如何做好生產(chǎn)計劃與物料控制

1、第一講 物料控制管理概述生產(chǎn)計劃與物料控制重要性對于一個現(xiàn)代化的公司來說，生產(chǎn)計劃與物料控制非常重要?？茖W(xué)的管理理論認(rèn)為，在生產(chǎn)計劃與物料控制層面上，所有的PMC人員（即生產(chǎn)計劃與物料控制人員）都是生產(chǎn)部門的上司。在一個建立了現(xiàn)代化管理制度的企業(yè)中，生產(chǎn)計劃與物料控制應(yīng)該是一個統(tǒng)籌部門；生產(chǎn)計劃與物料控制層面的工作是所有生產(chǎn)進程的前提，如果生產(chǎn)計劃與物料控制層面的工作進行得不夠順利，那么所有的生產(chǎn)流程都會受到延誤。因此，現(xiàn)代企業(yè)要充分重視生產(chǎn)計劃與物料控制工作的重要性，公司的組織架構(gòu)、崗位職責(zé)、制度和流程都要圍繞生產(chǎn)計劃與物料控制來制定。物料管理部門的統(tǒng)籌作用具體體現(xiàn)在兩個方面： 其一，在產(chǎn)品

2、研發(fā)過程中，物料管理部門要與研發(fā)部門相協(xié)調(diào)，同步參與研發(fā)過程。物料部門參與了研發(fā)過程，就會更明白產(chǎn)品的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)范例，更有利于采購工作； 其二，物料部門可以督促研發(fā)部門的進度以便符合其排期要求。物料部門的統(tǒng)籌作用還體現(xiàn)在工程更改的時候，如果出現(xiàn)了工程更改的情況，物料部門有必要與研發(fā)部門溝通，譬如是否可以把呆料改作它料。物料管理范圍和意義1.物料管理的范圍物料管理包括三方面的內(nèi)容：物料計劃及物料控制、采購和倉儲。傳統(tǒng)管理理論認(rèn)為，企業(yè)的生產(chǎn)計劃同物料控制工作與采購工作存在巨大差別，因此應(yīng)該由不同部門進行管理。但在實際工作中，企業(yè)管理人員會經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，生產(chǎn)計劃與物料控制工作往往同采購工作存在沖突，采購

3、部門的工作往往令生產(chǎn)計劃與物料控制部門無法滿意。要解決這個問題，需要對企業(yè)的組織架構(gòu)進行調(diào)整。采購部門的工作一般分為兩個部分：尋找供應(yīng)商議價以及跟進采購工作。按照生產(chǎn)計劃與物料控制理論，跟進采購單等采購工作應(yīng)該從采購部門剝離出來，劃入生產(chǎn)計劃與物料控制部門管理。這樣進行調(diào)整之后，就能夠較好地解決物料控制工作與采購工作之間的沖突。傳統(tǒng)企業(yè)組織架構(gòu)的依據(jù)是部門的功能，而現(xiàn)代企業(yè)組織機構(gòu)的依據(jù)是企業(yè)的生產(chǎn)流程。2.物料管理的意義物料控制的首要意義在于降低企業(yè)的物料成本，確保企業(yè)獲得比較豐厚的利潤。在市場經(jīng)濟條件下，一個生產(chǎn)新產(chǎn)品的企業(yè)剛開始可能獲取很高的利潤，但隨著競爭對手的增多，產(chǎn)品的市場價格必然

4、下跌。在其他條件保持不變的情況下，企業(yè)要想保持甚至增多利潤，必須降低成本。而按照物料控制理論降低物料成本對于企業(yè)來說是一條既簡單又可行的方法。此外，有效的物料控制還具有以下意義： 規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)化 適時供應(yīng)生產(chǎn)物料 適時管制采購價格 來料品質(zhì)好 有效收發(fā) 促進適當(dāng)存量 提高物料管理績效 提高利用空間表1-1物料成本演算啟示表變動前變動后材料成本5855人工成本1010制造費用1212營銷費用1010毛利1013售價100100表1-2欲獲得相同毛利可采取的手段材料成本-5%人工成本-30%制造費用-25%營銷費用-30%營業(yè)收入+30%【表析】表1-1中，在其他成本不變的情況下，材料成本指數(shù)由58降

5、為55，企業(yè)獲得的毛利潤即從10增加為13，即增加了30%；從表1-2的對比可以得出結(jié)論，如果要使企業(yè)營業(yè)收入（毛利潤）增加30%，在其他成本不變的情況下，材料成本的減低幅度需要達到5%，人工成本的降低幅度需要達到30%，制造費用降低幅度需要達到25%，營銷費用降低幅度需要達到30%。因此，降低材料成本對于企業(yè)來說難度最小，最為可行。物料規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)化物料規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)化是物料管理理論中一個很重要的概念。每一個管理概念或管理要求，都可以直接或間接量化成一個管理項目。每一個管理項目都應(yīng)該對應(yīng)一個管理目標(biāo)值，而為了完成這個目標(biāo)值，每一個管理項目還必須有相應(yīng)的制度和流程。譬如規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)化的四個要求，直接量化成一

6、個管理項目，即物料的標(biāo)準(zhǔn)范例。物料的標(biāo)準(zhǔn)范例應(yīng)該設(shè)定相應(yīng)的目標(biāo)值，為了達到目標(biāo)值，企業(yè)的工程師和跟單員必須參與制度流程的制定，使制度流程能夠細(xì)化。細(xì)節(jié)決定成敗，物料管理制度及流程是否精細(xì)化同樣決定企業(yè)物料管理的成敗。同樣，供應(yīng)生產(chǎn)物料也可以量化成一個管理項目，即備料到位率。備料到位率的分子是準(zhǔn)時交貨、備貨、生產(chǎn)的發(fā)料單數(shù)，分母是總的生產(chǎn)的發(fā)料生產(chǎn)單數(shù)。物料的準(zhǔn)時備料有以下三個考量標(biāo)準(zhǔn)： 供應(yīng)商是否能夠準(zhǔn)時交貨 物料控制部門能否跟進計劃 貨倉是否準(zhǔn)時備料第二講 物料計劃和零庫存管理戴爾的零庫存管理【案例】戴爾的零庫存概念戴爾公司有著全世界最先進的物料管理制度，被業(yè)界稱之為“IT定理”。戴爾公司認(rèn)

7、為，過多的存貨會帶來危險，因為這些材料的價值正以每周1%的速度下跌。因此，戴爾公司通過其先進的物料管理制度，努力實現(xiàn)“零庫存”的目標(biāo)。戴爾公司每周監(jiān)視一次存貨速度，一段時間以后還對總存貨進行一次監(jiān)視。戴爾認(rèn)為，如果其存貨速度是11天，而其競爭對手是80天，并且英特爾公司又推出了新的450M的芯片，那就意味著戴爾公司能夠比競爭對手早69天進入市場。加速存貨流通的秘密是聯(lián)系。戴爾認(rèn)為，企業(yè)對客戶的需求信息掌握得越全面，用于滿足這種需求的存貨需求就越小。因此，戴爾公司利用建立專門網(wǎng)站等方式，通過與客戶和供應(yīng)商保持信息共享，將其存貨量需求減少到競爭對手的10%。一些零售商甚至每隔一小時就必須與戴爾公司

8、聯(lián)系一次，這也要求他們改變傳統(tǒng)的思維，即從基于預(yù)測的“供/需”方式轉(zhuǎn)為實際需求的“需/供”方式。表1-3戴爾公司物料管理表戴爾周轉(zhuǎn)速度和存料率舉例: 一年內(nèi)使用金額1200萬,年初存貨金額80萬,年末存貨金額120萬,月平均存料金額100萬周轉(zhuǎn)率= 期間使用金額(期初存貨金額+期末存貨金額)2= 1200(80+120) 2 =12周轉(zhuǎn)速度= 360天周轉(zhuǎn)率= 36012 = 30天存料率= 平均存貨金額期內(nèi)用料金額= 1001200 = 8.3%作為一個強勢品牌，戴爾能夠嚴(yán)格要求其客戶，甚至要求他們每隔一小時與其聯(lián)系一次。當(dāng)然絕大多數(shù)公司不能夠?qū)蛻暨M行如此嚴(yán)格的要求，但從戴爾公司的例子中可

9、以得出一個啟示以溝通降低成本。企業(yè)之間需要溝通，企業(yè)內(nèi)部不同部門之間也要進行溝通，這樣能夠有效提高周轉(zhuǎn)率，從而降低庫存資金，降低企業(yè)成本。第三講 物料管理的死穴及流程物料管理相輔相成十四流程1.物料管理的灰色地帶在物料管理工作中存在著諸多難點，這些難點可以被稱之為物料管理的灰色地帶，即物料管理經(jīng)常出現(xiàn)問題的地方。這些難點包括：追加料的處理流程、緊急用料的處理流程、常備料的處理流程以及退倉流程。物料管理人員必須重視上述流程的制度建設(shè)。處理好了上述四個流程，才能保證物料管理工作正常進行，保證不斷料、不欠料。2.物料管理十四流程在物料管理中，有相輔相成的十四個流程。見圖2-1所示。圖2-1 物料管理

10、相輔相成的14個流程在科學(xué)的物料管理制度中，上述十四個流程缺一不可，并且每一個流程都要建立相應(yīng)的制度。第四講 生產(chǎn)物料損耗控制辦法實例分析有效處理工程更改物料管理部門經(jīng)常遇到的一個問題是生產(chǎn)部門工程的更改。生產(chǎn)部門出現(xiàn)了工程更改，一般有兩種情況：客戶提出更改和企業(yè)內(nèi)部提出更改。工程更改的情況一旦出現(xiàn)，需要物料管理部門迅速做出反應(yīng)，進行調(diào)整。不同的工程更改情況需要進行不同的調(diào)整。圖2-2是某公司工程更改以及物料管理部門調(diào)整流程圖。圖2-2某公司工程更改以及物料管理部門調(diào)整流程圖【圖解】流程圖重點說明銷售部門正式下單到生產(chǎn)廠后，客戶提出任何與原下單要求不一致的更改要求時按本流程處理；如未經(jīng)本流程規(guī)

11、定完成審批，任何部門人員不得私自按客戶（或銷售人員）要求更改該訂單相應(yīng)產(chǎn)品的原技術(shù)要求，否則承擔(dān)相關(guān)損失；如未經(jīng)本流程規(guī)定完成審批，任何人員不得明確向客戶承諾能夠滿足其更改要求，否則承擔(dān)相應(yīng)損失；如研發(fā)中心確認(rèn)不能滿足更改要求時，銷售部門與客戶進行溝通，在制產(chǎn)品設(shè)計更改申請表發(fā)放生產(chǎn)廠，生產(chǎn)廠根據(jù)在制產(chǎn)品設(shè)計更改申請表注明處理方式處理；財務(wù)經(jīng)理進行審核，如涉及價格變動，需要求銷售部門與客戶達成價格變更協(xié)議后方可簽名確認(rèn)；同時，如因變更導(dǎo)致該訂單涉及產(chǎn)品已做半成品及相應(yīng)配件變成呆料時，客戶需承擔(dān)相應(yīng)費用； 在制產(chǎn)品設(shè)計更改申請表以總經(jīng)理最終審批意見為準(zhǔn)（總經(jīng)理視需要可委托財務(wù)部經(jīng)理代行審批權(quán)）；

12、經(jīng)審批后的在制產(chǎn)品設(shè)計更改申請表由銷售部門發(fā)放生產(chǎn)廠、研發(fā)中心、品質(zhì)部、財務(wù)部各一份；生產(chǎn)廠根據(jù)在制產(chǎn)品設(shè)計更改申請表審批結(jié)果開始生產(chǎn)，如原確定交貨期不能滿足，生產(chǎn)廠重新確認(rèn)交貨期；以上各環(huán)節(jié)確認(rèn)時間最長不得超過3小時（如研發(fā)中心需試制樣板則時間由研發(fā)中心與銷售部門共同商定）。從該圖可以看出，發(fā)生工程更改的原因在于客戶，是客戶提出更改的。獲悉客戶的更改信息之后，物料管理部門應(yīng)該立即與研發(fā)部門進行溝通，了解研發(fā)部門能否按照客戶要求完成更改，需要多長時間等情況；物料管理部門還應(yīng)該通過市場部向客戶表明更改對訂單帶來的相關(guān)變化，并請客戶確認(rèn)更改繼續(xù)進行。同時，物料管理部門應(yīng)該立即對倉庫進行核查，檢查原

13、材料、半成品、成品的數(shù)量以及狀態(tài)，并據(jù)此以及更改的要求進行相關(guān)的調(diào)整。與客戶提出整改相比，企業(yè)內(nèi)部整改缺少了兩個流程：時間的規(guī)定和與客戶的溝通。其他的內(nèi)容如更改前的物料、更改后的物料處理、單價的變化等大致相同。見圖2-3所示。存料管制1.物料的備料和催料流程在物料管理理論中，貨倉的功能不僅是組成物料和保管物料，跟催物料也是其功能之一，尤其對于那些進行批量生產(chǎn)的企業(yè)，貨倉的跟催物料功能非常重要。在進行批量生產(chǎn)的企業(yè)，傳統(tǒng)的領(lǐng)料流程應(yīng)該改變，變成發(fā)料流程，由物料管理部門把生產(chǎn)原料發(fā)放到每一個工位。物料部門要有效地承擔(dān)起這一職責(zé)，必須掌握物料清單、客戶訂單、工序流程圖，此外，物料部門還要對產(chǎn)品非常熟

14、悉。只要掌握了上述內(nèi)容，物料部門才能清楚每個工位用什么料，才能及時準(zhǔn)確把物料送到每一個工位，使貨倉以及生產(chǎn)車間能夠高效率地運轉(zhuǎn)。2.呆料的處理所謂的呆料是指那些在貨倉中一段時期內(nèi)不進也不出的物料，有效地處理呆料，對于物料部門來說非常重要。許多優(yōu)秀企業(yè)的物料部門會成立專門的呆料小組，把每種物料都劃分呆料時間。呆料小組每個月舉行會議，根據(jù)制作的呆料清單進行評審，分析呆料產(chǎn)生的原因以及處理辦法。及時處理呆料非常重要，在采購前就進行呆料評估也非常重要。由于采購部門的失誤，有些物料往往從采購之時開始就成了呆料。因此，承擔(dān)了采購功能之后，物料部門在采購時就要進行相關(guān)的評估，最大限度地防止呆料的產(chǎn)生。3.補

15、料的處理補料是物料管理部門需要處理的日常業(yè)務(wù)之一。在改善補料業(yè)務(wù)時，物料管理部門至少要明確兩點：補料的原因和改善的對策。就是一旦出現(xiàn)了需要補料的情況，申請補料的部門一定要報告清楚補料的原因以及改善的對策。這兩項在補料單上一定要有所反應(yīng)?！景咐垦a料處理見成效東莞的某合資企業(yè)生產(chǎn)光頭的鏡頭，該產(chǎn)品主要用于手機上的照相機。該企業(yè)生產(chǎn)此類鏡頭用料比是1.4-1.6，損耗非常大。物料管理專家深入該企業(yè)，對該企業(yè)生產(chǎn)流程進行考察后發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)物料損耗如此之大的原因主要有四方面：缺乏改善物料損耗的對策：物料數(shù)量的補料損耗數(shù)沒有確認(rèn)；廢品缺乏確認(rèn)；補料時機把握不當(dāng)。在物料管理專家的指導(dǎo)下，該企業(yè)建立了能力分

16、析改善對策機制、物料補料標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量確認(rèn)機制、廢品確認(rèn)流程，并且提高了物料管理部門對補料時機的把握能力，見圖2-4。補料流程的改善很快收到成效。該企業(yè)物料用料比降到了1.3-1.4，為企業(yè)節(jié)省了大量的物料管理資金。鏡頭部物料損耗控制流程圖第五講 物料管理模式和物料計劃制定流程新時期采購發(fā)展趨勢精益采購（JIT采購）當(dāng)今物料管理中最先進的模式被稱為“精益采購”，即準(zhǔn)時制采購（JIT采購）。它的極限目標(biāo)是原材料和外購件的庫存為零、缺陷為零。JIT采購是企業(yè)內(nèi)部JIT系統(tǒng)的延伸，是實施JIT生產(chǎn)經(jīng)營的必然要求和前提條件。在向最終目標(biāo)努力的過程中，企業(yè)不斷地降低原材料和外購件的庫存，從而不斷地暴露物資采購

17、工作中的問題，再采取有效措施來解決這些問題，然后再提出進一步降低庫存的目標(biāo)，進一步發(fā)現(xiàn)和解決問題。在不斷改進的過程中，實現(xiàn)降低庫存的目標(biāo)。1.精益采購的定義精益采購，即JIT采購是指在恰當(dāng)?shù)臅r間、恰當(dāng)?shù)牡攸c，以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量、恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量為JIT生產(chǎn)提供恰當(dāng)?shù)奈锲?。即在JIT采購的理想狀態(tài)下，貨物恰好在企業(yè)最需要的時間到達，不多不少，不早不遲，并且質(zhì)量完全符合企業(yè)要求。2.精益采購的特征精益采購的首要特征是無庫存，這是通過比較短的備貨周期以及小批量多品種及時補貨來實現(xiàn)的。如果滿足品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的物料能夠在需要時隨時送到，那么實際上不需要原材料存貨。只有在供應(yīng)商不太可靠時，才有必要儲存原材料。因此，只要選擇

18、比較好的供應(yīng)商，并且與供應(yīng)商建立比較順暢的交接合作關(guān)系，零庫存的目標(biāo)是可以實現(xiàn)的。3.精益采購的優(yōu)勢精益采購的優(yōu)勢在于“量身定做”，即每一個采購方案都是最符合企業(yè)實際情況和要求的采購方案。精益采購能夠達到最低庫存極限甚至零庫存，從而達到最小資金占用的理想狀況。同時，在精益采購的合作中，供應(yīng)商的品質(zhì)也能夠得到提高。企業(yè)在加強對供應(yīng)商長期投入的同時，供應(yīng)商也有可能參與到企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)中，與企業(yè)共同發(fā)展盈利，實現(xiàn)“雙贏”。4.精益采購的方式精益采購的方式有多種，譬如委托保管（VMI）、寄售等。通過有效實施上述精益采購的方式，企業(yè)也能夠降低庫存。但是在精益采購諸方式中，最重要的仍然是準(zhǔn)時化采購，這也是

19、現(xiàn)代企業(yè)建立物料管理制度的方向。5.準(zhǔn)時化采購的流程要實現(xiàn)精益采購，就要建立及時化采購流程，即準(zhǔn)時化采購流程。以下是準(zhǔn)時化采購流程圖：圖3-1準(zhǔn)時化采購流程圖在建立及時化采購流程時，企業(yè)首先要注意小批量請購時的合理單價。此外，在確定供應(yīng)商的安全庫存量以及最佳采購時間與采購數(shù)量時，應(yīng)當(dāng)由生產(chǎn)車間負(fù)責(zé)人與生產(chǎn)計劃負(fù)責(zé)人聯(lián)合確定。而不是由采購部或物控部門來定。供應(yīng)商管理庫存（VMI）鼓點式交貨方式1.VMI的特征及核心思想物料管理發(fā)展的趨勢是供應(yīng)商管理庫存，即VMI，也被稱為鼓點式交貨方式。VMI有以下特征： 實現(xiàn)可預(yù)測性的交貨。物料在預(yù)期的時間內(nèi)運抵采購地點。 庫存量由客戶指定，倉儲地點挨近客戶。

20、 完善供貨進度表，同時確定合理的價格。 采用標(biāo)準(zhǔn)包裝。包裝的數(shù)量是標(biāo)準(zhǔn)的，由供應(yīng)商參與設(shè)計。 增加交貨次數(shù)，但每一次的交貨數(shù)量有所減少。 上游成本轉(zhuǎn)移下游成本。即在VMI中，企業(yè)把物料成本的風(fēng)險轉(zhuǎn)移至直接的供應(yīng)商，直接供應(yīng)商再轉(zhuǎn)移至下一個供應(yīng)商。 客戶承擔(dān)供應(yīng)商其他經(jīng)營成本和風(fēng)險協(xié)議。VMI的核心思想在于供應(yīng)商掌握商品庫存控制權(quán)、掌握供應(yīng)鏈上的商品庫存動向，即由供應(yīng)商集中管理庫存，替制造商下訂單或連續(xù)補貨，從而實現(xiàn)對顧客需求變化的快速反應(yīng)。VMI不僅加快了整個供應(yīng)鏈面對市場的回應(yīng)時間，較早得知市場準(zhǔn)確的銷售信息，而且可以最大化地降低整個供應(yīng)鏈的物流運作成本，即降低供應(yīng)商與制造商因市場變化帶來的

21、不必要的庫存，達到挖潛增效、開源節(jié)流的目的。對于制造商來說，VMI允許制造商以互聯(lián)網(wǎng)為工具遠距離管理他們的庫存，完成補貨循環(huán)，將補貨時間推遲到生產(chǎn)線所需要的最遲時刻。2.供應(yīng)商管理庫存（VMI）實施對策供應(yīng)商管理庫存是新時期管理發(fā)展趨勢，要實現(xiàn)供應(yīng)商管理庫存，企業(yè)要具備相應(yīng)的基礎(chǔ)，恪守相應(yīng)的原則，并且采取合適的措施。如圖3-2所示。圖3-2VMI實施對策圖要實現(xiàn)供應(yīng)商管理庫存，企業(yè)必須與供應(yīng)商建立電子數(shù)據(jù)交換（EDI）以及條碼倉庫管理（BARCODE）系統(tǒng)。電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)可以極大地縮小采供雙方的時空距離，從而更容易將企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)秀管理延伸到供應(yīng)商，把供應(yīng)商作為企業(yè)的一個部門進行管理。對于企業(yè)

22、物料管理而言，電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)能夠達到“多、快、好、省”的效果。新時期物料管理發(fā)展趨勢基于互聯(lián)網(wǎng)的電子化采購、電子商務(wù)采購即供需雙方無需見面便完成從招標(biāo)到付款整個采購過程。采購過程包括兩個階段：與供應(yīng)商信息共享和適時視頻采購。 供應(yīng)信息共享階段：企業(yè)設(shè)立物料網(wǎng)頁，直接通過網(wǎng)頁與供應(yīng)商直接聯(lián)系取得支持； 適時視頻采購階段：企業(yè)發(fā)布采購信息，通過適時視頻采購會議，讓全球供應(yīng)商報價和競價，選擇綜合成本最低的供應(yīng)商。第六講 物料計劃的跟進存量管制的三個指標(biāo)安全存量、最高存量和最低存量是存量管制的三個重要指標(biāo)。 安全存量安全存量也叫緩沖存量，這個存量不為平時所用，安全存量只應(yīng)用于緊急備用的用途。安全存量

23、的計算方法為：安全存量=緊急訂貨所需天數(shù)每天使用量 最高存量最高存量是指生產(chǎn)高峰固定時期內(nèi)，某項物料（如通用標(biāo)準(zhǔn)物料）允許庫存的最高存量。最高存量的計算方法為：最高存量=一個生產(chǎn)周期的天數(shù)每天使用量+安全存量 最低存量最低存量指生產(chǎn)淡季固定時期內(nèi)，能確保配合生產(chǎn)所需的無量庫存數(shù)量的最低界限。最低存量的計算方法如下：最低存量=購備時間每天使用量+安全存量第七講 存量管制方式和物料短缺的原因及預(yù)防安全存量的訂購前置時間控制1.訂購前置時間控制的意義要實現(xiàn)安全存量，需要關(guān)注訂購前置時間訂購點。訂購前置時間從下訂購單給廠商到物料入庫所需的時間，亦可以協(xié)調(diào)供應(yīng)商建立適當(dāng)?shù)膸齑?，以減少訂購前置時間訂購點。

24、訂購點=安全存量+訂購前置時間被領(lǐng)用量圖4-1 定量訂購管制系統(tǒng)【圖解】該系統(tǒng)適用于B類物料。M代表最高存量；P表示請購點；R表示安全存量；T1表示購備時間；T2表示一個生產(chǎn)周期的時間。2.五種訂購和存量方式在制造業(yè)企業(yè)中，一共有五種訂購和存量方式。 定期的訂購方式存量管制。此種訂購和存量方式適用于C類物料，即常備料。許多企業(yè)通常在月尾或者月中按時間進行采購。在采用這種方式時，企業(yè)物管部門需要檢查訂購點。如果訂購點已到，企業(yè)就可以啟動請購程序；如果訂購點還未到，那么企業(yè)仍需要繼續(xù)等待。圖4-2 定期訂購管制程序圖 復(fù)倉式管制系統(tǒng)。此種管制方法適用于C類物料。圖4-3復(fù)倉式管制程序圖 S-s管制

25、法。S-s管制法也被稱之為貨窗式管理方式，此類管理方式適用于C類物料。在具體進行管理時，把全部物料分為A、B兩區(qū)進行管理。在使用A區(qū)物料的時候，應(yīng)該保證B區(qū)物料充裕。這樣當(dāng)A區(qū)物料用完的時候，企業(yè)可以立即使用B區(qū)的物料。圖4-4 S-s管制程序圖 批對批法（Lot For Lot）。這種方法所發(fā)出的數(shù)量與每一期凈需求的數(shù)量相同。凈需求一旦改變，訂單的數(shù)量就隨之改變。這是所有批量方法中最直接簡單的方法。如果訂單成本不高，這種方法最為適用。 MRP輸入系統(tǒng)管理。MRP即物料的需求計劃，其中包括BOM庫存量和訂購量、工程的變更以及物料阻擋。有效應(yīng)對物料短缺在物料請購與進料控制過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)缺料甚

26、至斷料的情況，給企業(yè)造成重大損失。1.物料短缺的原因企業(yè)出現(xiàn)物料短缺，一般有以下原因： 緊急訂單 供應(yīng)商脫期 超出預(yù)算的損耗 產(chǎn)品設(shè)計臨時改變 庫存記錄不正確 資金流轉(zhuǎn)問題 人為疏忽 突發(fā)事件2.物料短缺的對策企業(yè)內(nèi)部問題以及供應(yīng)商的問題都可能造成缺料和斷料，要避免此種情況發(fā)生，企業(yè)需要準(zhǔn)備相應(yīng)的對策： 了解物料現(xiàn)在及將來的供應(yīng)情況。企業(yè)應(yīng)該向供應(yīng)商了解一段時期備料的情況，尤其是備料的進度表。 了解現(xiàn)在以及將來的需求情況，庫存記錄必須正確和及時。 根據(jù)物料情況安排生產(chǎn)，經(jīng)常檢查調(diào)整。 定期審查每個物料的供求情況，采取適當(dāng)行動。 與其他部門緊密聯(lián)系，盡早察覺變動。 培訓(xùn)員工。企業(yè)要把制度流程細(xì)節(jié)

27、化，同時要對員工進行培訓(xùn)，使員工的能力適應(yīng)制度流程細(xì)節(jié)化的要求。3.物料短缺的部門責(zé)任物料供應(yīng)不力，生產(chǎn)計劃、采購、物料控制等諸部門都可能負(fù)有責(zé)任。 生產(chǎn)計劃部門：生產(chǎn)計劃制定不合理，經(jīng)常變更生產(chǎn)計劃。 采購部門：在采購部門，采購人員缺乏應(yīng)有的責(zé)任、供應(yīng)商延誤交貨都可能造成物料供應(yīng)不力。此外，采購部門采購渠道不足，或者價格太低造成供應(yīng)商服務(wù)差都可能造成物料供應(yīng)不足。 物料控制部門：物料控制部門的失誤導(dǎo)致物料供應(yīng)不足主要表現(xiàn)在三個方面：物料計劃不合理；未設(shè)定合理的安全存量；對物料進度沒有進行有效控制。 貨倉部門：貨倉部門的賬物不一致、盤點不準(zhǔn)確以及財務(wù)工作效率低都可能導(dǎo)致物料供應(yīng)不足。 品管部門

28、：如果物料供應(yīng)不足的源頭在品管部門，那么品管部門有可能沒有建立檢驗規(guī)范、進貨檢驗疏忽或驗收效率低下。第八講 物料短缺原因現(xiàn)在實例解析 1：實例解析（一） 由現(xiàn)場同學(xué)說出公司里有否出現(xiàn)一種情況是造成了原料供應(yīng)不上而推期的，進行現(xiàn)場診斷。 實例一：北京亞德電子科技有限公司的一個項目在北京做通路橋的時，接到銷售的合同評審表，開始做項目計劃，做LED顯示屏，常規(guī)產(chǎn)品是4832的，這個項目由于現(xiàn)場特殊要求，需要做成5632的，這個計劃如何統(tǒng)籌技術(shù)部的設(shè)計任務(wù)以及采購進度，同時做一個BOM（生產(chǎn)物料清單），臨到要采購的時候，才發(fā)現(xiàn)結(jié)構(gòu)圖沒出來，最后導(dǎo)致了整個項目的延期，對客戶做了個不好的交代。 分析：公司

29、的流程有問題，按照正常流程，市場部接到客戶的要求后，馬上要按流程規(guī)定交給研發(fā)部門，又找PMC部門（生產(chǎn)計劃部門），將大概的生產(chǎn)時間預(yù)定出來，研發(fā)中BOM要制定，物料計劃表要制定，規(guī)格可能要修改，這是做同步工程，采購部和PMC部參與研發(fā)的打樣的過程中，PMC部只負(fù)責(zé)監(jiān)督進度，不會考慮技術(shù)上的原因。 建議：分三步解決這個問題1）：引入同步工程； 2）：改善制度流程； 3）：如果流程有問題，就要評估研發(fā)部門的權(quán)責(zé)清楚與否。2：實例解析（二） 實例二：時代之風(fēng)科技有限公司，主要經(jīng)營檢測儀器，小批量，多品種，基本流程是以銷定產(chǎn)，銷售部每個月給出下個月的預(yù)測定單，銷售預(yù)測一般是3個月，MPS（主計劃）是一

30、個月，用計算機算出采購部門需要采購的物料總量，有一定的庫存量，半成品庫存，根據(jù)客戶要求，做成相應(yīng)規(guī)格和功能的成品，日報表說明每一種機型的安全庫存量，從而下達整機的生產(chǎn)任務(wù)；生產(chǎn)的異常協(xié)調(diào)主要靠每周兩次的生產(chǎn)協(xié)調(diào)會，協(xié)調(diào)現(xiàn)場發(fā)生的問題以及物料的狀況。分析：公司的流程也有不少的問題，每個月要開產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會，包括市場部、銷售部、生產(chǎn)部、采購部等有關(guān)部門，生產(chǎn)產(chǎn)量預(yù)測根據(jù)過去幾個月的平均產(chǎn)量值以及去年該月的產(chǎn)量，看走勢圖預(yù)測出來，預(yù)測應(yīng)該由公司定，客戶來核準(zhǔn)，這樣才能保證其準(zhǔn)確性，沒有和客戶溝通好，客戶有渠道庫存量，有他們的貨倉，最核心的是沒有微調(diào)，沒有查詢備料情況，做的不夠完善；市場部要定期與客戶溝通

31、，從而制定生產(chǎn)計劃，并進行微調(diào)，根據(jù)市場變化隨時溝通。 建議：要與客戶充分的溝通，并且協(xié)調(diào)好各部門的工作，定期召開生產(chǎn)協(xié)調(diào)會議。第九講 生產(chǎn)計劃控制概論（上）生產(chǎn)計劃與進度控制（一）生產(chǎn)計劃的不同方式在實施生產(chǎn)計劃時，一般有兩種方式： 推進式生產(chǎn)計劃推進式生產(chǎn)控制系統(tǒng)也被稱為推動式的生產(chǎn)計劃。在實施生產(chǎn)計劃時，由客戶下訂單給企業(yè)的市場部，然后市場部把訂單下發(fā)到物料、裝配、包裝等各個車間。圖5-1 推進式生產(chǎn)控制系統(tǒng)圖一圖5-2 推進式生產(chǎn)控制系統(tǒng)圖二【圖解】在推動式生產(chǎn)方式中，由生產(chǎn)計劃部門下訂單給各個半成品車間。在圖5-2中，虛線代表下訂單的方向，即送物料的方向；三角形代表庫存。從圖中可以看

32、出，在推動式生產(chǎn)方式中，有效生產(chǎn)時間很少，其他時間中物料都處于擱置狀態(tài)，物料管理和整個生產(chǎn)流程都非常低效。 拉動式生產(chǎn)計劃在實施拉動式生產(chǎn)計劃時，由生產(chǎn)環(huán)節(jié)的最后一個部門下訂單，從而拉動整個生產(chǎn)程序。在此過程中，生產(chǎn)計劃和物料控制部門統(tǒng)籌一切，包括技術(shù)問題和產(chǎn)品的品質(zhì)問題。圖5-3 拉動式生產(chǎn)控制系統(tǒng)圖一圖5-4 拉動式生產(chǎn)控制系統(tǒng)圖二 第十講 生產(chǎn)計劃控制概論（下）（二）準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式1.準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式的意義拉動式生產(chǎn)方式也被稱為準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式（JIT）。使用準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式，可以保證物流平衡，上道工序加工完零件立即進入下道工序，生產(chǎn)計劃與調(diào)度由各生產(chǎn)車間自己協(xié)調(diào)完成，向各工序提供月生產(chǎn)計劃。

33、投產(chǎn)工序只下達最后一道工序，而生產(chǎn)的品種和數(shù)量由順次向前工序傳遞的“招牌”和“廣告牌”完成。2.準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式的優(yōu)點 在使用準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式時，各工序只生產(chǎn)后工序需要的產(chǎn)品，從而避免生產(chǎn)不必要的產(chǎn)品； 因為只在后工序需要時才生產(chǎn)，避免和減少了不急需品的庫存量； 生產(chǎn)指令只下達給最后一道工序，最后的成品數(shù)量與生產(chǎn)指令所指示數(shù)量（市場需求）是一致的。3.準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式的實現(xiàn)通過精益生產(chǎn)機制，可以使用下列方法解決訂單頻繁變更： 生產(chǎn)同步化：生產(chǎn)同步化是通過“后工序領(lǐng)取”（即拉動式生產(chǎn)方式），后工序只在需要的時候到前工序領(lǐng)取所需的加工品；前工序只按照被領(lǐng)取走的數(shù)量和品種進行生產(chǎn)。 生產(chǎn)均衡化：在流水線，

34、生產(chǎn)均衡化是通過混合生產(chǎn)，即同時生產(chǎn)多個品種來實現(xiàn)的。在機器使用上，均衡化是通過專用設(shè)備通用化和定標(biāo)準(zhǔn)來實現(xiàn)的。 生產(chǎn)柔性化：生產(chǎn)柔性化是通過設(shè)置分體單位式生產(chǎn)線、固定變動生產(chǎn)線以及簡易拆裝生產(chǎn)線等方式來實現(xiàn)的。當(dāng)生產(chǎn)量發(fā)生變動，可以十分方便地彈性增減各生產(chǎn)線的作業(yè)人數(shù)以縮短生產(chǎn)周期，快速應(yīng)對市場的需求變化。第十一講 生產(chǎn)進度控制方式和PMC績效管理生產(chǎn)計劃進度控制要進行有效的生產(chǎn)計劃進度控制，必須制定生產(chǎn)排序標(biāo)準(zhǔn)；而生產(chǎn)排序標(biāo)準(zhǔn)的制定，必須滿足顧客或下一道工序作業(yè)的交貨期，盡量減少流程時間、在制品庫存時間以及設(shè)備、工人的閑置時間。生產(chǎn)計劃控制中有三種模式：事前控制方式、事中控制方式和事后控制

35、方式。 事前控制方式利用前饋經(jīng)驗實施控制，重點放在事前計劃與決策。事前控制方式要求物料部門在接到訂單后，馬上識別是新產(chǎn)品還是舊產(chǎn)品。如果是舊產(chǎn)品就要研究上次訂單的問題出在何處，而這要求企業(yè)要建立產(chǎn)品的檔案資料庫，以便檢查訂單曾經(jīng)出現(xiàn)過什么問題。此外，事前控制部門還要求車間進行尾件檢查。訂單完成之后，要使用首件檢查的樣板與尾件進行比較，確認(rèn)是否出現(xiàn)問題；或者進行產(chǎn)量比對，譬如最后一個小時的產(chǎn)量與正常產(chǎn)量有何區(qū)別。通過尾件檢查找出問題所在，然后進行改進，確保以后訂單不出問題。 事中控制方式利用反饋經(jīng)驗事實控制，通過作業(yè)核算和現(xiàn)場觀測獲取信息，及時把生產(chǎn)情況進行比較分析，做出糾正偏差的控制措施，不斷

36、消除由干擾產(chǎn)生的不良后果，確保計劃目標(biāo)的實現(xiàn)。事中控制活動是經(jīng)常性的，每時每刻都在進行之中。 事后控制方式利用反饋經(jīng)驗實施控制的，控制的重點是今后的生產(chǎn)活動。即一個訂單完成之后，要進行總結(jié)，分析出現(xiàn)的異常問題，并且找出改善的方法。這種檢討原有制度流程、作業(yè)方法的事后管理模式非常有必要。圖5-5 東莞某公司管理方式生產(chǎn)數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)【圖解】該公司以前產(chǎn)量表、日報表等使用傳統(tǒng)的手寫方式，后來該公司采用了同步監(jiān)控的管理方式。在車間中廣泛使用紅外線自動掃描技術(shù)，自動記錄產(chǎn)品信息；在同步采集信息的基礎(chǔ)上，電腦自動生成產(chǎn)量表、日報表等管理表格，并且表格的相關(guān)記錄隨著產(chǎn)品信息的變化自動變化。先進管理系統(tǒng)的使用，使該公司真正實現(xiàn)了對產(chǎn)品生產(chǎn)的同步監(jiān)控。要實現(xiàn)對跨部門生產(chǎn)進度的掌控，生產(chǎn)計劃和物料控制部門要負(fù)起責(zé)任。按照生產(chǎn)計劃，每個部門的采購、品管、生產(chǎn)等都有規(guī)定的時間。如果出現(xiàn)了訂單的延誤，生產(chǎn)計劃與物料控制部門就要督促各個部門按規(guī)定的時間推進訂單的進度，要求各個部門無條件進行配合。如圖 5-6所示。圖5-6 跨部門生產(chǎn)進度控制七步驟【自檢5-1】通過精益生產(chǎn)機制，可以使用哪些方法解決訂單頻繁變更的情況？見參考答案5-1生產(chǎn)績效管理（一）生產(chǎn)管理系統(tǒng)要實現(xiàn)良好的績