晉城煤業(yè)集團中長期人才隊伍建設戰(zhàn)略規(guī)劃綱要

1、晉城煤業(yè)集團中長期人才隊伍建設戰(zhàn) 略 規(guī) 劃 綱 要（2010-2020年）目 錄一、定義、現(xiàn)狀與形勢任務（一）人才的定義（二）現(xiàn)狀與形勢任務二、指導思想與基本原則（一）指導思想（二）基本原則三、戰(zhàn)略目標與總體部署（一）戰(zhàn)略目標（二）總體部署四、主要任務（一）創(chuàng)新完善黨管人才領導體制（二）統(tǒng)籌推進員工三大序列管理1、操作序列2、專業(yè)技術序列3、管理序列（三）全力實施四大人才工程1、高端創(chuàng)新型人才引進工程2、主導和新興產業(yè)緊缺人才開發(fā)吸納工程3、青年英才培養(yǎng)和開發(fā)工程4、人才隊伍素質提升工程（四）系統(tǒng)優(yōu)化五個人才工作機制1、人才培養(yǎng)開發(fā)機制2、人才考核評價機制3、人才選拔任用機制4、人才流動配置

2、機制5、人才激勵保障機制五、組織實施（一）組織領導（二）推動體系（三）營造氛圍（四）基礎工作六、配套制度晉城煤業(yè)集團中長期人才隊伍建設戰(zhàn) 略 規(guī) 劃 綱 要（20102020年）當前，集團公司正處于轉型發(fā)展、跨越發(fā)展的關鍵時期，“億噸基地，千億規(guī)模，百年企業(yè)，能源旗艦”的戰(zhàn)略愿景已成為企業(yè)“十二五”發(fā)展規(guī)劃的指導思想，戰(zhàn)略定位目標高遠、事業(yè)宏大，除了資金、技術外，對人力資源的需求顯得更為迫切，人才資源匱乏的問題顯得尤為突出，如何打造一支能夠引領和支撐企業(yè)轉型跨越發(fā)展的高素質人才隊伍，是擺在集團公司面前的重要戰(zhàn)略任務。為了認真貫徹落實全國人才工作會議精神以及山西省委、省政府對企業(yè)人才工作提出的具

3、體要求，大力提高員工隊伍整體素質，持續(xù)增強人才競爭的比較優(yōu)勢，以人才隊伍建設為企業(yè)改革發(fā)展提供強力支撐，集團公司結合實際，編制了中長期人才隊伍建設戰(zhàn)略規(guī)劃綱要，以指導企業(yè)的人才建設工作，實現(xiàn)人才強企。 一、定義、現(xiàn)狀與形勢任務（一）人才的定義人才是指企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展所需要的、具有一定的專業(yè)知識或專門技能，能夠為企業(yè)在生產、經營、管理等方面創(chuàng)造價值并作出貢獻的人，是企業(yè)人力資源中能力和素質較高的人員。人才是企業(yè)發(fā)展的第一資源。員工只要取得了崗位所需要的資質，進入了一定的崗位，熟練掌握了崗位技能，在崗位上為社會創(chuàng)造價值，就是人才，企業(yè)的每一名員工都可以成為人才。人力資源管理工作就是對人才的開發(fā)利用工作

4、，就是把人才作為財富來管理的工作，就是鼓勵和支持人人都做貢獻、努力提升各類人才整體素質的工作。（二）現(xiàn)狀與形勢任務1、人才隊伍建設成效顯著多年來，集團公司高度重視人才工作，在生產建設和改革發(fā)展的各個歷史時期，制定和實施了一系列重大方針政策，在人才培養(yǎng)、使用、管理、開發(fā)等方面提出了一系列先進的理念、政策、措施，為企業(yè)培養(yǎng)造就了一大批各個領域的人才，經過50多年來的努力，已經從人才資源相對匱乏的企業(yè)發(fā)展成為人才資源具有相對競爭優(yōu)勢的企業(yè)，各類人才在企業(yè)生產經營中大顯身手。人才強企的基礎較為扎實，人才強企的作用不斷顯現(xiàn)，人才強企的格局初步形成。主要表現(xiàn)在：（1）人才總量顯著增加，人才結構漸趨合理。截

5、止2009年底，集團公司共有員工11.4萬人，其中省內6.7萬人，省外4.7萬人。按照業(yè)務板塊劃分，煤炭板塊4.46萬人，煤層氣板塊0.28萬人，電力板塊0.16萬人，煤機板塊0.23萬人，多經板塊0.77萬人，煤化工板塊4.7萬人，集團機關總部0.12萬人，其它0.68萬人。按照學歷結構劃分，本科及以上學歷0.8萬人，占總人數(shù)的7；大專學歷2萬人，占總人數(shù)的17.5；高中、中專、技校以下學歷8.8萬人，占總人數(shù)的75.5。在員工隊伍中，各類人才總量54700人，占人員總量的48.1%，其中：崗位技能人才28400人，占人員總量的24.9%；專業(yè)技術人才13200人，占人員總量的11.6%；經

6、營管理人才10800人，占人員總量的9.5%；政工人才2000人，占人員總量的1.8%；產權代表300 人，占人員總量的0.3%。（2）黨管人才原則得到全面貫徹，科學的人才觀逐步確立。集團公司始終貫徹黨管人才原則，高度重視人才工作，確立了“人才興，企業(yè)興”的發(fā)展理念，始終把人才培養(yǎng)工作當作“第一資源”來開發(fā)，當作“第一要務”來履行，當作“第一責任”來落實，實現(xiàn)了由“黨管干部”向“黨管人才”的轉變，建立完善了黨委統(tǒng)一領導，董事會、經理層共同負責，人力資源管理中心和組織部各司其職、密切配合，各單位、各部門分層落實的人才工作管理體制，推進了人才工作建設的制度化、科學化、規(guī)范化，形成了鼓勵人才干事業(yè)、

7、支持人才干好事業(yè)的良好環(huán)境。（3）人才強企的基礎扎實推進，人才開發(fā)利用的成效較為明顯。集團公司持續(xù)加大對培訓基地的投入力度，初步形成了職工教育培訓中心和黨校兩個人才培訓的主陣地，職工教育培訓中心取得了國家級高級技校和相應的二級安全技術培訓中心資質，六大生產礦井和宏圣公司取得了三級、八個子分公司取得了四級安全技術培訓中心資質，生產礦井的基層區(qū)隊建成了127個五級培訓基地，形成了層次完整、運作靈活的集團公司、礦井、區(qū)隊三級培訓體系。培養(yǎng)了眾多經驗豐富的職教教師隊伍，編寫出了由中國礦大出版社出版發(fā)行的煤炭行業(yè)第一套井下實訓教材。在鳳凰山礦建成了一個井下實訓基地、一個水上公園拓展訓練基地，聯(lián)合中國地質

8、大學、中國礦業(yè)大學、中國石油大學、河南理工大學、中國煤炭科學總院西安分院、重慶分院合作成立了“煤層氣開發(fā)工程產學研基地”，與山西煤化所合資合作建成了“加壓灰熔聚氣化技術研發(fā)基地”，流化床MTG進入了國家863項目。晉城煤業(yè)集團被認定為國家創(chuàng)新型試點企業(yè)，技術中心被認定為國家級企業(yè)技術中心，共獲得國家級科學技術獎4項，國家授權專利27項，國家級現(xiàn)代化管理成果一等獎一個。（4）人才發(fā)展的政策體系進一步完善，人才健康成長的體制機制初步建立。在技能人才培養(yǎng)方面，制定出臺了技能人才開發(fā)激勵辦法、職業(yè)技能鑒定培訓管理辦法、高技能人才管理辦法，以技能鑒定、崗位技能競賽活動為載體，重點強化職業(yè)技能培訓和崗位練

9、兵，推行職業(yè)資格證書制度和就業(yè)準入制度，舉辦了九屆崗位技能競賽活動，開展了三年職業(yè)技能鑒定工作，提高了對高技能人才的獎勵標準，引導技術工人走崗位成才之路，集團公司員工獲全國技術能手1人，全國青年崗位能手1人，煤炭行業(yè)技術能手6人，山西省青年崗位能手8人，三晉技術能手2人，巾幗標兵1人。在專業(yè)技術人員培養(yǎng)方面，制定出臺了專業(yè)技術人員考核及聘用管理辦法、科學技術進步獎獎勵辦法等，開展了采煤工程、煤礦安全、煤礦機電、煤炭地質與測繪、煤炭潔凈利用及礦區(qū)環(huán)保五個重點領域針對相關專業(yè)技術人員的 “653工程”培訓。通過組織參與重大項目聯(lián)合攻關、重大工程技術改造，著力鍛煉、提升人才的創(chuàng)新創(chuàng)造能力，取得了一大

10、批重大科技成果，加速了科技成果的轉化，促進了企業(yè)發(fā)展與技術進步。培養(yǎng)碩士、博士研究生295人，其中博士17人。在干部培養(yǎng)方面，集團公司認真貫徹落實干部選拔任用工作條例，圍繞人才的培養(yǎng)、使用、管理、開發(fā)等方面制定出臺了晉城煤業(yè)集團干部教育培訓工作指導意見、關于企業(yè)中層領導干部實行交流的暫行規(guī)定、晉城煤業(yè)集團業(yè)績考核與薪酬分配方案等辦法，建立了比較規(guī)范的干部繼續(xù)教育機制、干部考核激勵機制和比較固定的干部選拔任用流程，初步實施了干部交流制度。（5）人才工作的方式方法不斷創(chuàng)新，人才強企的格局初步形成。面對不斷發(fā)展變化的市場經濟形勢和企業(yè)改革形勢，集團公司不斷調整人才工作策略，主動創(chuàng)新工作方法，積極適應

11、企業(yè)改革發(fā)展的需要。成立了內部人才交流市場，變被動接收大中專畢業(yè)生為主動走出去選聘、引進企業(yè)需要的人才；實行了變招工為招生政策，推動集團公司在用工制度上由招收勞務型員工向培養(yǎng)技能型員工轉變；推行了干部聘任、推薦制，努力營造公開、公平、公正的選人用人環(huán)境；實施了派出產權代表、高管人員制度，維護了集團公司的股東權利；建立了一個博士后工作站，吸引博士進站為企業(yè)進行科研項目攻關；開通了晉煤職教網，為員工學習培訓創(chuàng)造了良好條件。（6）人才強企的作用不斷顯現(xiàn)，人才整體推進的時機已經成熟。通過長期的努力，特別是“十一五”以來的創(chuàng)新和實踐，集團公司形成了六大產業(yè)板塊人才均衡發(fā)展的新格局，有力促進了集團公司多元

12、化快速發(fā)展，為中長期人才工作建設打下了深厚基礎，積累了經驗，找到了不足。企業(yè)知名度不斷提高，核心競爭力不斷增強，2010年，企業(yè)位列中國企業(yè)500強第106名、中國煤炭企業(yè)100強第9名，開啟了“億噸級地、千億規(guī)模、百年企業(yè)、能源旗艦”的新征程。2、人才隊伍建設任重道遠雖然我們在人才隊伍建設方面做了很多工作，取得了一些成績，但也必須清醒地看到，當前，集團公司人才隊伍建設與發(fā)展的水平同先進企業(yè)相比仍存在較大差距，與集團公司轉型跨越發(fā)展的要求相比還有許多不適應的地方。主要體現(xiàn)在：一是人才立企、人才興企、人才強企的理念還需要不斷創(chuàng)新，集團公司仍然停留在傳統(tǒng)煤炭生產企業(yè)對于勞動力的認識、配置、管理階段

13、，沒有上升到多產業(yè)結構、大型能源企業(yè)集團轉型跨越發(fā)展需要的人力資源開發(fā)利用的高度；二是用工渠道傳統(tǒng)陳舊，職工子女、復轉軍人被動接收和安置，市場化招聘規(guī)模有限，限制了企業(yè)所需人才的引進；三是由于“行政命令、垂直對口”的管理方式以及人員編制標準的缺失，造成了勞動力管理“總量失控、結構失衡、冗員較多、人才匱乏”的現(xiàn)象；四是長期基于“干部”、“工人”身份管理造成的“官路一條”，職業(yè)資格管理上的“評聘未分”，客觀上對人才的成長和發(fā)展形成了機制性障礙；五是計劃經濟時代留存的陳舊僵化的用工體制和用工形式，使人才工作更多地還是依靠審批、調配等方式，不利于人才的流動、培養(yǎng)和使用，不利于市場手段的有效發(fā)揮；六是培

14、養(yǎng)開發(fā)與績效考核相分離，使得員工學知識、學文化、長才干的積極性不高，制約了人才的培養(yǎng)和成長；七是人才選拔使用機制僵化，選拔任用渠道單一，職數(shù)、任職標準缺失，多年來一直沿用任命制，缺乏能上能下的競爭、退出機制，不利于人才的脫穎而出；八是外派產權代表選派程序不規(guī)范，外派期間缺乏硬性的制度約束和有效的考核監(jiān)督措施，跨區(qū)域聯(lián)合企業(yè)在用人權的劃定上缺少體現(xiàn)控股方意圖的相關規(guī)定；九是吸引與激勵政策缺失，各產業(yè)重點領域專門人才不足，創(chuàng)新型高層次、高技能人才緊缺。總的來看，人才涌出來的機制缺失，引進來的政策不活，留下來的空間不大，用得上的人才不多，人才結構不盡合理，人才創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的能力不強，人才成長與發(fā)展的體制

15、機制障礙并未真正消除，等等。為此，我們必須進一步增強使命感、責任感、緊迫感和危機感，積極應對日趨激烈的人才競爭，主動適應轉型跨越發(fā)展需要，堅定不移地加快實施人才強企戰(zhàn)略，突出人力資源開發(fā)利用和人才隊伍建設的主體地位，創(chuàng)新理念，科學規(guī)劃，深化改革，重點突破，整體推進，努力開創(chuàng)人才工作發(fā)展的全新局面，為集團公司又好又快發(fā)展提供堅強有力的人才支撐。二、指導思想與基本原則（一）指導思想堅持黨管人才原則，貫徹落實科學發(fā)展觀，以“十一五” “5524”人才工作成效為基礎，以人力資源開發(fā)利用為主線，以人才隊伍建設為重點，以推動“操作、專業(yè)技術、管理”三大序列員工隊伍建設和實施“四大人才工程”為載體，樹立人人

16、都能成才的工作理念，創(chuàng)新政策和制度體系，全面啟動中長期人才發(fā)展規(guī)劃確定的各項目標任務，統(tǒng)籌推進各類人才的引進、培養(yǎng)、開發(fā)、使用、激勵等工作，帶動人力資源管理水平的整體提升，為集團公司轉型跨越發(fā)展、實現(xiàn)戰(zhàn)略愿景提供人才保障和智力支持。（二）基本原則1、全面發(fā)展。樹立“德才兼?zhèn)?、以德為先”的人才理念，注重人才職業(yè)道德建設和理想信念教育，突出人才綜合知識水平提升和專業(yè)技能培養(yǎng)，關心人才成長，促進人的全面發(fā)展。2、人才優(yōu)先。充分發(fā)揮人才的基礎性、戰(zhàn)略性作用，做到人才資源優(yōu)先開發(fā)、人才結構優(yōu)先調整、人才投資優(yōu)先保證、人才制度優(yōu)先創(chuàng)新，促進企業(yè)發(fā)展方式向主要依靠科技進步、員工素質提高、管理創(chuàng)新轉變。3、以

17、用為本。把充分發(fā)揮各類人才的作用作為人才工作的根本任務，圍繞用好用活人才來培養(yǎng)人才、引進人才，積極為各類人才干事創(chuàng)業(yè)和實現(xiàn)價值提供機會和條件。4、創(chuàng)新機制。把深化改革作為推動人才發(fā)展的根本動力，堅決破除束縛人才發(fā)展的思想觀念和制度障礙，構建與母子公司體制相適應、有利于科學發(fā)展的人才發(fā)展體制機制，最大限度地激發(fā)人才的創(chuàng)新活力、創(chuàng)造智慧和創(chuàng)業(yè)激情。5、高端引領。充分發(fā)揮高層次、高技能人才在企業(yè)發(fā)展和人才隊伍建設中的引領作用，重點引進、培養(yǎng)一批技藝精湛的高技能人才，一批技術水平高、創(chuàng)新能力強的專業(yè)技術帶頭人才，一批綜合素養(yǎng)高、開拓能力強的產業(yè)領軍人才，統(tǒng)籌推進各類人才隊伍建設。6、服務發(fā)展。把服務企

18、業(yè)發(fā)展作為人才工作的根本出發(fā)點和落腳點，圍繞企業(yè)發(fā)展目標確定人才隊伍建設任務，根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要制定人才政策措施，用企業(yè)發(fā)展成果檢驗人才工作成效。三、戰(zhàn)略目標與總體部署（一）戰(zhàn)略目標集團公司人才發(fā)展的總體目標是：通過積極實施“1·3·5·8”的人力資源管控策略（一個政策，三種模式，五大控制點，八大職能塊）和有序推進“3.4.5.1”的人才戰(zhàn)略規(guī)劃（員工三大序列管理，四大人才工程，五個人才工作機制，一套人力資源管理制度），培養(yǎng)和造就一支規(guī)模宏大、結構科學、素質優(yōu)良、梯次分明的人才隊伍，確立人才競爭的比較優(yōu)勢，為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略愿景奠定人才基礎。具體目標是：人才資源總量穩(wěn)步

19、增長，隊伍規(guī)模不斷壯大。到2015年，人力資源總體規(guī)模達到16.9萬人（省內9.9萬人，省外7萬人），其中人才資源總量達到9萬人；到2020年人力資源總體規(guī)模達到21.1萬人（省內12.8萬人，省外8.3萬人），其中人才資源總量達到11.85萬人，較2009年底增長116%，人才資源占人力資源總量的比重提高到56%，基本滿足企業(yè)發(fā)展需要。人才素質大幅度提高，結構進一步優(yōu)化。到2015年，崗位技能人才49000人，占人力資源總量的29%；專業(yè)技術人才22500人，占人力資源總量的13%；經營管理人才15500人，占人力資源總量的9%；政工人才2400人，占人力資源總量的1.4%；產權代表600人

20、，占人力資源總量的0.4%。到2020年，崗位技能人才66000人，占人力資源總量的31%；專業(yè)技術人才30000人，占人力資源總量的14%；經營管理人才19000人，占人力資源總量的9%；政工人才2800人，占人力資源總量的1.3%；產權代表700人，占人力資源總量的0.3%，人才的分布、類型等結構趨于合理。人才培養(yǎng)、吸納、引進取得顯著成效，緊缺狀況逐步改善。在煤炭、煤層氣、煤化工、煤機制造、煤電、金融、現(xiàn)代物流、貿易等重點領域培養(yǎng)、吸納、引進急需緊缺的技能人才、創(chuàng)新型技術人才、復合型人才和領軍人才10000人以上，建成一批人才培養(yǎng)基地。人才使用效能明顯提高，成為推動企業(yè)快速發(fā)展的關鍵因素。

21、人力資本貢獻率達到12%，人才貢獻率達到40%。國家專利達到240項，國家級科技進步獎達到6項，國家級管理創(chuàng)新成果達到4 項。人才開發(fā)利用體制機制全面創(chuàng)新，人才輩出、人盡其才的環(huán)境基本形成。打破傳統(tǒng)的以“事”為中心的人事勞資管理模式，著力構建與現(xiàn)代企業(yè)公司制相適宜的戰(zhàn)略性人力資源管理體系，以高效的組織能力推動企業(yè)總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。（二）總體部署1、加強和改進黨對人才工作的領導，完善黨管人才格局，創(chuàng)新黨管人才方式方法，為人才發(fā)展提供堅強的組織保證。2、推進人才規(guī)劃工作，對企業(yè)轉型跨越發(fā)展所需的各類人才，特別是主導產業(yè)和新興產業(yè)緊缺的人才要進行科學預測和規(guī)劃，以滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要。3、改革人才管

22、理體制，積極推動員工三大序列管理體系建設，建立多元化的員工職業(yè)發(fā)展通道，拓寬人才發(fā)展機會和空間，提高人才使用效率。4、堅持自主培養(yǎng)開發(fā)與吸納引進并舉，加大對人才開發(fā)的投入力度，積極利用內外部教育培訓資源培養(yǎng)人才，統(tǒng)籌抓好三大序列人才隊伍建設，大力實施四大人才工程，培養(yǎng)造就數(shù)以萬計的各類人才、數(shù)以千計的專門人才和數(shù)以百計的創(chuàng)新拔尖人才。5、創(chuàng)新人才培養(yǎng)開發(fā)、考核評價、選拔任用、流動配置、激勵保障機制，營造一個能夠吸納人才、留住人才、用好人才，培養(yǎng)造就人才的充滿活力、富有效率的人才制度環(huán)境。6、擴大人才社會化招聘規(guī)模，提高人才的市場化配置水平，促進人才結構與企業(yè)發(fā)展相協(xié)調。四、主要任務推進人才發(fā)展

23、，要順應企業(yè)轉型跨越發(fā)展的時代要求，立足現(xiàn)實，前瞻未來，登高望遠，揚棄結合，統(tǒng)籌謀劃人力資源管理工作，創(chuàng)新人力資源管理的各項制度和運行機制，把各類人才聚集到企業(yè)發(fā)展的各項工作中來。要突出重點、科學籌劃、分步實施、有序推進，全面改進人才管理方式，到2015年，重點在體制、機制創(chuàng)新和制度建設上有較大突破，構建起體現(xiàn)戰(zhàn)略導向、區(qū)分產業(yè)板塊、具有晉煤特色的現(xiàn)代公司制的人力資源管理體系。到2020年，全面實現(xiàn)人才發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的各項目標任務，使企業(yè)各類人才的創(chuàng)新智慧競相迸發(fā)。（一）創(chuàng)新完善黨管人才領導體制堅持黨管人才原則，發(fā)揮黨委核心作用，結合企業(yè)生產經營實際，建立黨委統(tǒng)一領導的、黨管人才與現(xiàn)代企業(yè)法人治

24、理結構有機融合的領導體制，統(tǒng)籌人才發(fā)展，切實履行好管原則、管機制、管標準、管監(jiān)督的職責，以事業(yè)凝聚人才，用實踐造就人才，靠機制激勵人才。黨政主要負責人要樹立強烈的人才意識，善于發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才、團結人才、用好人才、服務人才。 1、創(chuàng)新黨管人才方式方法，確立以產權關系為紐帶的黨管人才主體地位，人才管理與資產管理始終并行，把黨管人才的政治規(guī)范取向與企業(yè)的人力資源開發(fā)利用價值取向融為一體，把黨管干部原則和董事會依法管理人才以及經營者依法行使用人權結合起來，從根本上保持黨管人才與法人治理結構的一致性，從實質上實現(xiàn)黨管人才與企業(yè)人力資源開發(fā)利用的高度統(tǒng)一。2、深化黨管人才領導體制改革，完善黨管人才的工

25、作格局，推行黨委和董事會領導下的專人分管制度，建立科學的決策機制、協(xié)調機制和督促落實機制，形成統(tǒng)分結合、上下聯(lián)動、協(xié)調高效、整體推進的人才工作運行機制。3、完善黨管人才管理職能，健全部門間的協(xié)調配合機制，解決好“職能交叉、政出多門”的現(xiàn)象，組織和人力資源部門要建立各有側重、分工明確、密切配合的人才工作機制，要強化“組織保障”和“綜合管理”職能，落實好“路線教育、組織培養(yǎng)、思想建設”的任務，運作好各類人才的“引進、培養(yǎng)、使用、評價、流動、激勵、保障”等工作，各有關部門、各單位要各司其職、層層落實，形成黨管人才工作的整體合力。      

26、（二）統(tǒng)籌推進員工三大序列管理企業(yè)的競爭就是人才的競爭，人才的發(fā)展依靠科學的用人機制。為了提高員工的科學化管理水平，改變傳統(tǒng)的干部、工人管理方式，變職工身份管理為員工崗位管理，集團公司決定推行員工三大序列管理，暢通員工職業(yè)發(fā)展通道，為人才的成長和發(fā)展提供體制保障，實現(xiàn)員工價值和企業(yè)價值的共同提升。三大序列是操作序列、專業(yè)技術序列、管理序列的統(tǒng)稱，是指集團公司根據(jù)各類員工所從事的工作性質和職責范圍的不同，將所有員工分別劃歸到操作序列、專業(yè)技術序列、管理序列中對應的職位或崗位。三大序列中的每個序列縱向各成體系，在序列內均構建起高層、中層、基層三個任職層次若干個任職級別的職位（崗位）分層分級遞進通道

27、；橫向相互連接，在序列之間確立對應的職位變換關系。所有員工都可以通過操作、專業(yè)技術、管理三個序列進行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，通過不同序列進入個人發(fā)展通道，實現(xiàn)職位晉升、崗位晉級，獲得相應的職位級別待遇。三大序列各級人員原則上在本職位（崗位）序列內交流，需在序列之間進行職位變動、崗位流動的，需履行必要的管理程序。在定機構、定崗、定編、定員的基礎上，集團公司對三大序列各級人員的崗位進行合理設置，從嚴控制各級人員的職數(shù)和人數(shù)。制定三大序列各級人員的崗位說明書，確定每個崗位的職責和任職條件，作為錄用、考核、培訓、晉升等的依據(jù)。對三大序列各級人員實行分級管理，其中高層操作人員、高層專業(yè)技術人員、高層管理人員及集團

28、公司總部的中基層操作人員、專業(yè)技術人員和管理人員由集團公司直接管理。集團公司對三大序列人員按五支人才隊伍統(tǒng)籌推進建設工作，操作序列要抓好崗位技能人才隊伍建設，專業(yè)技術序列要抓好專業(yè)技術人才隊伍建設，管理序列要抓好經營管理人才隊伍、政工人才隊伍和產權代表隊伍建設：1、操作序列崗位技能人才隊伍。崗位技能人才是指直接從事生產操作、生產輔助、后勤服務等工作性質，具有中級職業(yè)資質以上的人員。崗位技能人才是企業(yè)安全生產的支撐和基石，適應企業(yè)生產建設的需要，以提升職業(yè)素質和職業(yè)技能為核心，以重點工種、重點工藝的高級技師和技師為重點，培養(yǎng)一支愛崗敬業(yè)，技藝精湛，具有專門技能，善于解決現(xiàn)場問題的規(guī)模龐大的崗位技

29、能人才隊伍。到2015年，崗位技能人才總量達到49000人，占人才總量的54%，到2020年，崗位技能人才總量達到66000人，占人才總量的56%，其中技師、高級技師比例達到5%，在全國各產業(yè)系統(tǒng)叫得響的技能人才達到20名，形成以高技能人才傳幫帶、中初級技能人才崗位創(chuàng)業(yè)的濃厚的勞動氛圍。2、專業(yè)技術序列專業(yè)技術人才隊伍。專業(yè)技術人才是指在集團公司專業(yè)技術崗位上從事專業(yè)技術工作，具有相應的專業(yè)知識、專業(yè)能力和技術水平的人員。技術是企業(yè)發(fā)展的源動力，適應企業(yè)自主創(chuàng)新、技術進步和提升核心競爭力的需要，以提高專業(yè)水平和創(chuàng)新能力為核心，以專業(yè)領域帶頭人、技術專家為重點，打造一支規(guī)模合理的高素質專業(yè)技術人

30、才隊伍。到2015年，專業(yè)技術人才總量達到22500人，到2020年，專業(yè)技術人才總量達到30000人，占人才總量的25%，培養(yǎng)造就專業(yè)領域帶頭人1520人，技術專家 100人，達到國內領先水平的專家不少于5人，在全國有影響力的技術研發(fā)團隊達到4個。形成以專業(yè)領域帶頭人引領、技術專家?guī)印I(yè)技術骨干攻堅克難的技術創(chuàng)新環(huán)境，通過掌握核心技術，達到行業(yè)前沿水平。3、管理序列（1）經營管理人才隊伍。經營管理人才是指處于集團公司劃分的組織層次中，在經營管理崗位上指揮一定的下級開展工作的管理人員。經營管理是企業(yè)一切業(yè)務活動的統(tǒng)稱，適應企業(yè)多產業(yè)集團發(fā)展的需要，以提高經營管理水平為核心，以產業(yè)領軍人才和

31、中堅力量為重點，加快推進企業(yè)經營管理人才職業(yè)化、市場化和專業(yè)化，培養(yǎng)造就一支職業(yè)素質好、市場意識強、熟悉經濟運行規(guī)則，在生產經營管理等方面具有較高造詣的人才隊伍。到2015年，經營管理人才總量達到15500人，到2020年，達到19000人，占人才總量的16%。在煤炭、煤層氣、煤化工、煤機、煤電等重點領域的領軍人才達到150人。在全國有一定知名度的現(xiàn)代創(chuàng)新型企業(yè)家1名。以產業(yè)領軍人才突出、中堅力量精干、后續(xù)力量充足、結構分布合理的管理人才團隊支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。（2）政工人才隊伍。政工人才是指在政工管理崗位上指揮一定的下級開展工作的管理人員。適應集團公司“黨群工作運行體系”建設的要求，以建立一支

32、政治堅定、勇于創(chuàng)新、結構合理、奮發(fā)有為的政工人才隊伍為目的，努力推動政工人才與經營管理人才的“交叉任職”，促進政工人才與經營管理人才的合理流動，培養(yǎng)復合型政工人才。到2015年，政工人才總量達到2400人，到2020年，達到2800人。以數(shù)量充足的復合型政工人才為集團公司戰(zhàn)略愿景的加快實施提供堅強的組織保證。（3）產權代表隊伍。產權代表是指集團公司作為出資者，通過一定的法律程序以董事、監(jiān)事、財務總監(jiān)等身份派駐到其出資公司的代表。在母子公司管理體制日趨完善的形勢下，現(xiàn)行的兼職產權代表管理模式已不能適應集團公司股權管理的需要，難以發(fā)揮代表集團公司監(jiān)管國有資產的作用，直接影響集團公司戰(zhàn)略意圖的實施。

33、為此，集團公司決定建立專職產權代表管理制度，著重從企業(yè)中高級經營管理人員中培養(yǎng)選拔專職產權代表，努力培養(yǎng)一支綜合素質高、戰(zhàn)略決策能力強、能夠忠實代表和維護集團公司權益的產權代表隊伍。到2015年，專職產權代表隊伍人數(shù)達到600人，到2020年，達到700人。以專職產權代表的履職到位，促進集團公司權益資產的保值增值。（三）全力實施四大人才工程集團公司對當前重要而緊迫的人才工作，以專項工程的形式予以特別推動。1、高端創(chuàng)新型人才引進工程在集團公司多元化發(fā)展的形勢下，企業(yè)在生產經營活動中出現(xiàn)了一些不被認識、靠自有人才隊伍有時難以解決的管理和技術難題，影響和制約了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，急需引進能夠突破關鍵技

34、術、提升產業(yè)水平、發(fā)展高新產業(yè)的高端創(chuàng)新型技能、管理和技術人才，搶占人才競爭的制高點。圍繞提高自主創(chuàng)新能力、建設創(chuàng)新型企業(yè)，到2020年，在煤炭、煤層氣、煤化工、煤機、多經等領域引進高端創(chuàng)新型技能、管理和技術人才100名。（1）以創(chuàng)新思維和寬廣視野，制定高端創(chuàng)新型人才引進管理辦法，建立“用人不養(yǎng)人，留人不拴人”的制度化人才調控體系，明確引進高端人才的標準、方式方法和激勵保障措施。（2）本著“不求所有、但求所用，不求常在、但求常來”的原則，依托項目和課題，針對性地制定高端人才引進計劃，加強與國內外科研機構、高等院校、行業(yè)領先企業(yè)的廣泛聯(lián)系，積極引進煤炭、煤層氣、煤化工、煤機等領域的技術專家、專利

35、擁有人、學科帶頭人、項目研發(fā)工程師、高級職業(yè)經理人、高級技師等國內外各類優(yōu)秀人才特別是高端人才。（3）高端創(chuàng)新型人才可通過調入、兼職、咨詢、講學、科研、項目聘用、技術合作、技術入股和投資入股等柔性流動方式為企業(yè)服務。人才到企業(yè)后，實行固定聘任、流動聘任、項目合作、流動咨詢、專項聘請等人才與項目相結合的柔性制度，從事項目首席專家、學科帶頭人、技術顧問、技術研發(fā)、項目經理等工作，可不遷戶口，不轉關系，兩地共享，來去自由，還可以進入企業(yè)博士后工作站工作。（4）對高端創(chuàng)新型人才實行協(xié)議工資制、提成工資制、項目工資制等多元化的薪酬分配制度。可以用技術專利、專有技術、科研成果等要素參與入股或分配。還可以明

36、碼標價，實行課題招標、課題外包。（5）為高端創(chuàng)新型人才提供科研啟動經費和研發(fā)配套設施，根據(jù)本人意愿，在戶口、住房、家屬安置、交通等方面給予優(yōu)厚待遇。（6）對企業(yè)需要的人才進行統(tǒng)計篩選，建立甄別選擇機制和資料詳盡的信息檔案，確保引進人才的學術水平和項目質量；制定引進人才的跟蹤考核及績效評估制度。2、主導和新興產業(yè)緊缺人才開發(fā)吸納工程當前及今后一個時期，集團公司的主導產業(yè)將繼續(xù)做大做強，同時還要進入一些過去所不熟悉的新興產業(yè)領域，現(xiàn)有的人才隊伍從質量和數(shù)量上已不能滿足企業(yè)多元化發(fā)展的需要，急需在資本運作、煤炭、煤層氣、煤化工、煤機、現(xiàn)代物流、貿易等重點領域開發(fā)和吸納一批緊缺的專門人才。到2020年

37、，要在重點領域開發(fā)吸納緊缺人才10000人，自主培養(yǎng)人才比例要達到60%以上。（1）制定主導和新興產業(yè)緊缺人才開發(fā)吸納管理辦法和人才培養(yǎng)計劃。明確開發(fā)吸納的對象、標準、方式方法及激勵保障措施。（2）加大緊缺人才的自主開發(fā)力度，一方面積極與科研院所和相關高校提前進行對接，建立定向、委托培養(yǎng)協(xié)議，設置獎學金，合作培養(yǎng)企業(yè)緊缺人才；另一方面盤活現(xiàn)有的培訓資源，對緊缺人才進行有針對性地培養(yǎng)，重點加大對中高級技能人才、中高級專業(yè)技術人才和中高級管理人才的培養(yǎng)力度。（3）繼續(xù)實施“變招工為招生”政策，結合企業(yè)用工需求，增設急需專業(yè)，擴大招生范圍。（4）啟動專業(yè)對口深造政策，從近年來接收安置在井下作業(yè)專科以

38、上學歷但專業(yè)不對口的人員、中?；蚣夹．厴I(yè)的人員及復轉軍人中每年選拔輸送一批到相關煤炭院校進行煤炭等產業(yè)主體專業(yè)對口深造。（5）改變員工子女接收政策，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展方向，每年發(fā)布企業(yè)未來35年需求的人才專業(yè)和數(shù)量，引導員工子女報考院校，對于報考專業(yè)符合企業(yè)需求的，集團公司給予學費按比例報銷、畢業(yè)后優(yōu)先錄用的政策優(yōu)惠，對報考專業(yè)不符合企業(yè)需求的，自2014年起，集團公司將不再提供就業(yè)崗位。（6）積極實施“走出去”政策，一是從國內相關院校積極吸納緊缺人才，凡是與集團公司簽訂協(xié)議的學生，可提前半年到位，集團公司提供半年實習和畢業(yè)設計實習機會；二是要瞄準一些平行企業(yè)，尋找企業(yè)發(fā)展需要的人才，將其爭取到集

39、團公司。（7）對學有專長的本科以上的各類高校應屆畢業(yè)生，要以安排工作為主要渠道積極招聘引進，擴大企業(yè)人才儲備。（8）推行新老礦井結對幫扶政策，新進入企業(yè)準備從事煤礦工作的員工，可先留在老礦進行專門培養(yǎng)，新建礦井需要的有經驗的各類人員從老礦進行對口抽調。3、青年英才培養(yǎng)和開發(fā)工程為確保人才不斷層，保障人才有序接替，提升企業(yè)未來人才競爭力，集團公司決定啟動青年英才培養(yǎng)和開發(fā)計劃，在主導產業(yè)、重點領域中開發(fā)培養(yǎng)一批進入企業(yè)滿3年、35歲以下、高素質高潛質的優(yōu)秀青年人才，實施青年英才開發(fā)工程，打造企業(yè)未來的高端人才。到2020年，培養(yǎng)青年英才2000人。（1）制定青年英才開發(fā)培養(yǎng)管理辦法，明確青年英才

40、開發(fā)培養(yǎng)的標準、范圍、方向、程序、方法及相關政策。制定青年英才開發(fā)計劃，按照嚴入口、小規(guī)模、重特色、高水平的原則，每年選拔一批有發(fā)展?jié)摿Φ膬?yōu)秀青年員工進行專門培養(yǎng)。（2）遵循育才多元化和前瞻性培養(yǎng)的原則，利用企業(yè)創(chuàng)新試驗基地、創(chuàng)新項目、企業(yè)重大工程等，大膽啟用青年英才擔任重大技術改造和重點科研項目的負責人或骨干力量，促進青年英才快速、健康成長。（3）做好青年英才的職業(yè)發(fā)展生涯規(guī)劃，注重在生產經營管理實踐中鍛煉技能，承擔任務，增長才干。（4）通過外出深造、崗位輪換、內部兼職、在職輔導、專項培訓等多種形式，不斷提高青年英才的業(yè)務水平和綜合素質。4、人才隊伍素質提升工程以建立學習型企業(yè)為目標，以為員

41、工創(chuàng)造崗位成才的條件為出發(fā)點，完善在職員工繼續(xù)教育制度，分類制定在職員工定期培訓辦法，開展人才終身學習活動，倡導干中學，提高人才隊伍整體素質。（1）實施崗前教育培訓制度，做到先培訓后上崗、先持證后上崗。（2）按照國家、行業(yè)及集團公司對各級安全管理人員、特殊工種、特種設備作業(yè)人員以及一般從業(yè)人員安全資格培訓的要求，做好安全資格培訓工作。（3）推進崗位技能人才的崗位技能培訓，開展適合企業(yè)特點的崗位技能競賽和職業(yè)技能鑒定活動；加強對管理人才和專業(yè)技術人才的繼續(xù)教育工作。（4）抓好各類人才的后續(xù)學歷教育工作，重點突出對急需專業(yè)研究生、博士生的培養(yǎng)。適時建立瓦斯治理、煤化工、煤層氣、煤機制造博士后流動站

42、。（5）創(chuàng)新培訓模式，開發(fā)一套能夠填補國家空白的職業(yè)標準和培訓鑒定課程。（6）將“煤炭遠程教育培訓網”、“互聯(lián)網”、“企業(yè)局域網”、“企業(yè)有線電視網”四種網絡鏈為一體，構建“晉煤集團四網在線學習平臺”，形成網絡化、開放式、自主性的終身教育體系，為員工學習培訓創(chuàng)造良好條件。（7）優(yōu)化整合各種教育培訓資源，堅持統(tǒng)一規(guī)劃，合理分工，優(yōu)勢互補，形成廣覆蓋、多層次的教育培訓網絡。要加強自有師資隊伍的建設，同時又要充分利用好周邊高校的師資力量。要樹立所有院校、科研院所、生產現(xiàn)場都是培訓基地的理念，放寬眼光、開拓思路，積極與大院校、專業(yè)院所建立合作機制，構建煤機研究院，推動煤炭裝備技術升級和煤機產業(yè)發(fā)展，努

43、力提升職教中心辦學規(guī)模和規(guī)格；大力提升內部培訓機構資質，加大基地建設力度，高水平、高標準地建設一個大型教育培訓基地、一個煤炭生產實訓基地、一個煤層氣產學研基地、一個煤化工試驗基地，建立一個國家或省部共建重點實驗室、一個采煤采氣一體化國家研究所。（8）引深學習型企業(yè)創(chuàng)建活動，廣泛開展學習型個人、學習型團隊、學習型企業(yè)、學習型社區(qū)等創(chuàng)建活動，鼓勵廣大員工崗位成才，在實踐中提高學習力和創(chuàng)新力。（四）系統(tǒng)優(yōu)化五個人才工作機制為了確保中長期人才戰(zhàn)略規(guī)劃目標的有效實施，必須加快改革和創(chuàng)新人才工作機制，建立健全相關管理制度和流程，持續(xù)提升集團公司人才隊伍建設的整體水平。1、人才培養(yǎng)開發(fā)機制根據(jù)各類人才的崗位

44、系統(tǒng)、任職層級、職業(yè)發(fā)展方向等特點，對各類人才采取崗位培訓、知識更新、專項培訓、外出深造、兼職鍛煉、自主選學、網絡教育、崗位輪換等各具特色的培養(yǎng)開發(fā)方式。（1）崗位技能人才的培養(yǎng)，主要采取理論培訓和實際操作技能提升相結合的方式，通過大力開展崗位練兵、技能競賽、技術比武、技術交流、名師帶徒等活動，營造比、學、趕、幫、超的濃厚氛圍，不斷提升技能人才崗位操作中解決問題的實踐能力。通過加強技能等級培訓，實施職業(yè)資格準入制度，拓展職業(yè)技能鑒定工種范圍，增強技能人才的職業(yè)成就感；通過建立首席技師、高級技師、技師等崗位體系，拓寬技能人才的成長途徑。（2）專業(yè)技術人才的培養(yǎng)，要圍繞崗位基礎、專業(yè)資質、專業(yè)拓展

45、、應用研修等內容不斷優(yōu)化提升知識結構；要通過搭建創(chuàng)新平臺，促進進入企業(yè)技術項目研發(fā)團隊或獨立承擔專項課題研究，推動廣泛參與內外部重大項目聯(lián)合攻關、重大工程技術改造和國際國內技術合作與交流等實踐，以技術項目為載體帶動其技術創(chuàng)新能力和專業(yè)技術水平的提高；要鼓勵創(chuàng)新，注重成果，寬容失敗，通過實施專業(yè)技術職稱評聘分離制度，建立適應企業(yè)發(fā)展需要和人才工作需要的首席技術專家、高級技術專家、技術專家等職位體系，賦予專業(yè)技術人員技術方面的決策權，暢通專業(yè)技術人才的發(fā)展通道，增強專業(yè)技術人員的歸屬感。（3）經營管理人才的培養(yǎng)，要堅持做好任職基礎、任職資格和在職研修三個階段的培訓學習，特別要圍繞現(xiàn)代企業(yè)制度的建立

46、，進一步加大法律、財會、金融、工商、資本運營等知識的培訓力度，適當時機可選送優(yōu)秀經營管理人才到國內外知名大學和著名企業(yè)進行培養(yǎng)和深造。繼續(xù)鼓勵經營管理人才攻讀工商管理碩士研究生，參加國際公認、知名度高的職業(yè)經理人執(zhí)業(yè)資格認證。要完善對高層、中層、基層管理人員的職位管理體系，加強職位交流，提高任職水平；在日常管理實踐中，各級管理人員應精通本職工作，熟悉多門業(yè)務，重要崗位的人員要突出提高戰(zhàn)略決策、市場判斷、開拓創(chuàng)新、風險防范、組織協(xié)調、綜合集聚和應對復雜局面的能力。要完善對經營管理人員的監(jiān)督和制衡機制，進一步整合和規(guī)范黨組織監(jiān)督、紀檢監(jiān)察監(jiān)督、法律審計監(jiān)督、財務監(jiān)督和監(jiān)事會監(jiān)督等各種監(jiān)督方法，明確

47、有效開展監(jiān)督的范圍和程序。要落實責任，實施管理失職問責制，嚴格責任追究；要對重要崗位人員推行委派、交流制，形成“職責明確、界面清晰、監(jiān)督全面、約束有力”的監(jiān)督制衡體系。（4）政工人才的培養(yǎng)，要圍繞政治堅定、熟悉企業(yè)生產經營、擅長做思想政治工作的要求，通過開展現(xiàn)代企業(yè)經營管理知識培訓、參與企業(yè)生產經營管理活動、推動崗位交流輪崗等方式，提高黨群工作者有效開展黨建和思想政治工作的能力。（5）產權代表的培養(yǎng)，主要采取崗位鍛煉、專題培訓相結合的方式，強化其遵守任職公司章程、忠實履行義務、體現(xiàn)集團公司意志和維護集團公司權益的意識。重點掌握市場經濟條件下公司制企業(yè)的運作特點及規(guī)律，熟悉現(xiàn)代公司治理、企業(yè)生產

48、經營管理、資本運作、財務審計、人力資源管理、法律知識等。要實行首席產權代表任職責任制和產權代表工作報告制度，定期向集團公司報告工作，重大事項應及時報告和請示。2、人才考核評價機制按照“管人與管事相結合、過程與結果相銜接”的管控要求，注重靠實踐和貢獻評價各類人員，制定以能力、業(yè)績?yōu)閷颍詬徫豢冃Э己藶榛A，區(qū)分人員類別層次的績效考核評價辦法。以考核結果確定各類人才的薪酬、培訓、晉級等，發(fā)揮績效考評“指揮棒”與“航向標”的作用。（1）針對不同序列人員，確定不同考核評價內容。對操作人員，主要評價其實際操作技能以及解決現(xiàn)場問題、掌握運用新技術新工藝的能力和實效。對專業(yè)技術人員，在突出項目成果和參與項

49、目實踐經歷的基礎上，主要評價其科技攻關能力、技術創(chuàng)新能力、成果轉化能力以及實際效果。對管理人員，圍繞“德、能、勤、績、廉”五個方面，主要評價其綜合素質和經營業(yè)績，對于總部機關處室的人員，還要結合管理轉型的要求，增加管理和服務兩個方面的內容，管理、服務不到位都是失職。對于產權代表，側重評價履職情況、經營成果、管理狀況、資本運營、資本保值增值等內容。（2）針對不同層級人員，采取不同的考核評價方式。對三大序列高層人員圍繞關鍵業(yè)績指標和崗位貢獻，采取結構化述職的方式進行多維度評價；對操作序列中、基層人員圍繞當班工作任務完成的數(shù)量和質量，采取計件或評分形式進行考核評價；對專業(yè)技術和管理序列中、基層人員圍

50、繞工作業(yè)績、工作態(tài)度和工作能力設置考核指標，采取多角度評分的形式進行考核評價。 3、人才選拔任用機制本著“以德為先、德才兼?zhèn)?、業(yè)績選人、群眾公認”的用人理念，根據(jù)集團公司改革發(fā)展對人才的需要，建立適應市場經濟體制和現(xiàn)代企業(yè)制度要求的三大序列中高層人才選拔任用制度，構建有利于優(yōu)秀人才脫穎而出的選拔機制，創(chuàng)造公開、公正、公平的選人用人環(huán)境，暢通各類人才的發(fā)展通道，調動各級人員把工作當成事業(yè)來干的積極性，把企業(yè)的發(fā)展與個人的成長融為一體。（1） 創(chuàng)新人才選拔任用方式，堅持市場配置與組織配置相結合，積極推行公開招聘、競爭上崗制度，探索公推公選公示等競爭性選拔任用方式，全面引入競爭機

51、制，擴大選人用人視野，機關總部重要崗位可先行采用公開招聘。（2）對各類人員實施編制管理，從嚴控制職數(shù)設置，推行職位聘任制和任期制，明確職數(shù)設置標準、任職資格剛性條件和選拔任用程序。（3）注重從基層和生產一線選拔各類人才，努力培養(yǎng)優(yōu)秀年輕人才進入各級人才團隊，形成老中青人才梯次配備的局面。（4）建立各類人員能上能下、能進能退的管理制度，明確免職、解聘、撤職、辭職、退養(yǎng)的剛性條件，形成退出的常態(tài)機制。（5）對管理人員推行定期交流制度，在黨政之間，要按照“雙向進入，交叉任職”的要求進行交流；在單位與單位之間、基層和機關之間實施系統(tǒng)內和系統(tǒng)外交流，努力培養(yǎng)復合型人才；對敏感重要職位，必須嚴格限期進行職

52、位交流。（6）建立三大序列人才業(yè)績檔案，將各級各類人才的任職情況、培訓情況、獎懲情況、綜合考評結果等錄入人才檔案，作為人員任免、獎懲、推薦后備干部的重要依據(jù)。（7）建立三大序列后備人才庫，制定配套的使用、管理辦法，要加強與外部人才庫的交流，加入國家人才網絡，在集團公司人才短缺的情況下，從外部人才庫尋找解決問題的人才。4、人才流動配置機制加強內部統(tǒng)一開放的人才市場建設，大力發(fā)展網上人才市場，建立重大項目全國和國際公開招聘制度，暢通內部與外部人才交流合作的渠道，實現(xiàn)與外部人才市場的有機對接，促進人才在企業(yè)內部的合理有序流動。（1）圍繞重點領域開展人才信息采集和供需預測及規(guī)劃，定期發(fā)布緊缺人才目錄和

53、各單位人才需求信息。舉辦專場人才招聘活動，主動參與人才競爭，從各類高等院校、人才密集城市和兄弟企業(yè)，積極吸納優(yōu)秀人才。（2）拓寬人才吸納渠道，與有勞務輸出資質的人才交流市場、相關大學合作，建立實習基地和實習生考評選拔制度，從源頭上保證人才的質量和數(shù)量。（3）發(fā)揮鯰魚效應，在子女接收，員工上崗、培訓、分配，農合工轉正等方面引入競爭制度，推行內部用人公開招聘，建立起公開、公正、公平的人才配置機制，實現(xiàn)人崗匹配，為人才內部流動提供良好的環(huán)境。鼓勵高校畢業(yè)生到基層一線工作，在實踐中鍛煉成才。（4）創(chuàng)造更多的崗位安排職工子女就業(yè)，凡是與外部企業(yè)合作的項目，要通過協(xié)商，解決一定數(shù)量的職工子女就業(yè)，內部的臨

54、時工崗位，也要騰出來安置一些職工子女。（5）改進企業(yè)內部人才流動辦法，探索內部柔性流動機制，鼓勵人才向更有利于發(fā)揮作用的崗位流動，促進人才多方位發(fā)揮作用。（6）適應信息時代對人才工作的新要求，拓展網絡服務，建立首辦負責、限期辦結、投訴受理、責任追究制度，提高人才工作服務水平和效率。5、人才激勵保障機制堅持物質激勵與精神激勵相結合，健全完善人才的分配、激勵、保障制度，形成一整套支持人才成長、激發(fā)人才活力的激勵保障機制。（1）物質激勵。對不同的人才施以不同的物質激勵制度，使各類人才在不同的序列都可以得到相同貢獻的待遇，激發(fā)各序列人員崗位成才，用制度留住人才。 建立以崗位績效工資為主的基本工資制度，

55、將員工工資收入與其崗位職責、工作業(yè)績和實際貢獻掛鉤，打通各類人才的薪酬增長通道，突出建立起三大序列中、基層人員的工資同等遞增體系，提高操作人員和專業(yè)技術人員的薪酬待遇。 比照副處級以上管理人員的薪酬制度，擴大實行年薪的人員范圍，對高級技師以上操作人員、專家以上專業(yè)技術人員實行年薪制。完善福利制度，為各類人才提供優(yōu)厚的企業(yè)年金、津貼、休假醫(yī)療保險等多元化的福利待遇。設立人才開發(fā)專項獎勵基金，定期召開人才工作會議，對做出突出貢獻、解決生產經營難題、取得各類成果、獲得各類榮譽表彰的優(yōu)秀人才，給予一次性獎勵和相應的榮譽稱號。對重大技術課題研究，實行明碼標價招聘，解決了技術難題，給予一次性重大獎勵或一定

56、階段的高薪酬待遇。強化中長期激勵。對優(yōu)秀經營管理人才，要以年薪制為基礎，積極探索經營者持股和期權、期股制度；對具有專門技能、善于解決技術難題的特殊技能人才，要逐步探索技能要素參與分配的辦法；對創(chuàng)新型技術人才，要鼓勵技術專利、專有技術、科研成果作為要素參與分配。設立人才開發(fā)專項資金，加大投入力度，通過建設專家公寓、及時提供科研經費、資助進修深造等途徑，優(yōu)化人才創(chuàng)業(yè)條件。（2）事業(yè)激勵。為各類人才設計職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，以事業(yè)激勵人才、留住人才，促進員工與企業(yè)共同發(fā)展。（3）情感激勵。樹立“尊重知識、尊重技能、尊重人才”的理念，通過領導親自談話、生日祝賀、幫助解決生活難題等各類渠道和方式，傳遞企業(yè)對員工的感激與關懷，體現(xiàn)對人才的尊重和信任，提高人才在企業(yè)中的