EVA價(jià)值管理體系國(guó)內(nèi)應(yīng)用案例

1、國(guó)內(nèi)應(yīng)用案例：EVA業(yè)績(jī)考核如何驅(qū)動(dòng)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造EVA（經(jīng)濟(jì)增加值），是由美國(guó)的約爾.思騰恩(Joel Stern)與貝內(nèi)特.思圖爾特(Bennett Stewart)最先正式創(chuàng)立的。經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展與完善，EVA已經(jīng)擴(kuò)展成為一個(gè)集業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、資本預(yù)算、財(cái)務(wù)決策、獎(jiǎng)金計(jì)劃與價(jià)值評(píng)估等功能于一體的管理系統(tǒng)。目前，EVA已在全球數(shù)百家企業(yè)中應(yīng)用，許多跨國(guó)公司，如可口可樂(lè)、西門子、索尼、美國(guó)郵政總署、新加坡航空公司等紛紛將EVA引入企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理并取得了成功。我國(guó)引入EVA只有短短數(shù)年的時(shí)間，目前已有部分企業(yè)采用和實(shí)施了EVA管理體系，并取得了一定成效。本文擬通過(guò)案例的形式解析EVA的4M價(jià)值管理體系在

2、企業(yè)中的具體應(yīng)用。EVA的4M價(jià)值管理體系EVA價(jià)值管理包括利潤(rùn)表管理與資產(chǎn)負(fù)債表管理兩個(gè)方面，同時(shí)揭示了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率和資本的使用效率。EVA應(yīng)用在企業(yè)管理系統(tǒng)中，并非簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)指標(biāo)，而是一套完整的價(jià)值管理體系。該體系以“4M”理論為基礎(chǔ)上，圍繞企業(yè)的“價(jià)值鏈”和“制度鏈”，構(gòu)建了EVA管理體系的模式。該體系由業(yè)績(jī)考核體系、管理決策模式、企業(yè)激勵(lì)機(jī)制和企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念四部分組成。下文我們將通過(guò)案例來(lái)解讀EVA 4M價(jià)值管理體系在企業(yè)中的應(yīng)用。案例分析1：EVA在企業(yè)業(yè)績(jī)考核(Measurement)中的應(yīng)用企業(yè)背景：大型多元化國(guó)有控股企業(yè)A，電氣與電子行業(yè)應(yīng)用背景：在20世紀(jì)90年代末，A已經(jīng)是

3、一個(gè)龐大的、多元化的集團(tuán)企業(yè)。公司一味追求大規(guī)?？焖僭鲩L(zhǎng)，旗下部分業(yè)績(jī)表現(xiàn)不盡人意。2002年，該公司決定將EVA指標(biāo)引入原平衡計(jì)分卡(BSC)考核體系之中，根據(jù)集團(tuán)下屬子公司或事業(yè)部年度的EVA結(jié)果和BSC指標(biāo)的達(dá)成情況，來(lái)確定子公司或事業(yè)部經(jīng)理人薪酬的考核激勵(lì)辦法，以此作為催化劑來(lái)改革公司文化，提升業(yè)績(jī)。此外，公司也希望明確整體目標(biāo)，建立一個(gè)能橫跨其下屬不同產(chǎn)業(yè)的共同目標(biāo)。方案實(shí)施：1. 培訓(xùn)和教育。一開始，A公司就意識(shí)到對(duì)EVA認(rèn)知會(huì)成為價(jià)值管理過(guò)程的一個(gè)巨大挑戰(zhàn)。因此，公司組織了一個(gè)專門的任務(wù)小組制作培訓(xùn)材料，包括相關(guān)的案例學(xué)習(xí)和EVA如何應(yīng)用于管理者經(jīng)常要面對(duì)的商業(yè)決策，并統(tǒng)一開展培

4、訓(xùn)和教育。2. 建立內(nèi)部績(jī)效控制部門。EVA價(jià)值管理中一個(gè)重要環(huán)節(jié)是由績(jī)效控制部門來(lái)進(jìn)行全程管控和支持。作為一個(gè)“內(nèi)部分析”的角色，該部門為A集團(tuán)及其下屬各公司追蹤和報(bào)告價(jià)值創(chuàng)造；明確價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素和價(jià)值創(chuàng)造動(dòng)機(jī)；在公司內(nèi)部的各價(jià)值中心、營(yíng)運(yùn)部門落實(shí)價(jià)值創(chuàng)造責(zé)任與價(jià)值管理機(jī)制；關(guān)注關(guān)鍵的價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素及能夠提升價(jià)值的戰(zhàn)略舉措；戰(zhàn)略規(guī)劃、計(jì)劃預(yù)算、業(yè)績(jī)考評(píng)與股東價(jià)值創(chuàng)造緊密銜接；對(duì)價(jià)值提升目標(biāo)執(zhí)行狀況進(jìn)行詳細(xì)的動(dòng)態(tài)對(duì)比分析。3. 建立戰(zhàn)略牽引的考核模式，將EVA和平衡計(jì)分卡相結(jié)合。以EVA為中心的平衡計(jì)分卡體系把EVA作為BSC財(cái)務(wù)維度的考核指標(biāo)之一，有效平衡財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)。平衡計(jì)分卡能夠向員

5、工傳遞公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)，而EVA能有效地衡量員工是否取得成功以及是否應(yīng)該獲得獎(jiǎng)勵(lì)。平衡計(jì)分卡拓寬了業(yè)績(jī)考核的范圍，把考核擴(kuò)展為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)以及員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面；EVA卻提供了決策、考核、激勵(lì)、管理之間的聯(lián)系，使經(jīng)理人著重于價(jià)值創(chuàng)造。4.完善與EVA考核相關(guān)的配套制度。EVA考核激勵(lì)體系的建設(shè)是一個(gè)系統(tǒng)工程，它需要其他相關(guān)制度的配合和支持，共同促進(jìn)，形成良性互動(dòng)。為配合EVA考核激勵(lì)體系的實(shí)施，A集團(tuán)對(duì)相關(guān)的配套制度進(jìn)行了完善，對(duì)列入EVA調(diào)整事項(xiàng)的研發(fā)費(fèi)用、戰(zhàn)略性市場(chǎng)投入和IT建設(shè)投入的支出項(xiàng)目進(jìn)行規(guī)范。其中，資本成本率的確定是EVA考核激勵(lì)體系設(shè)計(jì)的關(guān)鍵點(diǎn)和難點(diǎn)。EVA考核范圍覆

6、蓋多個(gè)產(chǎn)業(yè)，每個(gè)產(chǎn)業(yè)的成熟程度、進(jìn)入早晚、平均利潤(rùn)率，以及資本承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)度是不一樣的，A集團(tuán)通過(guò)資本成本率的設(shè)計(jì)，將各經(jīng)營(yíng)單位和各產(chǎn)業(yè)盡可能拉平到同一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)起點(diǎn)上去。實(shí)施效果：1.建立了股東和經(jīng)營(yíng)者風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利潤(rùn)共享機(jī)制。經(jīng)理人開始關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益、關(guān)注股東價(jià)值創(chuàng)造。“強(qiáng)調(diào)責(zé)任”，經(jīng)理人要對(duì)自己手中的資本的保值增值負(fù)責(zé)。2. EVA創(chuàng)造了一種適用于高管和普通員工的共通語(yǔ)言。使由于存在幾種不同績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)所引起的混亂消失了。3. 有利于集團(tuán)各產(chǎn)業(yè)的橫向比較。經(jīng)過(guò)計(jì)算EVA值，可以在一個(gè)平臺(tái)上評(píng)價(jià)集團(tuán)旗下各產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率和資本效率。案例啟示：1.計(jì)算資本成本是手段而不是目的，資本成本率差異化體現(xiàn)公

7、平。資本成本的計(jì)算是為了扭轉(zhuǎn)經(jīng)理人“權(quán)益資本免費(fèi)”的意識(shí)，引導(dǎo)經(jīng)理人更有效地使用資金，行為牽引是根本，而不在于將資本成本計(jì)算得精確無(wú)誤。此外，可通過(guò)資本成本率的設(shè)計(jì)平衡多元化企業(yè)各產(chǎn)業(yè)成熟度和風(fēng)險(xiǎn)度差異。2關(guān)注員工的EVA培訓(xùn)工作。從集團(tuán)開始，要層層進(jìn)行EVA培訓(xùn)，直至培訓(xùn)到每一個(gè)員工，使他們清楚哪些因素是要破壞企業(yè)價(jià)值，哪些因素有利于提升價(jià)值，從而推動(dòng)管理水平提高。3循序漸進(jìn)，先試點(diǎn)，后鋪開。該公司先選擇了數(shù)家子公司和事業(yè)部試行EVA考核試點(diǎn)，取得了一定經(jīng)驗(yàn)之后，對(duì)EVA考核方案進(jìn)行了補(bǔ)充完善，再在集團(tuán)范圍內(nèi)大面積鋪開，對(duì)條件成熟的企業(yè)都引入了EVA績(jī)效考核體系。4強(qiáng)調(diào)責(zé)任，平穩(wěn)過(guò)渡。EVA

8、考核的目的，是通過(guò)對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)EVA的分享，建立經(jīng)理人關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益、關(guān)注股東價(jià)值創(chuàng)造的風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利潤(rùn)共享機(jī)制?！皬?qiáng)調(diào)責(zé)任”是指經(jīng)理人要對(duì)自己手中的資本使用權(quán)負(fù)責(zé)，要保證資本保值增值?！捌椒€(wěn)過(guò)渡”指為了實(shí)現(xiàn)原考核方式向新方式順利過(guò)渡，EVA考核激勵(lì)實(shí)施的第一年要保證“EVA不減則薪酬不減”。5探索EVA與其他管理手段的結(jié)合。公司要建立以追求股東價(jià)值最大化為目的，以基于EVA的價(jià)值管理系統(tǒng)為核心，以平衡計(jì)分卡為戰(zhàn)略執(zhí)行與提升EVA的手段，全面提升公司的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與持續(xù)發(fā)展能力。案例分析2：EVA在企業(yè)激勵(lì)機(jī)制(Motivation)中的應(yīng)用企業(yè)背景：業(yè)務(wù)多元化國(guó)有控股上市公司B，主要從事電子制

9、造、地產(chǎn)發(fā)展等業(yè)務(wù)項(xiàng)目背景：為了更好地調(diào)動(dòng)下屬企業(yè)總經(jīng)理的積極性和創(chuàng)造性，進(jìn)一步完善激勵(lì)和約束機(jī)制，促使下屬企業(yè)總經(jīng)理不但關(guān)注企業(yè)的當(dāng)期效益，而且更加關(guān)注企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，2004年，B集團(tuán)新班子上任后，決定引入EVA年薪，作為下屬企業(yè)總經(jīng)理薪酬結(jié)構(gòu)中的重要組成部分，經(jīng)過(guò)5年的探索，初步摸索出一些EVA在經(jīng)營(yíng)管理中的作用，并逐步建立起以EVA為核心戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效評(píng)價(jià)和激勵(lì)機(jī)制。方案實(shí)施：步驟一：高管薪酬現(xiàn)狀診斷。發(fā)現(xiàn)主要問(wèn)題如下：1基本年薪占總薪酬的比例與外部市場(chǎng)相比過(guò)低2效益年薪隨企業(yè)效益的好壞產(chǎn)生的波動(dòng)較大，薪酬的整體連續(xù)性不夠3總經(jīng)理薪酬與其個(gè)人績(jī)效及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)沒(méi)有達(dá)成緊密關(guān)聯(lián)4無(wú)法兼顧

10、到不同企業(yè)、或同一企業(yè)不同發(fā)展階段的薪酬激勵(lì)性問(wèn)題等步驟二：確定激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)原則。主要有以下幾點(diǎn)：外部競(jìng)爭(zhēng)性：考慮企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)及市場(chǎng)薪酬水平等因素，保證總經(jīng)理薪酬水平有一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力內(nèi)部公平性：考慮企業(yè)在不同發(fā)展階段總經(jīng)理所做貢獻(xiàn)的差異性，盡可能保證內(nèi)部公平與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)性：強(qiáng)調(diào)總經(jīng)理薪酬與其個(gè)人績(jī)效及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有效達(dá)成緊密關(guān)聯(lián)步驟三：調(diào)整高管年薪結(jié)構(gòu)。原高管年薪結(jié)構(gòu)為基本年薪、效益年薪和獎(jiǎng)勵(lì)年薪。調(diào)整后為基本年薪、績(jī)效年薪和EVA年薪。其中EVA年薪根據(jù)企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)完成情況，以經(jīng)濟(jì)增加值EVA為指標(biāo)進(jìn)行核算。EVA年薪 = EVA X M2 （M2為調(diào)節(jié)系數(shù)，根據(jù)薪酬調(diào)研情況適時(shí)

11、調(diào)整）；當(dāng)年度經(jīng)濟(jì)增加值EVA0時(shí)，其企業(yè)總經(jīng)理EVA年薪=0。EVA的計(jì)算公式為：EVA=NOPATTC × WACC。具體調(diào)整事項(xiàng)如下所示。步驟四：實(shí)行“獎(jiǎng)金池”計(jì)劃。EVA激勵(lì)機(jī)制本身無(wú)上下限，即上不封頂，下不保底。但為了鼓勵(lì)管理層做出有利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的決策，避免短期行為，公司設(shè)置“獎(jiǎng)金池”。在獎(jiǎng)金池中保存部分EVA超額獎(jiǎng)金，只有當(dāng)EVA在未來(lái)能夠達(dá)到預(yù)置的增長(zhǎng)水平時(shí)，這些獎(jiǎng)金才會(huì)發(fā)給管理層，從而實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造能力的持續(xù)提升。實(shí)施效果：1. 建立和完善了集團(tuán)下屬企業(yè)總經(jīng)理的激勵(lì)和約束機(jī)制，薪酬具有合理的穩(wěn)定性及保障性；2. 充分調(diào)動(dòng)了各企業(yè)總經(jīng)理的積極性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)能

12、力，同時(shí)防止了短期行為；3. 使管理層的利益與股東的利益一致，其收入直接與股東盈利掛鉤，形成公司和員工同一陣線，確保集團(tuán)及下屬企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；4.使股東成本保持在一個(gè)合理的水平之下。企業(yè)往往擁有巨大的隱藏價(jià)值和待開發(fā)的業(yè)績(jī)。處于成熟期的行業(yè)，可以從中挖掘大量的自由現(xiàn)金流。EVA獎(jiǎng)勵(lì)是扣除股東成本后計(jì)算的。案例啟示：1簡(jiǎn)單易行，適度變通。資本資產(chǎn)定價(jià)模型(CAPM)計(jì)算較為復(fù)雜煩瑣，而且當(dāng)前中國(guó)資本市場(chǎng)尚未成熟，缺少規(guī)范、透明的市場(chǎng)數(shù)據(jù)作為支撐。該集團(tuán)在實(shí)際操作中采用了變通方法，使過(guò)程簡(jiǎn)單化，力求資本成本率的確定能為被考核單位理解并接受。2使管理人和股東的利益一致起來(lái)。讓管理者成為企業(yè)的合伙

13、人，按照股東價(jià)值最大化的原則選擇戰(zhàn)略和制定經(jīng)營(yíng)決策。3對(duì)管理層的獎(jiǎng)勵(lì)具有可控性。 以鼓勵(lì)他們對(duì)工作投入更多的時(shí)間，影響自己所在的EVA核算中心的經(jīng)營(yíng)，從而持續(xù)地改善企業(yè)業(yè)績(jī)。案例分析3：EVA在企業(yè)管理決策(Mgmt System)中的應(yīng)用企業(yè)背景：全球500強(qiáng)跨國(guó)企業(yè)C，快速消費(fèi)品行業(yè)項(xiàng)目背景：C集團(tuán)在20世紀(jì)80年代末，進(jìn)行相關(guān)多元化的擴(kuò)張進(jìn)程中，由于資本成本一直上升，雖然財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)看起來(lái)不錯(cuò)，但EVA業(yè)績(jī)的分析不容樂(lè)觀，股東們因此對(duì)投資方向產(chǎn)生質(zhì)疑，決定引入EVA管理體系作為企業(yè)投資管理決策的重要依據(jù)。方案實(shí)施：C公司于20世紀(jì)80年代末開始正式引入EVA指標(biāo)。實(shí)踐中C公司通過(guò)兩個(gè)渠道增加

14、公司的EVA，以提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率和資本的使用效率：步驟一：EVA價(jià)值診斷。通過(guò)價(jià)值診斷，該公司了解到：一些業(yè)務(wù)單元如面食、茶葉部門等占用了公司的大量資本，資本占用和價(jià)值創(chuàng)造不匹配；而另外一些業(yè)務(wù)單元如餐具等正在損毀價(jià)值，成為EVA大漏洞。這些信息成為公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)調(diào)整的依據(jù)。步驟二：采取措施提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率和資本的使用效率。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)重組：逐步退出諸如面食、茶葉、餐具等回報(bào)低于資本成本的業(yè)務(wù)，將公司資本聚焦于投資回報(bào)率較高的飲料部門；優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)：通過(guò)適度增加負(fù)債規(guī)模以降低資本成本，成功地使平均資本成本由原來(lái)的16%下降為12%。實(shí)施效果：1.自從把EVA信條作為了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的基本教義之后，該企

15、業(yè)走進(jìn)了歷史上最為輝煌的一個(gè)擴(kuò)張時(shí)期，公司總裁將這一階段所取得的巨大成就歸功于EVA指標(biāo)的引入。2. EVA保持持續(xù)增長(zhǎng)：公司EVA保持連續(xù)6年以平均每年27%的速度增長(zhǎng)。3. 股票價(jià)格大幅上升：公司的股票價(jià)格在同期上升了300%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同期標(biāo)準(zhǔn)普爾指數(shù)55%的漲幅。案例啟示：1EVA是一種有效的戰(zhàn)略投資檢驗(yàn)工具。驅(qū)動(dòng)EVA升降的最主要因素是管理。決定一家公司命運(yùn)的最根本因素不是它正巧所處的行業(yè)，而是它的戰(zhàn)略正確與否，以及管理者是否出色地執(zhí)行了這種戰(zhàn)略，EVA作為價(jià)值創(chuàng)造指數(shù)，回答了資本主義經(jīng)濟(jì)最基本的問(wèn)題：對(duì)于投資者委托他們管理的資本，管理者增加（或減少了）多少價(jià)值？2EVA是企業(yè)配置資源

16、的一個(gè)重要計(jì)量手段。對(duì)于集團(tuán)企業(yè)，EVA可以用來(lái)衡量全面的資本投入和產(chǎn)出效率；對(duì)于業(yè)務(wù)單元，利用EVA衡量經(jīng)營(yíng)效益和效率。企業(yè)的投資、主營(yíng)業(yè)務(wù)等只要是不產(chǎn)生正值EVA的，從理論上講企業(yè)就應(yīng)該進(jìn)行調(diào)整或出售，對(duì)外投資也應(yīng)否決。案例分析4：EVA在企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念(Mindset)中的應(yīng)用企業(yè)背景：大型集團(tuán)企業(yè)D，快速消費(fèi)品行業(yè)項(xiàng)目背景：該企業(yè)上世紀(jì)90年代以“高起點(diǎn)發(fā)展、低成本擴(kuò)張”戰(zhàn)略加快了擴(kuò)張步伐，先后收購(gòu)兼并了幾十家生產(chǎn)企業(yè)，達(dá)到了前所未有的規(guī)模。龐大的集團(tuán)組織體系與利潤(rùn)趨薄的雙重壓力之下，整合現(xiàn)有資源，重組管理模式迫在眉睫。面對(duì)企業(yè)增產(chǎn)不增收的困境，2001年底，D集團(tuán)決定建立以EVA為中心

17、的價(jià)值管理體系，深入貫徹全面價(jià)值創(chuàng)造的經(jīng)營(yíng)理念。方案實(shí)施：步驟一：通過(guò)診斷發(fā)現(xiàn)EVA漏洞。D集團(tuán)2000年的會(huì)計(jì)利潤(rùn)雖然為正，但診斷發(fā)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)意義上的財(cái)富EVA卻減少了，一些附屬企業(yè)未能獲得超出資本成本的利潤(rùn)，資本效率低。步驟二：通過(guò)全員培訓(xùn)建立EVA三大信條。建立(Build)，新投資的回報(bào)必須高于資金成本；經(jīng)營(yíng)(Operate)，在不增加相關(guān)業(yè)務(wù)資金占用的條件下，帶來(lái)更多的現(xiàn)金利潤(rùn)；收獲(Harvest)，出售那些為收回資金成本，并且沒(méi)有良好前景的業(yè)務(wù)。公司對(duì)高管、中層干部和普通員工進(jìn)行了系統(tǒng)培訓(xùn)，形成對(duì)EVA經(jīng)營(yíng)理念的認(rèn)同。使員工意識(shí)到，只有當(dāng)EVA為正即資本回報(bào)率超過(guò)資本成本率時(shí)，才是真

18、正創(chuàng)造了財(cái)富，應(yīng)該從追求會(huì)計(jì)利潤(rùn)最大化轉(zhuǎn)變?yōu)樽非蠊蓶|價(jià)值最大化。步驟三：建立以EVA為中心的考核激勵(lì)體系。D集團(tuán)建立起了以提高EVA為目標(biāo)的事前決策、事中監(jiān)控和事后評(píng)價(jià)的管理體系，改變了公司財(cái)務(wù)指標(biāo)多而混亂的局面，為各部門的員工提供了相互交流的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，使得管理決策變得更為有效。EVA計(jì)算了資本投入的成本，彌補(bǔ)了企業(yè)原有年薪制的漏洞，使經(jīng)理層更加注重資本使用效率，投資更為謹(jǐn)慎。而且避免了集團(tuán)總部和業(yè)務(wù)單元之間目標(biāo)不統(tǒng)一的現(xiàn)象。這種激勵(lì)機(jī)制不僅拉開了收入差距，并且使股東、管理者和員工的利益保持一致，形成了人人關(guān)心EVA的氛圍。步驟四：精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，明確總部?jī)r(jià)值管理職能，強(qiáng)化事業(yè)部EVA創(chuàng)造。將集團(tuán)總

19、部明確定位為公司的戰(zhàn)略規(guī)劃中心、投資決策中心和資源調(diào)配中心。集團(tuán)總部聚焦價(jià)值管理，整合營(yíng)銷、財(cái)務(wù)和人力資源等共享職能，各事業(yè)部將工作重心集中EVA的創(chuàng)造上。使得總部事業(yè)部子公司三層管理架構(gòu)更加清晰和條理化。步驟五：實(shí)施信息化戰(zhàn)略，外包非核心業(yè)務(wù)。通過(guò)信息化管理加快資本周轉(zhuǎn)速度以及把資本效率低下的非核心業(yè)務(wù)外包出去，可以大大提高企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造水平。公司引入ERP系統(tǒng)實(shí)施企業(yè)信息化戰(zhàn)略，信息系統(tǒng)的高效與透明能夠有效實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)作與風(fēng)險(xiǎn)控制的平衡，優(yōu)化資源配置。實(shí)施效果：投資者信心恢復(fù)。公司在快速擴(kuò)張的過(guò)程中一直毀損股東的財(cái)富，經(jīng)過(guò)圍繞EVA價(jià)值管理的大刀闊斧的管理改革后，在2002年之后EVA開始回升

20、，市場(chǎng)對(duì)該集團(tuán)前景持樂(lè)觀態(tài)度。說(shuō)明投資者恢復(fù)了對(duì)公司未來(lái)發(fā)展的信心，對(duì)EVA改革給出了積極回應(yīng)，增產(chǎn)增收不增資。自2002年以后，該公司業(yè)績(jī)大幅增長(zhǎng)，且現(xiàn)金分紅豐厚，穩(wěn)定的現(xiàn)金流回報(bào)也大大提升了公司的資本價(jià)值。2006年年報(bào)顯示，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)總銷售量同比增長(zhǎng)11.5，銷售收入同比上升16.5，凈利潤(rùn)同比上升43.1，每股盈利同比上升43.1；主打品牌比重也持續(xù)提高。增產(chǎn)增收不增資，這正是EVA價(jià)值管理所要達(dá)到的目標(biāo)。案例啟示：1實(shí)施EVA為核心的價(jià)值管理系統(tǒng)，是企業(yè)管理文化的一種變革。采用EVA業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)，使企業(yè)所有部門、人員都有一個(gè)共同的目標(biāo)：為提升EVA而努力，決策部門與運(yùn)營(yíng)部門建立聯(lián)系，縱

21、向、橫向的不協(xié)調(diào)現(xiàn)象會(huì)減少，大家都會(huì)從股東的利益出發(fā)制定決策與執(zhí)行決策。2.通過(guò)實(shí)施EVA價(jià)值管理系統(tǒng)，有助于促進(jìn)公司治理機(jī)制的完善。以價(jià)值創(chuàng)造為使命，把EVA作為業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，實(shí)施EVA激勵(lì)機(jī)制，在股東、管理層與員工之間形成有效的價(jià)值創(chuàng)造機(jī)制，這正是公司治理的核心目的。此外，制定、披露未來(lái)EVA的分析、改善報(bào)告，有助于溝通資本市場(chǎng)與管理投資者關(guān)系?？偟恼f(shuō)來(lái)，EVA作為一個(gè)蘊(yùn)含著先進(jìn)價(jià)值理念的管理工具，是對(duì)現(xiàn)行會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)利潤(rùn)概念的有益補(bǔ)充，也是對(duì)傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果的進(jìn)一步修正，可在我國(guó)企業(yè)中應(yīng)用推廣，國(guó)務(wù)院國(guó)資委也將在2009年將EVA考核在所有央企中鋪開，2010年EVA考核會(huì)正式納入央企負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)。在實(shí)施EVA管理過(guò)程中，雖然國(guó)內(nèi)外企業(yè)有許多經(jīng)驗(yàn)值得學(xué)習(xí)，但各企業(yè)的執(zhí)行過(guò)程卻各具特色。我們認(rèn)為中國(guó)企業(yè)要成為EVA的身體力行者，以下幾點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)值得借鑒：1.將EVA管理與其他管理手段相融合。EVA是一個(gè)短期財(cái)務(wù)指標(biāo)，是歷史