美菱公司成本控制問(wèn)題研究

1、江西省高等教育自學(xué)考試會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)本科畢業(yè)論文美菱公司成本控制問(wèn)題研究論文作者：準(zhǔn)考證號(hào)：作者單位： 指導(dǎo)教師： 主考學(xué)校： 完成時(shí)間： 目 錄一、成本控制概述.1（一）成本控制的概念.1 （二）成本控制的方法.1 （三）成本控制的意義.2二、美菱公司成本控制分析.2 （一）美菱公司成本控制現(xiàn)狀.31、成本管理部門(mén)的設(shè)置.32、合理的成本管理方法.33、產(chǎn)品設(shè)計(jì)過(guò)程中的成本控制.44、制造過(guò)程中的成本控制.5（二）美菱公司成本控制中存在的問(wèn)題.51、設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)零件部通用化率不高.52、采購(gòu)環(huán)節(jié)對(duì)資源性原材料掌控能力不強(qiáng).63、制造環(huán)節(jié)忽視人效掌控.6三、成本控制的改進(jìn)對(duì)策.6（一）提高零部件通用化率

2、.7（二）加強(qiáng)采購(gòu)環(huán)節(jié)資源性原材料控制.7（三）優(yōu)化制造環(huán)節(jié)人效成本控制.8四、結(jié)論.8參考文獻(xiàn).9美菱公司成本控制問(wèn)題研究【摘 要】在我國(guó)現(xiàn)今的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系下，各個(gè)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈， 國(guó)內(nèi)幾大家電品牌大都經(jīng)歷了多次資產(chǎn)整合，同時(shí)由于外資品牌在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的強(qiáng)力推進(jìn)，以及國(guó)內(nèi)非主流小冰箱廠的不斷增加，使得白色家電的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)進(jìn)一步加劇，家電行業(yè)進(jìn)入了微利時(shí)代。本文通過(guò)對(duì)成本控制理論的研究，結(jié)合美菱公司的實(shí)際情況，提出了美菱公司在成本控制中存在的問(wèn)題，并針對(duì)問(wèn)題提出了應(yīng)對(duì)的措施，這些對(duì)策都具有針對(duì)性和實(shí)務(wù)操作性?！娟P(guān)鍵詞】美菱公司 成本控制 資產(chǎn)整合 針對(duì)性 隨著市場(chǎng)空間日漸狹小，外部獲利

3、機(jī)會(huì)越來(lái)越小，企業(yè)的成本控制越發(fā)受到關(guān)注。對(duì)企業(yè)進(jìn)行有效的成本控制，有利于企業(yè)取得更好的經(jīng)濟(jì)效益。如果同類(lèi)產(chǎn)品的性能、質(zhì)量相近，決定其在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的主要因素就是價(jià)格，而決定其價(jià)格高低的主要因素就是成本。為此，我們只有降低了產(chǎn)品的成本,才有可能降低其價(jià)格。有效地降低成本在當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中已處于極其重要的核心地位，是決定著企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要因素。本文選擇美菱公司作為研究對(duì)象，結(jié)合成本控制理論，針對(duì)美菱公司成本控制中需改進(jìn)點(diǎn)進(jìn)行探討。1、 成本控制概述（1） 成本控制的概念 成本控制，是企業(yè)根據(jù)一定時(shí)期預(yù)先建立的成本管理目標(biāo)，由成本控制主體在其職權(quán)范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費(fèi)發(fā)生以前和成本控制過(guò)程中，對(duì)各種影

4、響成本的因素條件采取的一系列預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為。（二）成本控制的方法 1、絕對(duì)成本控制 絕對(duì)成本控制是把成本支出控制在一個(gè)絕對(duì)的金額中的一種成本控制方法。2、相對(duì)成本控制 相對(duì)成本控制是指企業(yè)為了增加企業(yè)利潤(rùn)，要從產(chǎn)量、成本和企業(yè)營(yíng)業(yè)額三者的關(guān)系來(lái)控制成本的方法。實(shí)行這種成本控制，一方面可以了解企業(yè)在多大的銷(xiāo)量下收入與成本的平衡，另一方面可以知道當(dāng)企業(yè)的銷(xiāo)量達(dá)到多少時(shí)，企業(yè)的利潤(rùn)最高。所以相對(duì)成本控制是一種更行之有效的方法，它不僅是基于實(shí)時(shí)實(shí)地的一種理論，更是從前瞻性的角度，有利于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的管理來(lái)實(shí)現(xiàn)成本控制。3、全面控制法 全面成本控制是指對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所有過(guò)程

5、中發(fā)生的所有成本、成本形成中的全過(guò)程、企業(yè)內(nèi)所有部門(mén)以及員工的成本控制。企業(yè)應(yīng)圍繞財(cái)富最大化這一目標(biāo)，根據(jù)自身的具體實(shí)際和特點(diǎn)，建立管理信息系統(tǒng)和成本控制模式，確定以成本控制方法、管理重點(diǎn)、組織結(jié)構(gòu)、管理風(fēng)格、獎(jiǎng)懲辦法等相結(jié)合的全面成本控制體系，實(shí)施目標(biāo)管理與管理的科學(xué)結(jié)合的全面成本控制制度。4、定額法 定額法是以事先制定的產(chǎn)品定額成本為標(biāo)準(zhǔn)，在生產(chǎn)費(fèi)用發(fā)生時(shí)，就及時(shí)提供 實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用脫離定額耗費(fèi)的差異額，讓管理者及時(shí)采取措施，控制生產(chǎn)費(fèi)用的發(fā)生額，并且根據(jù)定額和差異額計(jì)算產(chǎn)品實(shí)際成本的一種成本計(jì)算和控制的方法。（三）成本控制的意義1、有效的降低成本在企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)濟(jì)模式和生產(chǎn)技術(shù)水平條件下，

6、采取降低消耗、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和合理地組織管理等措施來(lái)降低成本。通過(guò)優(yōu)化生產(chǎn)要素的配置、不斷改進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)水平來(lái)達(dá)到降低產(chǎn)品成本的目的。2、提高資源利用率在資源有限的情況下，企業(yè)通過(guò)成本控制來(lái)提高資源的利用效率，以便生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品、創(chuàng)造出更多的價(jià)值，達(dá)到“節(jié)約增產(chǎn)”的目的。3、獲取更大的利潤(rùn)單純降低成本不是企業(yè)的目的，所以企業(yè)可以利用現(xiàn)有的經(jīng)濟(jì)規(guī)模和生產(chǎn)技術(shù)水平，運(yùn)用質(zhì)量、價(jià)格、銷(xiāo)量等因素之間的聯(lián)動(dòng)關(guān)系，來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)最大化。4、使企業(yè)取得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)成本控制的首要目標(biāo)就是為了取得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，所以企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，應(yīng)在戰(zhàn)略許可的范圍內(nèi)盡量引導(dǎo)企業(yè)走向成本最低化。二、美菱公司成本控制分析美菱

7、公司成立于1992年11月，總部位于中國(guó)安徽省合肥市，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中不斷發(fā)展壯大，是中國(guó)最早生產(chǎn)冰箱的企業(yè)之一。經(jīng)營(yíng)范圍主要為電冰箱的生產(chǎn)和銷(xiāo)售。公司主導(dǎo)產(chǎn)品美菱冰箱是首批中國(guó)名牌產(chǎn)品，國(guó)家出口免驗(yàn)產(chǎn)品。多年來(lái)，美菱在技術(shù)研發(fā)方面一直堅(jiān)持自主創(chuàng)新，一直矢志不移地專(zhuān)注制冷專(zhuān)業(yè)。為了調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步擴(kuò)大產(chǎn)能規(guī)模優(yōu)勢(shì)，搶占更多的市場(chǎng)份額，2010 年美菱根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需要、產(chǎn)業(yè)投資統(tǒng)一規(guī)劃和市場(chǎng)需求，融資12億元，用于雅典娜豪華冰箱生產(chǎn)基地項(xiàng)目、冰柜擴(kuò)能項(xiàng)目、環(huán)保節(jié)能冰箱擴(kuò)能項(xiàng)目等項(xiàng)目的建設(shè)。全部項(xiàng)目建成后，美菱將新增200萬(wàn)臺(tái)豪華冰箱、60萬(wàn)臺(tái)環(huán)保節(jié)能冰箱以及120萬(wàn)臺(tái)冰柜的生產(chǎn)能力。企業(yè)的

8、資產(chǎn)規(guī)模、整體實(shí)和冰箱、冰柜業(yè)務(wù)的持續(xù)經(jīng)營(yíng)能力將得到顯著提升，也有利于美菱進(jìn)一步調(diào)整、優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，擴(kuò)大企業(yè)盈利能力，增強(qiáng)綜合競(jìng)爭(zhēng)力和行業(yè)話語(yǔ)權(quán)，為公司進(jìn)一步發(fā)展壯大奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。如今，美菱冰箱已遠(yuǎn)銷(xiāo)110多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，美菱還積極參與更大范圍和更高層次的全球化競(jìng)爭(zhēng)與合作，充分整合國(guó)內(nèi)資源，合理運(yùn)用全球資源，用品牌美譽(yù)驅(qū)動(dòng)國(guó)外市場(chǎng)銷(xiāo)量，讓更多國(guó)外用戶能享受到高品質(zhì)、高標(biāo)準(zhǔn)的美菱產(chǎn)品。截至 2013年12月31日，美菱公司總資產(chǎn)為711616.42萬(wàn)元，利潤(rùn)總額達(dá)37674.31萬(wàn)元。2010年度公司主營(yíng)營(yíng)業(yè)總收入771016.18萬(wàn)元，主營(yíng)業(yè)務(wù)成本581025.40萬(wàn)元，收入比上年增加27.5

9、0%，成本比上年同期增加34.46%。（一） 美菱公司成本控制現(xiàn)狀 1、成本管理部門(mén)的設(shè)置 目前美菱公司負(fù)責(zé)成本管理工作的主要部門(mén)是財(cái)務(wù)管理部，財(cái)務(wù)管理部下設(shè)營(yíng)銷(xiāo)財(cái)務(wù)處、綜合管理處、成本管理處。營(yíng)銷(xiāo)財(cái)務(wù)處主要負(fù)責(zé)營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用、應(yīng)收賬款、產(chǎn)成品存貨的核算與管理；綜合管理處主要負(fù)責(zé)資金管理、財(cái)務(wù)的賬務(wù)處理，財(cái)務(wù)報(bào)表管理、財(cái)務(wù)內(nèi)部稽核；成本管理處負(fù)責(zé)除營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用外的所有相關(guān)成本費(fèi)用的核算與管理，承擔(dān)了公司級(jí)的成本管控工作，成本管理處工作分成本核算、定額管理及價(jià)格管理三大模塊。成本核算負(fù)責(zé)制造成本的核算與考核，在各制造廠派駐了成本核算會(huì)計(jì)，包括外地子公司成本核算與管理。定額管理主要負(fù)責(zé)內(nèi)銷(xiāo)及出口產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本

10、的核算與波動(dòng)對(duì)比分析。價(jià)格管理包括價(jià)格核算和比價(jià)管理兩大塊，主要對(duì)企業(yè)所有產(chǎn)品及物資價(jià)格招投標(biāo)價(jià)格核算與管理。 2、合理的成本管理方法 美菱公司一直堅(jiān)持以科技創(chuàng)新，企業(yè)管理創(chuàng)新為目標(biāo)。公司對(duì)成本管理非常重視，早在1997年，美菱公司在學(xué)習(xí)邯鋼“目標(biāo)成本管理”基礎(chǔ)上，提出并實(shí)施了“科技驅(qū)動(dòng)型成本管理”，使美菱公司得到了持續(xù)的發(fā)展以及在競(jìng)爭(zhēng)上的優(yōu)勢(shì)。 科技驅(qū)動(dòng)型成本管理主要運(yùn)用科技方法和手段，采取有效措施，對(duì)所有的形成電冰箱成本項(xiàng)目進(jìn)行控制和改進(jìn)。即在具體實(shí)施過(guò)程中，綜合運(yùn)用優(yōu)化設(shè)計(jì)、工藝改進(jìn)、設(shè)備技術(shù)革新、先進(jìn)檢測(cè)技術(shù)、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)和信息技術(shù)等技術(shù)和管理方法，不斷提高產(chǎn)品技術(shù)含量，降低產(chǎn)品材料成本

11、，提高生產(chǎn)效率，最終達(dá)到增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的目的。美菱公司實(shí)施科技驅(qū)動(dòng)型成本管理主要通過(guò)建立成本目標(biāo)體系、核算控制體系、責(zé)任考核體系、信息反饋體系來(lái)實(shí)現(xiàn)。由于電冰箱目標(biāo)成本管理的基礎(chǔ)工作是制定科學(xué)合理的成本標(biāo)準(zhǔn)和定額，因此首先要完善電冰箱成本管理目標(biāo)考核體系。按照成本管理精細(xì)化原則，對(duì)電冰箱成本管理目標(biāo)進(jìn)行分解，明確歸口管理的責(zé)任部門(mén)。各部門(mén)建立費(fèi)用控制臺(tái)賬，對(duì)費(fèi)用申請(qǐng)、使用、登記、結(jié)算嚴(yán)格按照計(jì)劃控制，不得超支。實(shí)施“三全”成本控制，“三全”即全過(guò)程、全要素、全員參與。產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造、銷(xiāo)售服務(wù)的全過(guò)程和全要素的成本費(fèi)用目標(biāo)全部處于受控狀態(tài)；公司從總經(jīng)理到每一個(gè)職工都自覺(jué)參

12、與成本管理活動(dòng)。建立以內(nèi)部索賠制度為核心的責(zé)任考核辦法，針對(duì)成本目標(biāo)和成本責(zé)任，考核做到橫向到邊、縱向到底，定位、定量、定時(shí)。 3、產(chǎn)品設(shè)計(jì)過(guò)程中的成本控制 對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本進(jìn)行控制是整個(gè)成本控制工作的關(guān)鍵。目前美菱公司在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、材料替代、工藝改進(jìn)方面也做了大量的成本優(yōu)化工作，通過(guò)對(duì)新品開(kāi)發(fā)計(jì)劃完成率、新品成本目標(biāo)達(dá)成率等成本項(xiàng)目的核算與考核，美菱公司在設(shè)計(jì)成本方面取得一定的經(jīng)濟(jì)效益。美菱公司對(duì)采購(gòu)成本管理采用量?jī)r(jià)分離管理控制模式，物資采購(gòu)部對(duì)公司所有物料的采購(gòu)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)，而對(duì)物料價(jià)格的審核確認(rèn)則是由財(cái)務(wù)管理部成本處負(fù)責(zé)。在成本處專(zhuān)門(mén)設(shè)有價(jià)格管理職能模塊。原則上外購(gòu)業(yè)務(wù)一律采用競(jìng)價(jià)招標(biāo)形式進(jìn)行

13、價(jià)格的核定，每年一度的物料招標(biāo)工作在美菱公司已經(jīng)很成熟。公司招標(biāo)工作由招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng)由公司總裁擔(dān)任，副組長(zhǎng)由副總裁擔(dān)任。招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)招標(biāo)工作小組,招標(biāo)工作小組內(nèi)必須具備監(jiān)督職能，由業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、品質(zhì)、技術(shù)、審計(jì)相關(guān)部門(mén)人員參與。招標(biāo)文件以及招標(biāo)價(jià)格結(jié)果有明確的簽字審批權(quán)限，從物料類(lèi)別、采購(gòu)額幅度等分別作了權(quán)限設(shè)置。2008年年度物料招標(biāo)為公司采購(gòu)成本的降低帶來(lái)近1500萬(wàn)元的空間。對(duì)于采購(gòu)資源性原材料方面，是由采購(gòu)部門(mén)自行議價(jià)，報(bào)財(cái)務(wù)管理部門(mén)備案，然后進(jìn)行購(gòu)買(mǎi)，財(cái)務(wù)管理部門(mén)在這方面管制還需加強(qiáng)。 4、制造過(guò)程中的成本控制 制造成本占收入的60%左右，是冰箱成本的重中之

14、重。美菱公司非常注重冰箱制造廠的成本控制。從2006年開(kāi)始對(duì)制造廠實(shí)行模擬獨(dú)立核算，在制造成本的具體管控中轉(zhuǎn)換生產(chǎn)系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)和責(zé)權(quán)利承擔(dān)模式，建立公司內(nèi)部的市場(chǎng)買(mǎi)賣(mài)結(jié)算體系,按照市場(chǎng)買(mǎi)賣(mài)的方法，股份公司與各制造廠、各制造廠之間，均實(shí)行內(nèi)部市場(chǎng)買(mǎi)賣(mài)，即各責(zé)任單位的所有經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)往來(lái)均為買(mǎi)賣(mài)關(guān)系。將生產(chǎn)系統(tǒng)各單位轉(zhuǎn)換成企業(yè)式的成本責(zé)任中心，實(shí)行內(nèi)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，自負(fù)盈虧責(zé)任的內(nèi)部廠長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)責(zé)任制，充分實(shí)現(xiàn)自我約束、自我管理、自我激勵(lì)。同時(shí)公司強(qiáng)化技術(shù)、質(zhì)量、采購(gòu)、生產(chǎn)等相關(guān)職能部門(mén)的對(duì)各制造廠的協(xié)助、服務(wù)和監(jiān)督管理職能， 全力以赴保證各制造廠生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的正常進(jìn)行。而對(duì)于制造環(huán)節(jié)的人效管控涉及略有欠佳。（二）美

15、菱公司成本控制中存在的問(wèn)題多年來(lái)，美菱公司的成本控制工作促進(jìn)了企業(yè)科技創(chuàng)新與自身發(fā)展，但市場(chǎng)與經(jīng)營(yíng)環(huán)境是在發(fā)展的，再加上近年來(lái)會(huì)計(jì)制度的更新、內(nèi)部控制制度的出臺(tái)，對(duì)上市公司規(guī)范化運(yùn)作的要求，以及家電行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇，現(xiàn)有的成本管理方法與模式已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)前的管理要求。同時(shí)美菱公司自身經(jīng)過(guò)兩次資產(chǎn)重組，上層管理多次變更，十多年前確定的成本管理體系在執(zhí)行過(guò)程中也出現(xiàn)很多不到位的地方。1、 設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)零部件通用化率不高對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本的控制之所以重要是因?yàn)樵诋a(chǎn)品生產(chǎn)成本總額中，大約有7080的部分在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段基本上就確定了。在具體的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，要想大幅度地降低成本是不現(xiàn)實(shí)的，除非偷工減料，或者重新改進(jìn)設(shè)

16、計(jì)。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、研究、試制過(guò)程中，產(chǎn)品功能與目標(biāo)成本發(fā)生矛盾時(shí)，按成本效益原則，運(yùn)用價(jià)值工程方法剔除過(guò)剩功能，以降低產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本，達(dá)到技術(shù)為經(jīng)濟(jì)服務(wù)的目標(biāo)。目前美菱公司研究院圖紙?jiān)谟玫牧悴考?shù)約15000個(gè)，而標(biāo)準(zhǔn)件（緊固件）149 個(gè)、通用件466個(gè)，通用化率只有4%。由于零部件的通用性較差，易造成設(shè)計(jì)成本、采購(gòu)成本偏高，同時(shí)物料庫(kù)存管理成本高，且存在庫(kù)存積壓、資金沉淀的隱患。所以提高設(shè)計(jì)零部件的通用化率應(yīng)是美菱公司設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)成本管控的重點(diǎn)。2、 采購(gòu)環(huán)節(jié)對(duì)資源性原材料掌控能力不強(qiáng)產(chǎn)品的材料成本占總制造成本的90%以上，而產(chǎn)品的材料成本除了設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)之外，主要在采購(gòu)環(huán)節(jié)就基本形成了。影響采購(gòu)成本

17、的成本動(dòng)因一是采購(gòu)的量，另一個(gè)就是采購(gòu)的價(jià)。對(duì)采購(gòu)成本的管控，美菱公司注重對(duì)物料價(jià)格的管理，采取量?jī)r(jià)分離料的價(jià)格管理。的管控模式，物資采購(gòu)部對(duì)物料的量負(fù)責(zé)，組織物料采購(gòu)，財(cái)務(wù)管理部成本處負(fù)責(zé)物美菱公司的價(jià)格管理有自己特色，對(duì)采購(gòu)成本的控制也取得了一些成效。但仍有管理漏項(xiàng)，主要體現(xiàn)在對(duì)關(guān)鍵原材料掌控能力不強(qiáng)， 旺季制約生產(chǎn)，資源性原材料價(jià)格趨勢(shì)不確定，成本仍有壓力。 雖然美菱公司有財(cái)務(wù)管理部的成本處專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)對(duì)物料配件的價(jià)格進(jìn)行管控，但實(shí)際上一直以來(lái)只是側(cè)重于在零配件的價(jià)格管理上，而資源性原材料價(jià)格實(shí)際是沒(méi)有進(jìn)行管理，采取是由采購(gòu)部門(mén)自己議價(jià)，然后到財(cái)務(wù)管理部備案的方式執(zhí)行，財(cái)務(wù)管理部只是錄入維護(hù)

18、，并沒(méi)有進(jìn)行事前、事中的管控。3、 制造環(huán)節(jié)忽視人效掌控美菱公司對(duì)制造成本的管控一直是成本管理的重點(diǎn)，在同行業(yè)成本管理中也比較有知名度，為公司的發(fā)展做出了很大貢獻(xiàn)。美菱公司長(zhǎng)期以來(lái)比較側(cè)重于對(duì)冰箱總裝廠的成本控制，偏重于傳統(tǒng)成本要素的管控方式，而對(duì)于制造環(huán)節(jié)的人工費(fèi)用還需要進(jìn)一步的研究與挖潛。傳統(tǒng)的制造成本管控，大都從材料成本、人工費(fèi)、制造費(fèi)用三方面考慮，對(duì)冰箱生產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)人工費(fèi)也一般以單臺(tái)成本來(lái)分析管控，但忽視了對(duì)隱性成本，即單位人數(shù)創(chuàng)造的量與價(jià)值也就是人效的管控與分析。實(shí)際現(xiàn)狀來(lái)看，由于冰箱生產(chǎn)的淡旺季，存在招收季節(jié)性工人的現(xiàn)象，人員變更造成生產(chǎn)效率降低，新工人操作不熟練也造成質(zhì)量成本的上

19、升；而且由于不考核人效，會(huì)因公司細(xì)化管理，在增加銷(xiāo)量的情況，盲目增設(shè)部門(mén)或部門(mén)增加人員，造成機(jī)構(gòu)雍腫，人浮于事的現(xiàn)象。三、成本控制的改進(jìn)對(duì)策（1） 提高零部件通用化率 提高通用化率可以從設(shè)計(jì)流程規(guī)范、考核指標(biāo)約束兩方面開(kāi)展。（1）設(shè)計(jì)流程規(guī)范先確定零組件通用化狀態(tài)的判定標(biāo)準(zhǔn)，然后根據(jù)不同的通用化狀態(tài)設(shè)計(jì)不同的審批層次。（2）設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)化率指標(biāo)，納入 KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）考核。 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化率計(jì)算規(guī)則：標(biāo)準(zhǔn)件系數(shù)=標(biāo)準(zhǔn)件/總件數(shù)×100%通用件系數(shù)=通用件/總件數(shù)×100%產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化率=(總件數(shù)-專(zhuān)用件)/總件數(shù)×100%產(chǎn)品零組件重復(fù)系數(shù)=總件數(shù)/零組件品種數(shù)

20、15;100%總件數(shù)：指生產(chǎn)產(chǎn)品時(shí)，采購(gòu)狀態(tài)下的結(jié)構(gòu)件、制冷件、控制件等零組件和自制零組件的總數(shù)。專(zhuān)用件：指生產(chǎn)產(chǎn)品時(shí)，為該產(chǎn)品而特定設(shè)計(jì)的采購(gòu)狀態(tài)零組件和自制零組件。 零組件品種數(shù)：指生產(chǎn)產(chǎn)品時(shí)，該產(chǎn)品不同品種零組件的數(shù)量，即不重復(fù)零組 件的數(shù)量。標(biāo)準(zhǔn)化率的考核：將產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化率、通用化率納入產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo)之一： 項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)確定標(biāo)準(zhǔn)化率目標(biāo)，在確定產(chǎn)品研發(fā)的方案階段要完成產(chǎn)品 BOM表（物 料清單）編制，計(jì)算產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化率并納入方案評(píng)審之中。每月由財(cái)務(wù)管理部成本處的新品成本管理會(huì)計(jì)，對(duì)當(dāng)月生產(chǎn)新品綜合計(jì)算平均通用化率，進(jìn)行對(duì)比考核，與設(shè)計(jì)師績(jī)效掛勾。（2） 加強(qiáng)采購(gòu)環(huán)節(jié)資源性原材料控制

21、對(duì)于采購(gòu)管理漏項(xiàng),針對(duì)資源性原材料采購(gòu)成本的管控從以下方面加強(qiáng)成本管理控制。對(duì)此解決方案： 事前控制：資源性原材料成本占單臺(tái)冰箱材料成本70%以上，根據(jù)重要性原則，必須對(duì)其采購(gòu)成本進(jìn)行管控。但由于資源性原材料市場(chǎng)是供小于求，無(wú)法采取招標(biāo)采購(gòu)模式，又因資源性原材料價(jià)格趨勢(shì)的不確定性，資源性材料采購(gòu)成本的管控不能采取傳統(tǒng)的管理模式。針對(duì)此特點(diǎn)，可以由物資采購(gòu)部、財(cái)務(wù)管理部、經(jīng)營(yíng)管理部等成立大宗材料評(píng)估小組，每月下旬由物資采購(gòu)部組織評(píng)估會(huì)議，由大宗材料評(píng)估小組對(duì)次月的資源性原材料的采購(gòu)價(jià)格、采購(gòu)數(shù)量、采購(gòu)時(shí)機(jī)進(jìn)行討論并評(píng)估，根據(jù)評(píng)估小組確認(rèn)的要素下達(dá)采購(gòu)訂單。發(fā)揮團(tuán)隊(duì)作用，降低采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，降低采購(gòu)成本

22、。 事中控制：采購(gòu)業(yè)務(wù)員在下達(dá)每批訂單時(shí)，進(jìn)行每單價(jià)格審核。通過(guò)對(duì)ERP系統(tǒng)中操作權(quán)限設(shè)置，來(lái)實(shí)現(xiàn)必須由財(cái)務(wù)人員審核價(jià)格后才能下達(dá)采購(gòu)指令。事后控制：由財(cái)務(wù)管理部從 ERP 系統(tǒng)中每月統(tǒng)計(jì)具體物料當(dāng)月實(shí)際采購(gòu)均價(jià)，以及庫(kù)存加權(quán)價(jià)格，與月初預(yù)期價(jià)格，當(dāng)月市場(chǎng)行情價(jià)格分別進(jìn)行對(duì)比，形成“資源性原材料月度價(jià)格差異影響度表”，找出差異。便于考核，并作為采購(gòu)部門(mén)的考核依據(jù)。（三）優(yōu)化制造環(huán)節(jié)人效成本控制可以通過(guò)設(shè)定單位人數(shù)的銷(xiāo)量、產(chǎn)量、銷(xiāo)售收入等指標(biāo)作為成本核算以及KPI(關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo))考核項(xiàng)目，以加強(qiáng)人效成本的控制，提高生產(chǎn)效率、管理效率，降低顯性成本。 每月由財(cái)務(wù)成本處核算相關(guān)數(shù)據(jù)，并在月度績(jī)效考核時(shí)在相關(guān)責(zé)任部門(mén)的績(jī)效工資中體現(xiàn)，同時(shí)與相關(guān)部門(mén)的負(fù)責(zé)人年度考評(píng)分值掛勾。在加強(qiáng)相關(guān)指標(biāo)的核算與考核的同時(shí)，也要從人力資源管理方面，如對(duì)新進(jìn)員工進(jìn)行崗前培訓(xùn)，加強(qiáng)出勤管理；同時(shí)加強(qiáng)設(shè)備保養(yǎng)，提高機(jī)效的同時(shí)也會(huì)降低人力成本，為人效的提升提供有力支撐。四、結(jié)論總之，成本管理工作是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的核心，企業(yè)應(yīng)高度重視成本管理，樹(shù)立企業(yè)成本系統(tǒng)觀念，