組織行為學(xué)(教育)教學(xué)輔導(dǎo)(一)資料

1、組織行為學(xué)（教育）教學(xué)輔導(dǎo)（一）（第一章、第二章）第一章本章為“組織行為學(xué)的研究對象與方法”，教學(xué)重點(diǎn)應(yīng)是關(guān)于人性假設(shè)的理論及人性假設(shè)理論在學(xué)校管理中的應(yīng)用。一、關(guān)于理性經(jīng)濟(jì)人的假設(shè)麥格雷戈的X理論：1、人生來就是懶惰的，因此，必須由外界的刺激物加以激勵；2、人們天生的目標(biāo)就是與組織的目標(biāo)背道而馳的，因此他們必須由外界的力量來控制，才能保證他們?yōu)榻M織的目標(biāo)而工作；3、由于人們具有非理性的感情，因此，他們基本上是不能自我控制和自我約束的；4、不過，人大體上可劃分為兩類，一類人符合上述假設(shè)，而另一類人則能自律和自制的，并且不那么受感情的擺布。必須把管理其他一切人的責(zé)任交給后一類人。根據(jù)X理論的假設(shè)

2、，管理人員的職責(zé)和相應(yīng)的管理方式就是：1、管理人員關(guān)心的是如何提高生產(chǎn)效率、完成任務(wù)，他的主要職能是計劃、組織、經(jīng)營、指引、監(jiān)督；2、管理人員主要是應(yīng)用職權(quán)，發(fā)號施令，使對方服從，讓人適應(yīng)工作和組織的要求，而不考慮在情感上和道義上如何尊重人；3、強(qiáng)調(diào)嚴(yán)密的組織和制定具體的規(guī)范和工作制度，如工時定額、技術(shù)規(guī)程等；4、應(yīng)以金錢報酬來收買員工的效力和服從。二、關(guān)于社會人性的假設(shè)通過霍桑實(shí)驗(yàn)，梅約等人發(fā)展出了一種新的對人性的基本假設(shè)，即社會人假設(shè)：1、社交需要是人類行為的基本激勵因素，而人際關(guān)系則是形成人們身分感的基本因素。2、從工業(yè)革命中延續(xù)過來的機(jī)械化，其結(jié)果是使工作喪失了許多內(nèi)在的意義，這些喪失

3、的意義現(xiàn)在必須從工作中的社交關(guān)系中找回來。3、與管理部門所采取的獎酬和控制的反應(yīng)比起來，職工們會更易于對同級同事們所組成的群體的社交因素做出反應(yīng)。4、職工們對管理部門的反應(yīng)能達(dá)到什么程度，當(dāng)視主管者對下級的歸屬需要、被人接受的需要以及身份感的需要能滿足到什么程度而定。三、關(guān)于自我實(shí)現(xiàn)人的假設(shè)麥格雷戈的Y理論：1、工作中消耗體力和腦力，正如游戲或休息一樣自然。一般的人并非天生就厭惡勞動。當(dāng)依賴可控制的條件時，工作可以成為滿意的源泉，也可以成為懲罰的源泉。2、外力的控制和處罰的威脅，都不是促使人們?yōu)榻M織目標(biāo)作出努力的惟一手段，人們在實(shí)現(xiàn)他們所承諾的目標(biāo)任務(wù)時，會進(jìn)行自我管理和自我控制。3、對目標(biāo)、

4、任務(wù)的承諾，取決于實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)、任務(wù)后所得到的報償?shù)拇笮　?、在適當(dāng)?shù)臈l件下，一般的人不但懂得接受，而且懂得去尋求負(fù)有職責(zé)的工作。逃避責(zé)任、缺乏進(jìn)取心、強(qiáng)調(diào)安全感一般來說是經(jīng)驗(yàn)的結(jié)果，不是人的天性。5、在解決種種組織問題時，大多數(shù)人而不是少數(shù)人具有運(yùn)用相對而言的高度想象力、機(jī)智和創(chuàng)造性的能力。6、在現(xiàn)代工業(yè)社會的生活條件下，一般人的潛在智能只得到了部分的發(fā)揮。四、關(guān)于復(fù)雜人的假設(shè)1、人的需要是分成許多類的，并且會隨著人的發(fā)展階段和整個生活處境的變化而變化。2、人在同一時間內(nèi)，會有多種的需要和動機(jī)，這些需要和動機(jī)相互作用、相互結(jié)合，形成了一種錯綜復(fù)雜的動機(jī)模式。3、人由于在組織中生活，可以產(chǎn)生新

5、的需要和動機(jī)。在人的生活的某一特定階段和時期，其動機(jī)是內(nèi)部的需要和外部環(huán)境相互作用而形成的。4、一個人在不同的組織或同一組織的不同部門、崗位工作時會形成不同的動機(jī)。一個人在正式組織中郁郁寡歡，而在非正式組織中有可能非?；钴S。5、一個人是否感到滿足或是否表現(xiàn)出獻(xiàn)身精神，決定于自己本身的動機(jī)構(gòu)造及他與組織之間的相互關(guān)系。工作能力、工作性質(zhì)、與同事相處的狀況皆可影響他的積極性。6、由于人的需要是各不相同的，能力也有差別，因此對不同的管理方式各個人的反應(yīng)是不一樣的，沒有一套適合任何時代、任何人的普遍的管理方式。要把握人性假設(shè)理論在學(xué)校管理中的應(yīng)用。第一，要慎用經(jīng)濟(jì)人假設(shè)。目前，總體上人們的物質(zhì)生活水平

6、還不夠高，作為學(xué)校管理主要對象的教師，其理性經(jīng)濟(jì)人的一面仍然存在；但學(xué)校的組織目標(biāo)和任務(wù)以及教師的工作性質(zhì)和自身需要特點(diǎn)決定了教師需要和動機(jī)中的“社會人”、“自我實(shí)現(xiàn)人”的特點(diǎn)比較明顯，因此，過度使用或不恰當(dāng)使用“經(jīng)濟(jì)人假設(shè)”對教師進(jìn)行管理將會適得其反，并對學(xué)生的發(fā)展造成負(fù)面影響。第二，營造自我實(shí)現(xiàn)的環(huán)境。教師群體應(yīng)有較強(qiáng)的自我實(shí)現(xiàn)的需要，并也具備相應(yīng)的能力。作為管理者，應(yīng)注重營造教師成長、發(fā)展?jié)摿?、發(fā)揮創(chuàng)造力的環(huán)境，努力幫助教師完成自我實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，從而最大限度地激發(fā)教師工作的積極性。當(dāng)前發(fā)揮教師創(chuàng)造性的一個關(guān)鍵問題是，教師自我實(shí)現(xiàn)的方向和目標(biāo)能否與學(xué)校的組織目標(biāo)相一致，或者說，學(xué)校的發(fā)展目標(biāo)

7、是否需要教師的自我實(shí)現(xiàn)。在傳統(tǒng)的教育體制下，學(xué)校目標(biāo)的完成并不需要教師的創(chuàng)造性勞動，教師只需原原本本地按照教學(xué)大綱、教材或有關(guān)要求認(rèn)真執(zhí)行即可，教師的主要工作是在嚴(yán)格的統(tǒng)一要求下的執(zhí)行、操作。因此，只有真正賦予學(xué)校和教師教育、教學(xué)的主動權(quán)、自主權(quán)，教師的自我實(shí)現(xiàn)才成為必要和可能。第三，倡導(dǎo)人性化管理。學(xué)校管理者面對的管理對象是人，服務(wù)的對象是人，培養(yǎng)的對象也是人，因此，學(xué)校管理必須以尊重人、關(guān)心人、發(fā)展人、體現(xiàn)人的價值為宗旨，否則將難以完成任務(wù)。第二章本章的重點(diǎn)是，知覺效應(yīng)、態(tài)度改變理論、職業(yè)生涯設(shè)計及其在學(xué)校管理中的應(yīng)用。一、知覺效應(yīng)：1、知覺防御：是指人們保護(hù)自己的一種思想方法傾向。這種傾

8、向使人比較容易注意觀察能滿足需要的那些事物，而對那些與滿足需要無關(guān)的事物，視而不見，聽而不聞。2、暈輪效應(yīng)暈輪效應(yīng)是指通過社會知覺獲得個體某一行為特征的突出印象，進(jìn)而將此擴(kuò)大成為他的整體行為特征。暈輪效應(yīng)的關(guān)鍵在于對個體某一行為特征形成了突出印象，因而掩蓋了對其他行為特征的知覺，導(dǎo)致以點(diǎn)代面的結(jié)果。在學(xué)校管理中，管理者對教師的知覺以及教師對學(xué)生的知覺都有可能出現(xiàn)暈論效應(yīng)，管理者及教師在工作中應(yīng)注意知覺的全面性，盡可能避免對人知覺中的以點(diǎn)代面現(xiàn)象，以免造成錯誤知覺，影響管理成效或教育、教學(xué)效果。3、首因效應(yīng)和近因效應(yīng)在進(jìn)行社會知覺的整個過程中，對象最先給人留下的印象，往往“先入為主”，對后來對該

9、對象的印象產(chǎn)生強(qiáng)烈的影響，這是首因效應(yīng)。盧欽斯(ALuchins，1957)進(jìn)行的第一印象實(shí)驗(yàn)被奉為經(jīng)典的研究。他用兩段杜撰的文字材料，作為被試者獲得第一印象的根據(jù)。文字的內(nèi)容主要是描寫一個名叫吉姆的學(xué)生的生活片斷。兩段文字描寫的情況相反。一段文字把吉姆描寫成一個熱情外向的人?！凹纷叱黾议T去買文具。他和兩個朋友一起走在灑滿陽光的馬路上， 他們邊走邊曬太陽。吉姆走進(jìn)一家文具店，店里擠滿了人。他一面等待店員來招呼他，一面和熟人聊天。他買好文具在向外走的時候遇見了一個熟人，便停下來和他打招呼，然后他告別了朋友向?qū)W校走去。在路上他又遇到前天晚上剛結(jié)識的女孩子，他們說了幾句話就分手了?！绷硪欢挝淖职鸭?/p>

10、姆描寫成一個冷淡內(nèi)向的人。“放學(xué)后，吉姆獨(dú)自離開了學(xué)校，走在回家的馬路上，路上陽光非常耀眼， 他走在陰涼的一邊。他看到路上迎面而來的是前天晚上遇到過的那個漂亮女孩。吉姆穿過馬路進(jìn)了一家飲食店。店里擠滿了學(xué)生，他注意到其中有幾個熟人。吉姆安靜地等著。柜臺上的服務(wù)員過來招呼他，他買了飲料，坐在一把靠墻的椅子上喝著飲料。喝完飲料他就回家去了?！北R欽斯把這兩段短文結(jié)合起宋，順序是先第一段，后第二段；或者先第二段，后第一段。讀完后要求被試者評定吉姆的個性品質(zhì)。當(dāng)?shù)谝欢卧谇皶r，被試者把吉姆評定為外傾型的人。當(dāng)?shù)诙卧谇皶r， 被試者把吉姆評定為內(nèi)傾型的人。這個實(shí)驗(yàn)令人信服地證明了第一印象作用的存在。在知覺過

11、程中，最后給人留下的印象最為深刻，對后來對該對象的印象也起著強(qiáng)烈的影響，這是近因效應(yīng)。對管理者來說，一方面應(yīng)防止第一印象取人，另一方面要利用首因效應(yīng)為管理活動服務(wù)。4、定型效應(yīng)是指人們對某類社會對象形成了固定的印象，并對以后有關(guān)該類對象的知覺發(fā)生強(qiáng)烈的影響。這也就是所謂的社會刻板印象的作用。這一效應(yīng)對管理者的影響很大，應(yīng)注意克服或盡可能減輕它對管理者的判斷產(chǎn)生的影響。5、皮格馬利翁效應(yīng)指的是一個人（或一群人）有一個將要發(fā)生什么情況的信念而使可能的事情變成了現(xiàn)實(shí)。管理者在管理中要充分利用此效應(yīng)，使被管理者的發(fā)展處于一個良性循環(huán)之中。二、態(tài)度改變理論1、平衡理論社會心理學(xué)家海德提出。海德認(rèn)為，在人

12、們的認(rèn)知系統(tǒng)中存在著某些情感或評價之間趨于一致的壓力，正是迫于這種壓力人才要改變態(tài)度。2、認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論社會心理學(xué)家菲斯廷格提出。這個理論認(rèn)為，人在大多數(shù)情況下對某事的態(tài)度，其認(rèn)知成分與對自己行為的認(rèn)知是一致的，因此心安理得，態(tài)度維持不變。假如兩者出現(xiàn)了不一致，人的認(rèn)知就失去了協(xié)調(diào)，產(chǎn)生不舒服或緊張的心理狀態(tài)。它迫使人的認(rèn)知要恢復(fù)協(xié)調(diào)。一種辦法是改變原先的認(rèn)知及與其一致的行為，即改變態(tài)度。另一種辦法是維持原先的態(tài)度，但必須加上一種辨護(hù)理由，即要引進(jìn)新的認(rèn)知成分。認(rèn)知不協(xié)調(diào)的經(jīng)典實(shí)驗(yàn)是這樣做的：將被試者分為三組，一個控制組和兩個實(shí)驗(yàn)組。兩個實(shí)驗(yàn)組的被試者實(shí)際上是實(shí)驗(yàn)者的同謀，要求被試者向下一批被

13、試者把無聊的、無意義的實(shí)驗(yàn)工作說成是有趣的和有意義的。其中一個實(shí)驗(yàn)組的被試者為此獲得20美元的報酬，另一組得到的是1美元。然后，實(shí)驗(yàn)人員調(diào)查這三組被試者對剛做完的實(shí)驗(yàn)工作的態(tài)度。正如預(yù)期的那樣，控制組的被試者對他們從事的工作作出否定性的反應(yīng)，說工作無聊極了。可是得到報酬的被試者情況就不同了，他們對工作的反應(yīng)都比控制組的反應(yīng)更為積極。有趣的是，獲得1美元報酬的被試者比獲得20美元報酬的被試者的反應(yīng)顯得更積極。獲得1美元的被試者給工作以積極的評價，而獲得20美元的被試者卻說工作沒有多大的意思。對此，菲斯廷格作了很好的解釋。對于被試者來說，20美元的報酬為他們將事情說得比實(shí)際情況稍好一些提供了充分的外部理由， 雖然他們也為自己的言不由衷稍微有點(diǎn)兒心理壓力，但是還不至于造成認(rèn)知不協(xié)調(diào)。所以他們沒有必要改變他們的認(rèn)知與行為的一致性。得到1美元報酬的被試者此時卻經(jīng)歷了嚴(yán)重的心理不協(xié)調(diào)。1美元