè)的收入預計 12億元, 同經增長 23%;

7、轉包創(chuàng)匯 1, 560萬美元, 同比增長 37%。 (二 主輔分離改制1、改制的基本模式整體剝離,就是按照單位原有的行政建制,包括人員、資產整體進行改制。有管 理職能的單位,在改制前將管理職能劃轉。帶資分流,在改制單位全員與黎明公司脫離勞動關系的前提下, 用黎明公司根據(jù) 有關政策法規(guī)支付的個人經濟補償金,根據(jù)中介機構的評估價值,按照 1:1的比例置換 改制企業(yè)的國有資產,實現(xiàn)帶資分流。員工持股,參加改制的員工用個人經濟補償金購買改制企業(yè)的國有凈資產后,成 為具有股東身份的改制企業(yè)員工。內需扶持,黎明公司根據(jù)內部市場的需求,在平等競爭 的市場機制下,按一定比優(yōu)先與改制企業(yè)簽訂產品或服務合同。2、

8、改制的基本做法做法之一:主輔分離與建立現(xiàn)代企業(yè)制度緊密結合,分離與改制同步推進。賦予 改制企業(yè)以組織形式上的公司制和獨立的法人地位。在主輔分離的工作中, 黎明公司不是 把輔業(yè)單位簡單地從母體剝離出去, 而是把分離與改制緊密結合,使分離后的輔業(yè)單位能 夠按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求,實現(xiàn)了產權清晰、責權明確、管理科學。目前,完成改制的 11個單位,經過重組登記注冊為黎明新葉服裝有限公司等 8個有限責任公司企業(yè)。在平等競爭的原則下,既為內需服務,又為社會服務,成為獨立的 市場競爭主體。做法之二:堅持企業(yè)員工持股和國有資本退出策略,建立產權明晰、股份多元的 資本結構。為了賦予分離后的輔業(yè)單位以全新的機制,

9、 在改制的方案設計中, 堅持職工個人 持股和國有資本基本退出的原則。目前,改制企業(yè)形成了以職工個人股為主要成分,職工 儲備股和國有法人股為補充的股權結構。職工個人股是改制企業(yè)股本結構中占比例最大的股份。其形成的渠道是:參與改 制的原輔業(yè)單位職工,在與黎明公司終止勞動合同的前提下,根據(jù)國家的有關政策規(guī)定, 按照 1:1的價值與價格比折合成股份,產權歸改制職工個人所有。另外,對改制企業(yè)的 經營者根據(jù)改制前的經營業(yè)績,給予以一定額度的獎勵股份,形成職工個人股。經營者及其群體崗位期權股。 為改制企業(yè)經營者及其群體按照崗位責任與風險大 小配置占總股本一定比例的崗位期權股。 經營者群體在任期內享有分紅權。

10、 經股東會決議, 持有者在行權可按規(guī)定價格出資認購,認購后的期權股產權歸個人所有。職工儲備股。改制企業(yè)員工以個人經濟補償金置換國有資產的剩余部分, 由集團 公司工會職工儲備股管理委員會用可自行支配的工會經費 1:1認購,形成職工儲備股。 根據(jù)同股同權的原則,職工儲備股參與企業(yè)的股利分配,同時也承擔相應的經營風險。工 會經費參與改制企業(yè)資本經營,即可獲得投資收益,又為國有資本退出輔業(yè)經營開辟了新 的通道。經股東會議通過,企業(yè)職工可以用個人股分得的紅利或出資認購職工儲備股,形 成個人股份。做法之三:為改制企業(yè) “ 減負、瘦身 ” 創(chuàng)造發(fā)展條件。以中介機構的審計評估報告 為依據(jù),對改制企業(yè)的資產經營

11、情況有一個明確的結論,在改制前做到賬物兩清:即清償 拖欠職工的工資、社會保障統(tǒng)籌等費用;清理公司內部的債權債務。為了減輕改制企業(yè)的負擔,改制前離退休的人員不參加改制;為距離法定退休 5年之內的人員辦理內部退養(yǎng)手 續(xù);為長期病休人員辦理病退手續(xù);以人員以及撫恤人員均由黎明公司接管,其費用均由 黎明公司承擔。做法之四:堅持建立規(guī)范的企業(yè)法人治理結構,培養(yǎng)員工的股東意識。輔業(yè)單位改制企業(yè)自我約束, 自我發(fā)展的重要前提。 改制企業(yè)法人治理結構的設 計體現(xiàn)利益共享、風險共擔、勞動與資本相結合的股份合作制企業(yè)特點。按照公司法的要 求,成立股東會、董事會、監(jiān)事會和經理層的法人治理結構。確立股東會為企業(yè)決策權

12、力 機構,通過股東會決議選出董事會、監(jiān)事會成員。經理人員由董事會聘任。職工代表進入 董事會、監(jiān)事會。做法之五:建立新型勞動關系,企業(yè)根據(jù)需要靈活用工。做法之六:在平等競爭前提下,集團公司以內需市場扶持改制企業(yè)的發(fā)展。 改制后, 在內需市場依然存在的情況下,我們對改制后的輔業(yè)單位采取了以內需 市場支持的政策。但是這種支持不同于改制以前的內部福利性服務,而是引入市場機制, 通過內需項目公開招標,使輔業(yè)單位以服務質量和優(yōu)惠的價格通過平等競爭, 贏得為集團 公司內需市場服務的資格。改制企業(yè)以集團公司內需市場的支持為基礎,逐步向外部市場拓展。目前,除了 新航運輸有限公司外,新葉服裝有限公司、新藝印刷限公

13、司、通用機械制造有限公司的內 外部市場份額比例基本相當;新科建業(yè)有限公司、 房屋開發(fā)有限公司這兩個改制企業(yè)的銷 售收入大部分來自外部市場。 2002年, 新科建業(yè)有限公司 1,800萬元的銷售收入中有 1,700萬元來自外部市場。做法之七:建立健全科學管理機制,為企業(yè)發(fā)展提供動力。在改制企業(yè)的章程中對企業(yè)的治理結構、財務制度,勞動保險制度,分配制度, 黨群組織工作都做了基本規(guī)定。在改制企業(yè)掛牌的同時,規(guī)范建立健全公司的治理結構, 建立黨和工會的基層組織。 企業(yè)組織和員工自覺按照公司章程以及管理制度的規(guī)定約束自己的行為，使改制企業(yè)呈現(xiàn)了勃勃生機。改制后的企業(yè)在資本經營、市場營銷、工資分配、 職工

14、福利待遇等方面都比改制前有了不同程度的提高。新葉服裝有限公司注冊資本 50 萬 元，在新體制下通過 3 年的經營資本年增值 23 倍，銷量收入從不足百萬元，發(fā)展到今 年的七百余萬元，生產設備全部更新，職工收入穩(wěn)定增長。 做法之八：建設綜合工業(yè)園區(qū)，為輔業(yè)單位發(fā)展創(chuàng)造條件。 為了使改制后的輔業(yè)單位擁有良好的經營場所和發(fā)展空間， 黎明公司計劃建設綜 合工業(yè)園區(qū)，作為黎明航發(fā)集團的非航空產品生產和綜合性服務企業(yè)的生產經營基地。將 改制后的有關集團成員企業(yè)從黎明公司內搬遷過去， 為其提供面向市場對外發(fā)展的良好環(huán) 境。黎明綜合工業(yè)園區(qū)的建設已經取得當?shù)卣拇罅χС?，預計 2003 年底竣工。 經過 3

15、 年多的改制運作，共分流安置人員五千多人；改制企業(yè)資本達到八千余萬 元。改制后的企業(yè)作為黎明航發(fā)集團的成員企業(yè)與母公司脫離了行政管理關系，建立了以 產權和經濟聯(lián)系為紐帶的市場經濟關系，得以放開手腳，實現(xiàn)自主經營、自我發(fā)展。 3、幾點體會 第一，主輔分離是國企改革的必然選擇，是在市場經濟條件下，國有企業(yè)為促進 生產力和生產關系適應市場經濟發(fā)展要求的戰(zhàn)略措施。通過分離，實現(xiàn)了國有資本有進有 退，使企業(yè)資源得以優(yōu)化組合，精干了主業(yè)，增強了母體的核心競爭能力；另一方面輔業(yè) 單位脫離母體后，成為資本多元的市場競爭主體，能夠按照自身特點和市場環(huán)境選擇和建 立新的管理運行機制，有利于企業(yè)的發(fā)展。 第二，實施

16、主輔分離要把握戰(zhàn)略時機，用系統(tǒng)工程的思想積極穩(wěn)妥地推進，減少 機會成本和時間成本，支付必要的改制成本，為改制企業(yè)“減負、瘦身”使改制企業(yè)具有獨 立發(fā)展的能力和基礎。在市場競爭的原則下，母體以內需市場對改制企業(yè)進行扶持，職工 心態(tài)穩(wěn)定，收入有保障，不是甩包袱而是雙贏。 第三，改制要講政治，加強改制過程中的思想政治工作，從轉變觀入手，實施一 把手工程，不等不靠、勇于探索。要向職工宣講改制的積極作用以及與建立現(xiàn)代企業(yè)制度 的有機聯(lián)系，干部帶頭參加改制，讓職工明明白白地參加改制，做到改制的不下崗，資本 人格化。這種改制的方式，探索建立了國有資本從輔業(yè)退出的綠色通道，符合十五大提出 的“有進有退，有所為

17、有所不為”的國企改革要求。 第四，改制要尋找與運用一個工具，即：既能夠對應宏觀政策，又能夠結合國有 企業(yè)實際， 在特定層面具有普遍可行性的改制手段。 黎明公司尋找到的改制工具就是： “整 體剝離，帶資分流，員工持股，內需扶持”的基本模式。近年來的改制操作中，雖然每個 企業(yè)有不同的特點，但是基本的規(guī)則是一樣的。在這一模式下，打通了國企改制最關鍵的 問題，也是標志性的問題產權制度、勞動制度轉換的解決途徑。在國家利益、職工利 益和改制企業(yè)的利益和改制企業(yè)的利益三者利益關系上，得到了相對公正的處理。 第五，輔業(yè)從母體分離后由行政隸屬關系，轉變?yōu)橥顿Y關系或市場化的經濟技術 協(xié)作關系，培育了新的市場競爭主體。改制