建立以精益六西格瑪為核心理念的持續(xù)改進體系

1、建立以精益六西格瑪為核心理念的持續(xù)改進體系浦林成山（山東）輪胎有限公司成立于2014年12月，由香港普瑞利投資有限公司與浦林成山（山東）輪胎有限公司合資成立。目前公司擁有員工5000多人，輪胎年生產(chǎn)能力1500萬套，其中全鋼胎500萬套，半鋼胎800萬套，斜交胎200萬套。公司及產(chǎn)品先后通過TS16949質(zhì)量體系認證、ISO14001環(huán)境體系認證，獲得中國國家“3C產(chǎn)品”認證、美國交通部DOT認證、歐盟ECE認證、巴西INMET120認證、海灣地區(qū)GSO認證等國家認證。輪胎測試中心通過ISO17025標準實驗室認可?！俺缮健迸戚喬ハ群蟊皇谟?“中國名牌”、“中國馳名商標”、“中國市場公認十佳暢

2、銷品牌”、“中國輪胎市場用戶滿意質(zhì)量信譽第一品牌”等榮譽稱號。 浦林成山（山東）輪胎有限公司的前身是山東成山輪胎股份有限公司，始建于1976年，在40年的成長歷程中，數(shù)次經(jīng)歷生與死的考驗和脫胎換骨式的重大變革，歷經(jīng)風雨，公司由小到大，由弱到強，并最終勝利回歸。在近9年來探索國際化進程中，公司全面融合行業(yè)跨國公司的先進管理理念和管理體系，借助于先進的技術(shù)研發(fā)、全球化的市場經(jīng)驗和跨國人力資源儲備，經(jīng)過不斷的文化融合、管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新，造就了一支專業(yè)化、現(xiàn)代化、國際化的企業(yè)團隊，順利完成資本結(jié)構(gòu)、股權(quán)結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)的調(diào)整，公司已發(fā)展成為中國最具影響力的輪胎企業(yè)之一。公司現(xiàn)有國家級技術(shù)中心1個、國家

3、級示范實驗室5個、博士后流動工作站1個。浦林成山緊盯全球汽車及輪胎行業(yè)發(fā)展趨勢，始終堅持以科研創(chuàng)新為基礎(chǔ),以市場為導(dǎo)向，追求綠色、平衡、可持續(xù)發(fā)展，致力于打造高性能、高品質(zhì)、高附加值輪胎產(chǎn)品。浦林成山公司現(xiàn)有浦林（Prinx）、成山（Chengshan）、 澳通 (Austone) 、富神（Fortune）4個品牌，TBR、PCR、BIAS三個產(chǎn)品大類、60多個產(chǎn)品子類，涵蓋乘用車輪胎、商用車輪胎、工業(yè)輪胎、農(nóng)業(yè)輪胎及部分特種車輛輪胎，可以同時滿足全球130多個國家和地區(qū)客戶不同的需求。僅在國內(nèi)，目前公司零售網(wǎng)點就達8000多家，遍布全國各個縣市、城鎮(zhèn)，服務(wù)國內(nèi)消費者。此外，浦林成山還是中國重

4、汽、中國一汽、江鈴汽車、慶鈴汽車、紅巖重汽、東風柳汽、江淮汽車等30多家大型主機廠的主流供應(yīng)商。面對未來，浦林成山公司提出了“爭創(chuàng)國內(nèi)行業(yè)第一強陣，躋身世界行業(yè)前十強”的發(fā)展目標，發(fā)揚“艱苦創(chuàng)業(yè)、開拓創(chuàng)新、海納百川、永不滿足”的精神，充分利用品牌、市場、管理的優(yōu)勢，積極開展技術(shù)引進，廣泛參與市場競爭。以快速反應(yīng)為運作原則, 以關(guān)注用戶隱性需求為服務(wù)理念，以前瞻性的產(chǎn)品來搶占市場，建立起具有成山特色的深度營銷體系。公司在管理中尋求個體需求與公司目標的統(tǒng)一，構(gòu)建了以人為本的企業(yè)文化氛圍。在產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和流通環(huán)節(jié)中，做到綠色環(huán)保、節(jié)能減排，為建設(shè)強大美好的新成山，樹立起“負責任的大企業(yè)”形象。產(chǎn)

5、品質(zhì)量是企業(yè)的生命，如何有效確保并穩(wěn)步提升產(chǎn)品質(zhì)量對于一個企業(yè)來說至關(guān)重要，許多企業(yè)在產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題后，采取的措施大多是加強人員培訓(xùn)、強化考核、完善巡檢或自檢等，但這些都是治標不治本的措施，因為它并沒有找到問題發(fā)生的根本原因，所以企業(yè)迫切需要一套解決問題的系統(tǒng)方法，六西格瑪管理方法正是解決這一問題的最有效的工具。質(zhì)量工具的應(yīng)用水平代表著一個企業(yè)的質(zhì)量管理水平，更代表著一個企業(yè)的經(jīng)營水平。成本管理與控制是企業(yè)抵御內(nèi)外壓力，求得生存的主要保障。當前企業(yè)所處的經(jīng)濟環(huán)境是市場經(jīng)濟環(huán)境，市場經(jīng)濟體制實質(zhì)上就是一種市場競爭機制，近幾年越來越激烈的市場競爭形勢和輪胎行業(yè)愈演愈烈的原材料漲價風潮，要求企業(yè)必

6、須通過降低管理成本，實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化，從而在市場競爭中立于不敗之地。因為，“利潤收入成本”，所以降低成本是增加利潤的一種重要手段。在收入不變的情況下，降低成本可使利潤增加；在收入增加的情況下，降低成本可使利潤更快增長；在收入下降的情況下，降低成本可抑制利潤的下降。如何有效降低成本，精益的思想提供了一套系統(tǒng)的方法，那就是減少浪費，它總結(jié)出企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中八的大浪費，包括：生產(chǎn)過剩；在現(xiàn)場等候的時間；不必要的運輸；過度處理或不正確的處理；存貨過剩；不必要的動作或移動；瑕疵或缺陷；未被使用的員工創(chuàng)造力，通過關(guān)注并減少這些浪費大幅度降低企業(yè)的經(jīng)營成本，從而保證企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

7、一、成果的內(nèi)涵和實施浦林成山（山東）輪胎有限公司所建立的精益六西格瑪持續(xù)改進體系的內(nèi)涵是：通過不斷運用精益六西格瑪?shù)姆椒ń鉀Q生產(chǎn)經(jīng)營過程中實際問題，使精益六西格瑪成為企業(yè)運行的一種理念，變被動為主動，最終形成一套持續(xù)改進的體系。具體實施過程： （一）領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注，全員參與2008年5月浦林成山（山東）輪胎有限公司決策層決定啟動“建立以精益六西格瑪為核心理念的持續(xù)改進體系”項目，成山集團在項目推廣階段就給予該項目足夠的重視，主要采取了兩方面的措施，一是領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注，公司高層領(lǐng)導(dǎo)作為推進體系中的倡導(dǎo)者直接參與；二是分層次推廣，公司聘請了一名黑帶大師，由黑帶大師通過多個環(huán)節(jié)篩選確定了六名黑帶，20名綠帶共同

8、組成了該項目實施推進體系，以保證項目知識的普及，為該項目的全面實施奠定基礎(chǔ)，見下圖：倡導(dǎo)者 黑帶大師 黑帶綠帶 全體員工 （二）解決問題的五個階段和十二步法公司在推進項目建設(shè)過程中以黑帶項目為關(guān)注焦點，采取邊學(xué)習(xí)邊實踐的方法全面理解項目推進過程的五個階段和十二步法。五個階段包括：定義、測量、分析、改進、控制，再細分至十二個工作步驟：第一步：選擇輸出參數(shù)，指選擇項目，確定要實施改進的Y，六西格瑪是用數(shù)據(jù)用效益說話的一種工具，所以在選擇項目的時候也需要掌握這個原則，會運用一些專業(yè)工具進行分析最終確定改進的機會，這些工具包括：價值流程圖、SIPOC圖、KANO模型，通過這些工具的運用可以準確的找出工

9、作流程中需要解決的問題。在選擇Y時要注意量化并可以測量。例如通過運用價值流程圖分析認為設(shè)備的備品備件的儲存這個環(huán)節(jié)屬流程中不增值部分且占用資金較多，存在改進機會，所以可以選擇這個作為改進項目。第二步：定義執(zhí)行標準，指評價過程輸出參數(shù)好壞的衡量標準，即什么程度的Y是可以接受的。例如 “改善備品備件庫存” 項目的執(zhí)行標準是用“占用資金”多少來作為衡量標準的。第三步：驗證測量系統(tǒng)，選好了Y，但是目前處于什么水平，需要去測量，在測量之前要做的一步工作就是驗證測量系統(tǒng)，不難理解，如果不能保證測量系統(tǒng)是有效的，也就是說測量所得數(shù)據(jù)不準確，那么后續(xù)所做的工作就沒有意義，這里會用到的工具主要是MSA（測量系統(tǒng)

10、分析）。第四步：建立流程能力，指確定目前流程的缺陷或質(zhì)量水平，可以運用SPC（統(tǒng)計過程控制）的一些工具來進行分析，包括：計算PPM（每百萬缺陷數(shù)）、排列圖、箱線圖、直方圖來確定當前的流程能力。第五步：定義執(zhí)行目標，指確定項目所選定的Y要達到什么樣的目標，這個目標需要進行量化。如針對“改善設(shè)備備品備件庫存”項目，確定的目標就是改善后資金占用控制在4000萬元以下。第六步：識別變差的來源，指分析Y=f（Xs）中影響Y的到底有哪些Xs，也就是說影響最終輸出結(jié)果的到底有哪些變量，可以運用的工具包括：魚骨圖、FMEA（潛在實效模式分析）、流程圖、頭腦風暴等。如針對所選的項目，通過運用相關(guān)工具去尋找影響庫

11、存占用資金較大的原因有哪些，就是所謂的識別變差來源。第七步：過濾潛在的原因，這步工作主要是篩選出影響Y的關(guān)鍵的X有哪些。因為通常情況下影響Y的X會有很多，且影響的效果有大有小，不可能同時對所有的影響因素進行改進，只能從中篩選出影響比較大的因素進行改進，同時在篩選的時候還需考慮成本的因素。第八步：發(fā)現(xiàn)變量間的聯(lián)系，指的是分析X是如何對Y產(chǎn)生作用的，以及X之間在對Y造成影響時是否存在聯(lián)系，可以運用DOE（試驗設(shè)計）等工具展開。第九步：建立操作公差，這一步的工作就是對最終所選定的X設(shè)定公差，因為工作流程以及測量系統(tǒng)都存在變差，所以考慮這些因素我們要對關(guān)注的X設(shè)定可以接受的公差。第十步：驗證測量系統(tǒng)，

12、前面的第三步也是驗證測量系統(tǒng)，區(qū)別在于前面講到的驗證測量系統(tǒng)是針對Y的測量系統(tǒng)分析，而這時的驗證測量系統(tǒng)是針對整個流程的測量系統(tǒng)。這里同樣會用到MSA（測量系統(tǒng)分析）的一些工具。第十一步：確定流程能力，通過采取措施對關(guān)鍵X的控制以后，進一步對流程的能力進行評價，以驗證改進后的流程是否穩(wěn)定并可接受，這里所用工具與上面的第四步是一樣的。第十二步：實施流程控制，最后一步就是通過文件化、程序化等方法將改進的流程固化，使其能夠保持穩(wěn)定。（三）運用精益理論實現(xiàn)流程優(yōu)化 在面對日新月異的外部市場環(huán)境和內(nèi)部運行的低效率狀況，原有的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)模式已難以適應(yīng)當前市場和經(jīng)營環(huán)境的變化，對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程加以調(diào)整和優(yōu)

13、化也是目前當務(wù)之急的任務(wù)。隨著浦林成山（山東）輪胎有限公司精益六西格瑪項目的實施，公司有計劃的調(diào)動資源實施一些系統(tǒng)的大項目，對現(xiàn)有的流程進行優(yōu)化，主要舉例如下：1、人員優(yōu)化公司企業(yè)管理部通過理論數(shù)據(jù)分析、工作量的跟蹤核實及權(quán)衡論證，按照必要配置原則，壓縮生產(chǎn)輔助及后勤管理崗位編制130人，為公司全面完善日常管理體系，推動體系良性運轉(zhuǎn)與持續(xù)改善邁出的關(guān)鍵性一步，產(chǎn)生年度收益為650萬元。生產(chǎn)部半鋼半成品車間裁斷工序，開機2臺設(shè)備時，人員設(shè)置為1+4（1名主機，2名接頭工，2名下線工），開機3臺設(shè)備時，人員設(shè)置為1+6（1名主機，3名接頭工，3名下線工），通過對不同機臺操作工的工作負荷測算，發(fā)現(xiàn)主

14、機負荷率相對較低，存在怠工現(xiàn)象。針對該現(xiàn)象，車間采用提高員工多技能培訓(xùn)，提高人員的利用率，重新優(yōu)化人員組合，提升工作效率。優(yōu)化后的人員配置如下：2、生產(chǎn)物流優(yōu)化項目開展的背景：全鋼生產(chǎn)車間送坯難，成型拉坯工、主付機抱怨多，離職率居高不下。物流不順暢；測量與分析：1、識別隱性需求降低生胎庫存2、發(fā)現(xiàn)改善機會多機臺規(guī)格庫存有降低的機會。改善措施：1、指標量化胎坯周轉(zhuǎn)率 2、生胎轉(zhuǎn)序改善：電子庫存取代人工點數(shù)；計劃：嚴謹，自由度下降 ；送料速度提升：車輛替代托盤；拖車取代人工輸送；庫存管理制度化，保障攻關(guān)成果 3、進行機臺重組：工序整合，運輸方式改善，運輸通道改善，補料模式改善，改善效果：胎坯庫存降

15、低，空間利用面積節(jié)省，叉車維護費用減少，胎坯轉(zhuǎn)序運輸費用降低，提高生產(chǎn)產(chǎn)能，提高設(shè)備開機率，節(jié)約托盤投入，提升員工滿意度。（四） 運用六西格瑪理論持續(xù)改進產(chǎn)品質(zhì)量西格瑪“s”是希臘字母，在統(tǒng)計學(xué)上用來表示數(shù)據(jù)的分散程度。對連續(xù)可計量的質(zhì)量特性，可用“s”度量質(zhì)量特性總體上對目標值偏離程度，所以“西格瑪水平”可以用來度量過程能力，例如6s代表過程的缺陷率是百萬分之三點四。西格瑪水平越高，過程的波動越小，標志著過程以最低的成本損失、最短的時間周期、滿足顧客要求的能力越強。它強調(diào)的是過程一次就能把事情做好的程度，而不是經(jīng)過檢驗、返修、報廢等補救措施后達到滿足顧客要求的。因為任何補救措施都是資源和時間

16、的浪費。具體舉例如下：1、 全鋼二次合格率提升全鋼二次合格率2015年指標為98.60%，統(tǒng)計2013年1至12月份平均合格率為98.47%，2014年1月至7月平均合格率為98.56%，依據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)要求需在此基礎(chǔ)上進一步提升，以達到降低成本，穩(wěn)定質(zhì)量的目的。公司黑帶將此作為黑帶項目成立項目小組，運用六西格瑪?shù)姆椒ò词椒ǚ治鼋鉀Q，經(jīng)過收集數(shù)據(jù)分析驗證確定影響二次合格率的主要原因是：跳動不良和胎肩氣泡。通過制定相應(yīng)的改善措施和一系列的改善子項目同步實施，將二次合格率得到有效的提升，具體改善效果如下：2、半鋼廢料合格率提升項目（合作項目）PCR冠帶廢料損失每年259萬元，在所有廢料中占比最大。

17、總的冠帶廢料率為6.66%，其中半成品工序冠帶廢料率5.43%，成型工序冠帶廢料率1.29%。通過使用魚骨圖、分層圖識別各個工序的影響關(guān)鍵因素及對應(yīng)的改善措施如下：通過工藝改進，有效提升冠帶的合格率，控制其廢料的產(chǎn)生，效果如下：3、原材料投料控制改善經(jīng)過統(tǒng)計全鋼半成品胎側(cè)工序2014年超耗1693萬元，2014.12015.3月均超耗率6.78%。通過收集數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，1）胎側(cè)長度的過程能力Cp=0.14，Cpk=0.04，兩者均小于1，過程能力不理想；2）胎側(cè)重量普遍偏重，且與寬度、厚度成強相關(guān)；3）使用回歸分析分析胎側(cè)重量和輪廓面積的關(guān)系發(fā)現(xiàn)，實際米重與標準比較 和 實際面積與標準比較Pear

18、son相關(guān)系數(shù)= 0.980-強正相關(guān)，P 值 = 0.000 - 顯著相關(guān)。4）結(jié)論：胎側(cè)偏重是由于偏厚所致。5）改善方法：控制胎側(cè)的尺寸。6）改善效果：（五） 運用六西格瑪工具助力生產(chǎn)成本降低六西格瑪管理能使企業(yè)的質(zhì)量得到保障的同時為顧客、員工、所有者和整個公司創(chuàng)造價值和經(jīng)濟利益，可以說它注重是質(zhì)量的經(jīng)濟性。對企業(yè)而言，如何在保證質(zhì)量的同時，用盡可能小的成本和盡可能短的周期實現(xiàn)盡可能大的利潤，才是六西格瑪?shù)暮诵奶卣?。成山集團充分倡導(dǎo)這一理念，有效使用相關(guān)分析工具，開展一系列生產(chǎn)降耗項目，減少生產(chǎn)成本的支出，一定程度保證了效益的最大化。舉例如下：1、降低全鋼胎面自硫膠損失成本2012年1月至

19、2013年2月全鋼胎面自硫膠的產(chǎn)生數(shù)量為490噸，僅計算膠料成本損失就超過325萬元，且有進一步增長的趨勢。為降低損失，不得已采用額外增加人工處理（重新下片和薄通）的方法進行控制，但仍存在處置不及時，摻用壓力大，囤積時間長的問題，嚴重制約煉膠車間的正常運轉(zhuǎn)。針對這一情況，我們通過歷史數(shù)據(jù)分析和DOE實驗（如下圖）分析其影響因素：1、胎面返回比例高，2、3#擠出線螺桿轉(zhuǎn)速快,導(dǎo)致排膠溫度高。采取改善方案為：標準化胎面標志線，關(guān)注并培訓(xùn)返回比例高的胎面擠出主機手，利用防錯法調(diào)整PLC程序?qū)D出機溫控設(shè)定溫度進行調(diào)整，增加倒膠裝置提高散熱效果。具體的改善效果如下：效果驗證：（六） 形成以精益六西格瑪

20、理論為核心的持續(xù)改進體系成山集團公司現(xiàn)有黑帶17名，綠帶126名，在此期間按照計劃不斷維護和補充團隊力量，不斷優(yōu)化和改善實施方法，創(chuàng)新設(shè)計流程機制，確保體系持續(xù)穩(wěn)定。公司先后對總監(jiān)級黑帶，中層領(lǐng)導(dǎo)和基層主管進行綠帶培訓(xùn)，通過領(lǐng)導(dǎo)的影響力進一步推進精益六西格瑪理論在公司全面展開，最終實現(xiàn)以精益六西格瑪理論為核心的持續(xù)改進體系的全面建成。精益六西格瑪理論的特點之一是用數(shù)據(jù)說話，將問題量化，改變定性無法根本解決問題的弊端，目前該體系已初見成效，隨著推進的持續(xù)，以精益六西格瑪理論為核心的持續(xù)改進體系成為了成山集團公司企業(yè)管理方面的重要利器。三、成果實施效果2015年成山集團共關(guān)閉黑帶和綠帶項目183個，實際跟蹤收益2121萬美元。其中全鋼綜合合格率改善預(yù)估年收益100萬美元；廢料控制項目中所涉及的降低冠帶廢料率這一環(huán)節(jié)降低4.2%，預(yù)估年收益20萬美元；投料超耗項目年節(jié)省膠料140萬美元。2016年截至11月份，共計關(guān)閉黑帶和綠帶項目219個，實際跟蹤項目收益2115萬美元。四、后續(xù)設(shè)想如何確保六西格瑪體系持續(xù)發(fā)展是目前面臨的最具有挑戰(zhàn)性的難題，并且在實施中如何很好將與企業(yè)文化相結(jié)合，如何適應(yīng)大環(huán)境的發(fā)展戰(zhàn)略也是挑戰(zhàn)性的難題?？偨Y(jié)起來，主要有以下四大要素：1、 高層