4薪酬管理周坤

1、薪酬管理第1講 薪酬管理概述（一） 【本講重點】1.薪酬管理中的“不和諧聲音”2.薪酬難于管理的原因3.薪酬體系的作用4.人力資源管理的核心問題 企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)狀 繼目標(biāo)績效管理之后，我們進入到薪酬管理的內(nèi)容。當(dāng)講到人力資源管理的時候，薪酬管理就成了一個無法回避的論題，也就是說當(dāng)一個企業(yè)聘請了員工，員工付出了勞動之后，他就應(yīng)該得到回報。然而，他如何獲得以及企業(yè)怎樣去給他這樣的回報呢？這就是薪酬管理的問題。 1.薪酬管理中“不和諧聲音”的來源在進行企業(yè)薪酬管理的過程中，我們總會聽到一些不和諧的聲音，總結(jié)和歸納之后會發(fā)現(xiàn)這些聲音來自于三個方面：員工在很多企

2、業(yè)里，我們經(jīng)常聽到員工就薪酬的多少發(fā)牢騷，而面對這些言論時，企業(yè)人力資源管理的專家、人力資源管理的經(jīng)理以及企業(yè)高層往往會顯得非常無奈，甚至覺得煩燥，因為他們沒有很好的辦法去真正面對這樣的問題，從而對員工的滿意度造成很大的影響。投資者同樣，投資者在薪酬管理的問題上也會產(chǎn)生很多困惑，因為他們忽然間發(fā)現(xiàn)，似乎無論給員工多少錢員工都不會滿意，并且給的越多的，不滿意的聲音反而會越大。企業(yè)的人力資源部在面對薪酬問題時，企業(yè)的人力資源部會受到?jīng)Q策層和員工的雙層壓力，結(jié)果只能是不斷重復(fù)地向上級、平級以及下屬進行說明和解釋，最終往往還是得不到令方方面面都滿意的結(jié)果。 2.薪酬難于管理的原因薪酬管理是一

3、個世界級的難題，全世界沒有任何一家公司可以保證百分之百地解決薪酬問題，使得員工在薪酬問題上的滿意度達到百分之百。之所以面臨這樣的困難境地，究其原因有兩點：公司的角度對企業(yè)而言，薪酬體系永遠(yuǎn)沒有一個統(tǒng)一的模式，在不同的時期、面對不同的競爭環(huán)境、在不同的戰(zhàn)略目標(biāo)的影響下，企業(yè)薪酬體系是完全不同的，甚至今年的薪酬體系和明年的都可能有很大差別。員工的角度在薪酬問題上，公司的任何部門、任何崗位的員工都會保持永久的高度關(guān)注，因為薪酬直接關(guān)系到他們的生活質(zhì)量。與此同時，由于永遠(yuǎn)不會有一個絕對公平合理的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，因此員工也永遠(yuǎn)不會完全滿意其薪酬待遇。 3.薪酬體系改革的作用要解決這個難題，就必須從根

4、本上去解決，但是解決的結(jié)果又不可能是絕對的，企業(yè)只能進行相對合理、公平和科學(xué)的薪酬體系改革。這項工作有以下作用： 表1-1對不同主體薪酬體系改革的作用主 體薪酬體系改革的作用企 業(yè) 通過薪酬體系的合理化，降低員工的流動率，特別是關(guān)鍵人才的流動率； 通過一種優(yōu)越于企業(yè)競爭對手的薪酬體系，把一些關(guān)鍵的優(yōu)秀人才吸引到企業(yè)來； 降低內(nèi)部的矛盾，提高企業(yè)員工的滿意度。員 工 產(chǎn)生短期的激勵，即通過改革后的薪酬體系去滿足每一個員工自身的生存需要； 產(chǎn)生長期的激勵，即通過改革后的薪酬體系去滿足員工自身發(fā)展的需要。 4.企業(yè)需要目標(biāo)管理和績效考核的原因人力資源管理中存在兩個基本問題：一是員

5、工的工作能力問題，二是員工的工作的愿力問題；前者是指員工是否有能力工作，后者是指員工是否愿意工作，并且后者的重要性要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過前者。而人力資源管理的工作正是全力以赴地提高員工的這兩個“力”，首先提高的是愿力，以保證員工樂于工作，其次提高的才是其能力。正是由于員工具有這樣的特性，所以企業(yè)才需要進行目標(biāo)管理和績效考核，以此來告訴各級員工公司的關(guān)注、工作目標(biāo)、考核點以及工作的關(guān)鍵點。與此同時，還告訴員工當(dāng)他完成了工作、達到了企業(yè)目標(biāo)的時候，員工將會獲得與其相關(guān)的利益薪酬激勵。第2講 薪酬管理概述（二） 【本講重點】1.薪酬的定義2.中國薪酬體系的發(fā)展與沿革3.企業(yè)不同時期的價值取向4.薪酬體

6、系的功能 薪酬的定義 在薪酬的定義里面，我們講到了一個非常重要的概念。我們一個企業(yè)一定要通過目標(biāo)和績效管理，來告訴各級員工公司的關(guān)注點。正是由于員工具有這樣的特性，所以企業(yè)才需要進行目標(biāo)管理和績效考核，以此來告訴各級員工公司的關(guān)注、工作目標(biāo)、考核點以及工作的關(guān)鍵點。與此同時，還告訴員工當(dāng)他完成了工作、達到了企業(yè)目標(biāo)的時候，員工將會獲得與其相關(guān)的利益薪酬激勵。 中國薪酬體系的發(fā)展 中國薪酬體系的發(fā)展大致經(jīng)歷了三個階段： 1.“平均分配”階段中國人有一句話叫“不患寡而患不均”，歷史上“宰相”的官職就是以德高望重的人的身份來解決社會上不均的問題，這就

7、是一種平均分配的機制，它造就了中國在全世界都有名的“大鍋飯”。 2.“多勞多得，按勞取酬”階段這個階段的主要特征就是誰的付出大，誰得到的就多；誰的付出小，誰得到的就少。 3.“以貢獻大小為標(biāo)準(zhǔn)”階段時至今日，企業(yè)的分配機制發(fā)展到貢獻大的要多得，即誰的貢獻大，誰就能多得。在這種對貢獻的評價過程中，惟一的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是對公司的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻大小。 企業(yè)不同發(fā)展時期的價值取向 一個企業(yè)在不同的歷史時期，它的價值取向也是完全不同的，這種完全不同的價值取向，也會直接影響到企業(yè)的薪酬體系。 表1-2企業(yè)不同發(fā)展時期的價值取向企業(yè)發(fā)展時期價 值 取 向

8、開 辦 期最需要“老黃?！笔降膯T工，因而勤奮的人所得最高。成 長 期對技術(shù)和市場需求急迫，有技術(shù)和市場開拓能力的人所得最高。成 熟 期因規(guī)模壯大，管理問題越來越制約企業(yè)發(fā)展，管理類人才所得最高。轉(zhuǎn) 型 期多元化發(fā)展需要，對復(fù)合型人才需求增高，智囊型復(fù)合人才所得最高。不難發(fā)現(xiàn)，這種價值取向的變化也是始終以企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略目標(biāo)為核心的，可見這是一個永恒的主題。 薪酬的功能 一個企業(yè)的薪酬體系原則上講有兩個功能： 1.保健功能薪酬體系的第一個功能是保健功能，所謂的保健功能是指能夠保障員工的基本生活需要，使之在企業(yè)繼續(xù)工作下去。它的優(yōu)點是計算方便，管理非常容易，因為每

9、一個員工的工資都是一樣的；而它的缺點在于往往會埋沒人才、遏制潛能，使得優(yōu)秀的員工最后變得平庸而不思進取。 2. 激勵功能薪酬體系的另一個功能是激勵功能，它的優(yōu)點在于有利于發(fā)掘人才、提高潛能，但是同時也存在計算非常復(fù)雜、管理上出現(xiàn)困難的缺點。 【自檢】請您回答以下問題。薪酬是企業(yè)激勵員工、包括中高層的重要方式，但管理實踐告訴我們，一味的高薪并不能激勵所有的員工。因此，要令薪酬的激勵功能充分地發(fā)揮出來，首先就應(yīng)該區(qū)分薪酬對于不同層次員工各異的激勵作用。請根據(jù)您對于管理工作的體會，寫出薪酬對以下不同層次員工激勵作用的區(qū)別。1普通員工2知識型員工3核心員工4高層職業(yè)經(jīng)理人見參考答案

10、1-1 3.企業(yè)薪酬改革的方向通過以上的分析，我們可以看到“高保健、低激勵”或者“低保健、高激勵”都是企業(yè)薪酬改革的方向，但是二者之間只能選擇一個。而目前在國際上被公認(rèn)最有效的、最適合的方向則是逐步降低保健的功能，同時再逐步提高激勵功能。這個過程不要一步到位，也很難一步到位，通過新舊薪酬體系的對比，我們就不難發(fā)現(xiàn)如此進行薪酬體系改革的原因。 表1-3新舊薪酬體系的對比薪酬體系優(yōu)點缺點與績效管理的關(guān)系原有體系在中國多年形成，熟悉、方便、簡單高保健、低激勵，難以支持企業(yè)發(fā)展 多勞多得、按勞分配 員工所得與企業(yè)效益無關(guān)新體系低保健、高激勵，能夠支持企業(yè)發(fā)展在中國剛剛形成，陌生、麻

11、煩、復(fù)雜 貢獻多的多得、按績效分配 員工所得與企業(yè)效益掛鉤企業(yè)的績效管理和績效考核是為戰(zhàn)略服務(wù)的；同樣，薪酬體系也是為戰(zhàn)略服務(wù)的，所以它首先是與戰(zhàn)略掛鉤，其次要與考核的結(jié)果掛鉤，否則它將會變得毫無意義。因此，我們得到一個結(jié)論：不搞薪酬改革，就不需要做績效考核。第3講 薪酬管理概述（三） 【本講重點】1.薪酬的要素2.企業(yè)人力資源管理的問題3.薪酬體系改革的目標(biāo)4.薪酬體系的關(guān)鍵因素 薪酬的要素 下面我們來介紹薪酬的構(gòu)成要素。一個企業(yè)的薪酬在絕大部分的情況下基本上包含了三個主要的部分：工資、獎金以及福利。 表1-4薪酬要素的不同功能以及與績效的關(guān)系薪酬要素

12、不同功能與績效的關(guān)系工 資保證“吃得飽”與崗位掛鉤獎 金保證“干得好”與績效掛鉤福 利保證“走不了”與綜合考評掛鉤，反應(yīng)公司發(fā)展的階段性需要 企業(yè)薪酬體系改革 傳統(tǒng)的到時就發(fā)的獎金和福利實質(zhì)上還是工資，用這種方法發(fā)獎金和福利等于不發(fā)，而且它的效果比不發(fā)更加糟糕，會引起更大的誤會和不滿。為應(yīng)對這種情況，企業(yè)薪酬體系改革勢在必行。 1.企業(yè)薪酬體系改革的必要性企業(yè)在人力資源管理上往往會遇到一系列的問題，為了解決這些問題，薪酬體系改革就顯得尤為必要了。用不恰當(dāng)?shù)娜嗽诓磺‘?dāng)?shù)膷徫簧瞎ぷ鞔嬖谶@種現(xiàn)象的原因在于很多企業(yè)不是因事設(shè)崗，而是因人設(shè)崗；同時，用人的機制和標(biāo)準(zhǔn)變成了兩

13、個或者是三個，而不是一個。激勵機制不健全激勵機制不健全會導(dǎo)致員工的流動率升高，而且往往是公司里面的關(guān)鍵員工先走。招聘技術(shù)太差無效的招聘浪費了企業(yè)大量的金錢，并且工作沒有合適的人選去做，公司的隊伍不穩(wěn)定，這些都會給企業(yè)的發(fā)展帶來負(fù)面影響。缺乏培訓(xùn)很多企業(yè)缺乏培訓(xùn)，或者培訓(xùn)不足，結(jié)果導(dǎo)致員工長期處于素質(zhì)低下的狀態(tài)，執(zhí)行力非常差。人員的配置沒有按崗位價值分析和職務(wù)說明書來進行公司的戰(zhàn)略確定后，就要確定流程，之后確定組織架構(gòu)，確定部門和崗位，有了部門和崗位，就要進行崗位的價值分析以及每一個崗位的職務(wù)說明。然而，很多企業(yè)都沒有這樣做，最終造成薪酬沒有建立在內(nèi)部的公平和外部競爭的基礎(chǔ)之上。薪酬管理過于復(fù)雜

14、現(xiàn)在，很多企業(yè)開始重視薪酬管理和薪酬的改革，但結(jié)果卻是結(jié)構(gòu)日益復(fù)雜，計算上非常困難。戰(zhàn)略目標(biāo)不明這是一個最為重要的問題，一個企業(yè)如果沒有戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略體系以及戰(zhàn)略意圖，那么什么都談不上，這其中當(dāng)然也要包括薪酬體系。 2.企業(yè)薪酬體系改革的目標(biāo)薪酬體系改革的目標(biāo)如下：Æ 吸納優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人隊伍；Æ 吸納專業(yè)的市場和技術(shù)人員；Æ 儲備發(fā)展戰(zhàn)略所需要的人才。 3.影響企業(yè)薪酬體系的關(guān)鍵因素影響企業(yè)薪酬體系的關(guān)鍵因素如下：Æ 企業(yè)目前的生存環(huán)境；Æ 企業(yè)今后競爭的狀態(tài)；Æ 企業(yè)行業(yè)排位的趨勢；Æ 企業(yè)文化的內(nèi)涵

15、；Æ 公司整個戰(zhàn)略目標(biāo)的定位。 【本講小結(jié)】本講講述的是薪酬管理的第一部分，重點對薪酬管理的基本內(nèi)容進行了介紹。首先我們歸納了在企業(yè)中薪酬管理的現(xiàn)狀，總結(jié)了薪酬難于管理的原因，并分析了薪酬管理與目標(biāo)管理、績效考核之間的關(guān)系。然后在梳理中國薪酬體系發(fā)展的脈絡(luò)和企業(yè)不同發(fā)展時期的價值取向之后，我們得到了“不搞薪酬改革，就不需要進行績效考核”的結(jié)論。最后，通過分析薪酬要素的功能以及與績效的關(guān)系、企業(yè)薪酬體系改革的相關(guān)內(nèi)容，為第二部分薪酬體系設(shè)計奠定了良好的基礎(chǔ)。 【心得體會】_ 第4講 薪酬體系設(shè)計（一） 【本講重點】1.步驟一：確定薪酬的總政策2.

16、步驟二：調(diào)查薪酬市場（上） 上一講，我們從薪酬管理概述出發(fā)，介紹了一個企業(yè)的薪酬策略與目標(biāo)、薪酬機制和戰(zhàn)略的關(guān)系以及薪酬體系和績效考核之間的關(guān)系。從這一講開始，我們就要進入薪酬體系設(shè)計的實操性部分薪酬體系設(shè)計，大致可以概括為薪酬架構(gòu)與福利系統(tǒng)設(shè)計以及薪酬管理的運作機制設(shè)計兩個方面。 薪酬管理的流程 在進入企業(yè)薪酬體系設(shè)計的內(nèi)容之前，我們先來看看一個完整的薪酬管理流程。圖2-1 薪酬管理流程示意圖 薪酬管理流程中的第一個步驟是薪酬總政策的確定。在這個環(huán)節(jié)中，企業(yè)的薪資主管以及人力資源部經(jīng)理必須面對并回答一系列問題，最終得到結(jié)果。這個過程也可以總結(jié)歸納為企業(yè)

17、薪資主管在進行具體工作時的思路，這些問題包括：Æ 符合公司需求的薪酬政策應(yīng)如何“切餅”？Æ 薪酬政策在管理過程中將出現(xiàn)哪些問題？Æ 如何采取有效措施預(yù)防、解決這些問題？Æ 有沒有可參照的較合理的現(xiàn)成設(shè)計模式？Æ 本企業(yè)處于什么樣的成長階段，需要誰？Æ 最適合企業(yè)的薪酬政策應(yīng)具備哪些特點？Æ 目前政策中哪些明顯不符合企業(yè)的實際需要？Æ 目前在企業(yè)的總成本中人力成本控制如何？ 薪酬體系設(shè)計的步驟 企業(yè)薪酬體系設(shè)計的步驟包括以下六個環(huán)節(jié)： 確定企業(yè)薪酬政策并做好“切餅”企業(yè)的薪資主管在開始設(shè)

18、計薪酬的時候，首先要與公司的決策層或者總經(jīng)理就整個公司的發(fā)展戰(zhàn)略意圖、階段性的戰(zhàn)略目標(biāo)進行多次深入的溝通，從而明確薪酬體系的設(shè)計理由以及整個薪酬體系改革的最終目的，否則根本沒有辦法開展薪酬體系的設(shè)計工作。在明確了這一點之后，就應(yīng)該考慮在企業(yè)總成本中人力資源的成本控制比例了。在不同的行業(yè)，最合適的控制點是不一樣的，有些行業(yè)可能人力資源的成本占總成本的比例很低；而另外一些行業(yè)可能人力資源成本卻占了絕大部分的比例。這就如同分割一整個餅一樣，需要在企業(yè)總的薪酬政策的指導(dǎo)下，分三個過程來逐步確定：Æ 一級構(gòu)成比例：確定企業(yè)人力資源成本占總成本的比例；Æ 二級構(gòu)成比例：確定崗位工資、績

19、效工資、津貼、福利、加班工資、臨時工的工資等占整個薪酬總額的比例，并與原來的構(gòu)成做比較以進行相應(yīng)的調(diào)整；Æ 三級構(gòu)成比例：確定重要職能的薪資比例。 調(diào)查薪酬市場每一個企業(yè)都不是一座孤島，而是生存在一個大環(huán)境里面，競爭對手的影響以及和競爭對手之間的互動關(guān)系，都會直接影響到企業(yè)的薪酬政策，而一旦薪酬體系出現(xiàn)了問題，則很有可能“賠了夫人又折兵”花了錢卻替競爭對手做了嫁衣裳。所以“調(diào)查”是薪酬體系設(shè)計中一個非常重要的環(huán)節(jié)。 1.薪酬調(diào)查的作用和目的通過薪酬調(diào)查可以獲取相關(guān)企業(yè)的薪酬水平，以及與其薪酬激勵機制相關(guān)的一些信息，這些信息是非常重要的，包括競爭對手在干什么，如何進

20、行激勵，以及怎樣進行調(diào)整等。調(diào)查結(jié)果可以作為企業(yè)制定薪酬政策的一個強有力的依據(jù)。具體而言，薪酬調(diào)查可以達到兩個“均衡”：內(nèi)部的均衡即企業(yè)薪酬水平應(yīng)該和員工的工作相匹配，也就是滿足薪酬的公平性。外部的均衡即薪酬水平要與同地域、同行業(yè)的薪酬水平保持一致，或者是略高或略低于平均水平。 2.薪酬調(diào)查的流程在具體開展薪酬調(diào)查的時候，應(yīng)按照以下的程序來進行：明確調(diào)查的目的開展薪酬調(diào)查的目的在于為企業(yè)整體薪酬政策、整體薪酬水平或者一些具體崗位的薪酬水平進行調(diào)整做準(zhǔn)備。確定調(diào)查的范圍即確定需要調(diào)查的目標(biāo)企業(yè)、具體的崗位以及調(diào)查的詳細(xì)內(nèi)容，并進一步確定整個薪酬調(diào)查的起止時間。選擇調(diào)查的方式通常使用的調(diào)

21、查方式有：同行業(yè)之間相互的調(diào)查及資料互換、通過行業(yè)協(xié)會進行調(diào)查或者委托專業(yè)機構(gòu)進行調(diào)查，在確定了調(diào)查方式之后還需要設(shè)計出科學(xué)的薪酬調(diào)查表格并提出問題的提綱。有效地歸類、分析及識別調(diào)查回來的數(shù)據(jù)形成最終的調(diào)查結(jié)果表第5講 薪酬體系設(shè)計（二） 【本講重點】1.步驟二：調(diào)查薪酬市場（下）2.步驟三：進行崗位價值評估3.步驟四：薪資結(jié)構(gòu)的回歸分析和福利的外部對比4.步驟五：設(shè)計企業(yè)整體薪酬結(jié)構(gòu)（上） 調(diào)查薪酬市場（下）在具體開展薪酬調(diào)查的時候，應(yīng)按照以下的程序來進行：明確調(diào)查的目的開展薪酬調(diào)查的目的在于為企業(yè)整體薪酬政策、整體薪酬水平或者一些具體崗位的薪酬水平進行調(diào)整做準(zhǔn)備。確定調(diào)

22、查的范圍即確定需要調(diào)查的目標(biāo)企業(yè)、具體的崗位以及調(diào)查的詳細(xì)內(nèi)容，并進一步確定整個薪酬調(diào)查的起止時間。選擇調(diào)查的方式通常使用的調(diào)查方式有：同行業(yè)之間相互的調(diào)查及資料互換、通過行業(yè)協(xié)會進行調(diào)查或者委托專業(yè)機構(gòu)進行調(diào)查，在確定了調(diào)查方式之后還需要設(shè)計出科學(xué)的薪酬調(diào)查表格并提出問題的提綱。有效地歸類、分析及識別調(diào)查回來的數(shù)據(jù)形成最終的調(diào)查結(jié)果表 進行崗位價值評估薪酬體系設(shè)計的第三個步驟是要進行具體的崗位價值評估。 1.崗位價值評估的作用有效的崗位價值評估具有以下四個方面的作用：Æ 提高員工對薪酬待遇的滿意度；Æ 建立崗位的等級；Æ 健全企業(yè)整體薪酬支付

23、系統(tǒng)；Æ 為新崗位的設(shè)置提供可參照的標(biāo)準(zhǔn)。圖2-2 職位評估在薪酬管理中的地位示意圖 2.崗位價值評估的原則崗位價值評估的原則同樣也包括四個方面：Æ 崗位評估的是崗位而不是員工；Æ 必須讓員工參與崗位評估的工作；Æ 員工必須認(rèn)同崗位評估最終的結(jié)果；Æ 崗位評估的最終結(jié)果一定要公開。另外，企業(yè)在進行崗位評估之前，可以通過薪酬結(jié)構(gòu)的重要性舉證圖來有效地指導(dǎo)企業(yè)進行崗位的價值評估。如下面的案例，該公司認(rèn)為吸引員工和保留員工這兩個方面對其而言是特別重要的，為在所有的薪酬和福利機制功能中體現(xiàn)二者的重要性，該公司做出圖2-3這樣的重要性組合的舉證

24、，通過這個圖標(biāo)可以很清楚地知道哪些地方是最重要的，哪些地方是次重要的，然后以此為依據(jù)做出崗位的評估。圖2-3薪酬結(jié)構(gòu)工具組合策略矩陣 3.崗位價值分析的工具和方法崗位價值評估有很多種工具和方法，但無論使用哪種方法，首先都要成立崗位評估工作小組，該小組通常是由人力資源部進行統(tǒng)籌的，并且各職能部門都要參與其中。排列法這是一種通過對待評估崗位的工作內(nèi)容、工作職責(zé)、任職資格等所有層次的要求進行兩兩配對的比較，從而確定其相對崗位價值的方法。在進行兩兩對比時，對價值相對較高的崗位計“1”分，相對較低的另一個崗位計“0”分，所有崗位對比完成后，將每個崗位的所得分?jǐn)?shù)進行匯總，總分最高的崗位相應(yīng)其崗位

25、價值最高，反之則最低。見表2-1。 表2-1排列法評估結(jié)果匯總表范例 崗 位被比較崗位ABCDEA0010B1010C1111D0000E1101合計32041崗位相對價值次序四三一五二因素分析法另外一種經(jīng)常使用的方法是因素分析法，其基本原理是分析有多少因素會影響到某個崗位的工作，這些因素對于不同的崗位的權(quán)重是不一樣的，然后通過對這些因素的分析，可以有效地判斷出每一個崗位的重要性。通常所需要考慮的因素包括：知識、經(jīng)驗、工作范圍、決策責(zé)任、失誤后果、內(nèi)部聯(lián)系、外部聯(lián)系、督導(dǎo)職責(zé)、督導(dǎo)人數(shù)以及研究分析等，如圖2-4所示。圖2-4因素分析法的基本原理示意圖通過以上這些方法的分析以后，企業(yè)就

26、能夠非常有效地得出一個結(jié)論性的表格，表2-2是一個范例。 表2-2因素分析法結(jié)論性范例職級高層管理部門媒體服務(wù)部網(wǎng)絡(luò)工程部產(chǎn)品開發(fā)部市場銷售部客戶服務(wù)部人事及行政部財務(wù)部管理信息技術(shù)部內(nèi)部層級15總經(jīng)理        中高層管理人員14副總經(jīng)理        13    市場銷售經(jīng)理    12  網(wǎng)絡(luò)及工程經(jīng)理 &#

27、160; 人事及行政經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理 11   產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理     基層管理人員10 媒體服務(wù)經(jīng)理   客戶服務(wù)經(jīng)理   9  系統(tǒng)工程師網(wǎng)絡(luò)工程師項目主管市場主管銷售主管    8    市場助理   信息技術(shù)主管專業(yè)人員或主管7      

28、;人事主管內(nèi)部審計 6 業(yè)務(wù)發(fā)展代表 項目助理銷售代表 行政主管會計 5  技術(shù)員   人事助理 信息技術(shù)支持4     客戶服務(wù)代表   一般員工3      秘書駕駛員出納 2      前臺接待  1    

29、60;    從表2-2中可以看到在這家公司里，員工的薪酬分成了15個級別，這就是通過崗位的價值分析得出的結(jié)果，這個結(jié)果能夠非常有效、直接地把公司里所有的崗位全部歸到相應(yīng)的職級，使得每一個崗位和每一個員工都有非常明確的職級。 【自檢】請根據(jù)您對本課程內(nèi)容的理解分析以下案例：JD公司是深圳一家生產(chǎn)汽車用品的企業(yè)，成立幾年后在行業(yè)內(nèi)處于中游的水平。但隨著競爭對手的增加，市場環(huán)境不斷發(fā)生劇烈的變化。在這種情況下，公司為增強競爭能力，經(jīng)常進行內(nèi)部調(diào)整。2002年，由于市場開始萎縮，公司整合原有資源將以前的幾個獨立的銷售部門合為一個，并將企管部與人力資源

30、部合并為綜合管理部。這樣，以前的人力資源部經(jīng)理不但要管理原來的工作，還要承擔(dān)企管部經(jīng)理的一部分職責(zé)。經(jīng)過這樣的調(diào)整后，薪酬體系卻沒有進行相應(yīng)的改革，從部門經(jīng)理到基層員工的意見都很大。如何解決這個問題呢？_見參考答案2-1 薪資結(jié)構(gòu)的回歸分析和福利的外部對比在得到了企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的職級分布之后，又會出現(xiàn)市場經(jīng)濟體制下由誰來決定具體薪酬的問題。這就需要進行薪資結(jié)構(gòu)的回歸分析和福利的外部對比，以最終形成的結(jié)果作為公司的薪酬定位、福利定位的依據(jù)。圖2-5 薪資回歸分析與福利外部對比過程示意圖 圖2-6 回歸分析-市場薪資對比（中位值）范例示意圖 圖2-7 福利系統(tǒng)市場對比示

31、意圖 設(shè)計企業(yè)整體薪酬結(jié)構(gòu)薪酬體系設(shè)計的第五個步驟是企業(yè)整體薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計。我們通過一個案例來分析這個問題，經(jīng)過回歸分析了解了同行業(yè)薪酬的中位值、高位值和低位值之后，從圖2-8和圖2-9中可以看到這家公司確定了其在未來三年里薪資調(diào)整的整體結(jié)構(gòu)計劃，即從2003年第一次薪資調(diào)整，到2004年第二次薪資調(diào)整，到2005年再進行第三次薪資調(diào)整。當(dāng)最后一次調(diào)整完成之后，其整個薪酬曲線已經(jīng)與市場上的中位值基本持平了。圖2-8 X公司固定薪資市場定位（中位值） 圖2-9 X公司薪資架構(gòu)調(diào)整計劃（中位值）在該公司的薪酬變革過程中，它主要做到了兩點：薪酬總額預(yù)算的控制和薪資結(jié)構(gòu)的調(diào)整，以此

32、實現(xiàn)了薪資計劃的平衡。第6講 薪酬體系設(shè)計（三） 【本講重點】1.步驟五：設(shè)計企業(yè)整體薪酬結(jié)構(gòu)（下）2.步驟六：建立薪酬制度 設(shè)計企業(yè)整體薪酬結(jié)構(gòu)（下） 在以上的案例中可以看到，要做出企業(yè)整體薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計就必須以準(zhǔn)確的回歸分析為基礎(chǔ)，然而回歸分析是具有兩個前提的：Æ 必須建立在薪酬調(diào)查的基礎(chǔ)上，否則無法獲取市場中位值；Æ 必須建立在有數(shù)據(jù)庫的基礎(chǔ)上，否則無法支持薪酬調(diào)查的進行。目前的情況是，很多國內(nèi)的企業(yè)并不具備相關(guān)的數(shù)據(jù)庫，因而拿不出需要的信息和資料來。在這種情況下，可以先以企業(yè)現(xiàn)有的薪酬狀況做出一個曲線，然后確定每一個職級薪酬的寬幅，這樣

33、就可以通過調(diào)整寬幅來進行企業(yè)整體薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整。即以薪酬可調(diào)幅度為杠桿進行調(diào)整，使得那些對企業(yè)比較重要的職級能夠拿到比較頂端的薪酬待遇；而對企業(yè)相對不重要的、員工滿意度很穩(wěn)定、員工流動率較低的職級，就可以取低端或者中間的薪酬水平來維持其狀態(tài)。 薪酬的寬帶理論然而，在實際的企業(yè)管理工作中，我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)：有一些崗位本身的職級雖不高，但是它的重要性非常高，對于這類崗位再依靠職級決定薪酬就往往不能夠解決實際問題了，這時薪酬的寬帶設(shè)計理論就應(yīng)運而生了。所謂寬帶設(shè)計，就是把企業(yè)的等級從原來的十幾、二十個級別縮減成四五個級別，甚至是兩三個級別，從而忽略和簡化職級，轉(zhuǎn)而強化員工的能力。換言之，將傳

34、統(tǒng)的以崗位為基礎(chǔ)的系統(tǒng)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€以能力為基礎(chǔ)的系統(tǒng)，在同一級別上依據(jù)能力來進行薪酬的區(qū)分。 薪酬結(jié)構(gòu)的確定在企業(yè)整體薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計過程中，企業(yè)還需要完成以下的內(nèi)容：確定績效獎金的發(fā)放權(quán)重這個工作就是指企業(yè)的高層、中層、基層以及公司的業(yè)績、部門的業(yè)績和個人的業(yè)績，決定了發(fā)放獎金的相對的權(quán)重。一般情況下，員工考慮更多的是個人的業(yè)績和一部分的部門的業(yè)績，而職位越高，公司業(yè)績對其影響就越大。設(shè)計總體的分配比例的表格企業(yè)對于管理族、生產(chǎn)族、專業(yè)族、輔助族等不同的員工類型，其固定工資的比例、浮動工資的比例、獎金的比例以及福利機制應(yīng)該通過這種方式確定下來。福利計劃另外，對于公司的整個福利計劃，其管理流程也需要做出類似的一個結(jié)構(gòu)化的表格。通過問卷調(diào)查、組織溝通以及各式各樣福利會議的召開，企業(yè)對于自身的福利要有一個長期的規(guī)劃，并將這個規(guī)劃細(xì)化為具體的計劃，結(jié)合詳細(xì)的預(yù)算來付諸實施。圖2-10 福利計劃管理流程示意圖 薪資例外情況的處理企業(yè)薪酬管理中出現(xiàn)例外往往基于兩種情況挖角和護角，在這兩種情況下，人力資源部必須及時向企業(yè)的總經(jīng)理打報