生產(chǎn)計劃與進度控制教材

1、生產(chǎn)計劃與進度控制教材一、生產(chǎn)系統(tǒng)運作原理一、生產(chǎn)系統(tǒng)運作原理銷售銷售訂單訂單MPS主生產(chǎn)主生產(chǎn)需求需求重復(fù)重復(fù)制造制造MRP物料物料需求需求采購采購庫存庫存生產(chǎn)進度控制生產(chǎn)進度控制HR訂單訂單執(zhí)行執(zhí)行PMQMSMLM2Product Material Control生產(chǎn)與物料控制生產(chǎn)與物料控制PC 生產(chǎn)控制生產(chǎn)控制 生產(chǎn)計劃與進度控制生產(chǎn)計劃與進度控制MC 物料控制物料控制 物料計劃、請購物料計劃、請購 物料調(diào)度、物料控制物料調(diào)度、物料控制3二、需求預(yù)測二、需求預(yù)測 1、需求管理與預(yù)測的目的、需求管理與預(yù)測的目的 2、需求管理、需求管理 3、預(yù)測、預(yù)測 4、需求預(yù)測的重要作用、需求預(yù)測的重要

2、作用 5、需求預(yù)測的分類、需求預(yù)測的分類 6、預(yù)測的方法、預(yù)測的方法 7、預(yù)測的步驟、預(yù)測的步驟8、預(yù)測的信息來源、預(yù)測的信息來源41、需求管理與預(yù)測的目的、需求管理與預(yù)測的目的需求需求管理管理預(yù)測預(yù)測與補貨與補貨訂單訂單管理管理客戶客戶服務(wù)服務(wù) 產(chǎn)品可獲性產(chǎn)品可獲性 按單準(zhǔn)時送貨按單準(zhǔn)時送貨 及時準(zhǔn)確的物流信息及時準(zhǔn)確的物流信息 整體響應(yīng)需求整體響應(yīng)需求 售后服務(wù)支持售后服務(wù)支持將將 改善客戶服務(wù)改善客戶服務(wù) 作為最優(yōu)先考慮的問題作為最優(yōu)先考慮的問題5需求需求管理管理 集中精力來估計和管理客戶需求，并集中精力來估計和管理客戶需求，并試圖利用該信息來制定生產(chǎn)決策。試圖利用該信息來制定生產(chǎn)決策。

3、 需求管理的本質(zhì)是在整個供應(yīng)鏈中促進企業(yè)的能力需求管理的本質(zhì)是在整個供應(yīng)鏈中促進企業(yè)的能力尤其是通過客戶獲尤其是通過客戶獲得生產(chǎn)信息得生產(chǎn)信息來協(xié)調(diào)產(chǎn)品流、信息流和資金流等相關(guān)活動。所期望的最終結(jié)果來協(xié)調(diào)產(chǎn)品流、信息流和資金流等相關(guān)活動。所期望的最終結(jié)果是為最終用戶和消費者創(chuàng)造更多價值。是為最終用戶和消費者創(chuàng)造更多價值。2、需求管理、需求管理6 收集和分析消費者及其未滿足的需求信息收集和分析消費者及其未滿足的需求信息 識別需求鏈需要的伙伴識別需求鏈需要的伙伴 將重要職能交給能最有效執(zhí)行的渠道成員將重要職能交給能最有效執(zhí)行的渠道成員 共享客戶、可獲技術(shù)、物流挑戰(zhàn)與機遇等信息共享客戶、可獲技術(shù)、物

4、流挑戰(zhàn)與機遇等信息 開發(fā)能解決客戶問題的產(chǎn)品和服務(wù)開發(fā)能解決客戶問題的產(chǎn)品和服務(wù) 開發(fā)和實施最好的物流、運輸、分銷方法，開發(fā)和實施最好的物流、運輸、分銷方法， 以適宜方式提供服務(wù)以適宜方式提供服務(wù) 了解和管理市場需求是企業(yè)成功的重要決定因素。了解和管理市場需求是企業(yè)成功的重要決定因素。 戰(zhàn)略性地運用需求數(shù)據(jù)來增強企業(yè)的成長力、資產(chǎn)組合、定位戰(zhàn)略性地運用需求數(shù)據(jù)來增強企業(yè)的成長力、資產(chǎn)組合、定位和投資戰(zhàn)略。和投資戰(zhàn)略。需求管理需求管理7對未來可能發(fā)生的情況進行預(yù)計和推測。對未來可能發(fā)生的情況進行預(yù)計和推測。 （1）假設(shè)在過去發(fā)生某一事件的狀態(tài)將來仍然存在。未曾）假設(shè)在過去發(fā)生某一事件的狀態(tài)將來仍

5、然存在。未曾預(yù)測到的因素、突發(fā)事件會影響預(yù)測的準(zhǔn)確性。預(yù)測到的因素、突發(fā)事件會影響預(yù)測的準(zhǔn)確性。 （2）預(yù)測極少準(zhǔn)確無誤。隨機因素會影響預(yù)測的準(zhǔn)）預(yù)測極少準(zhǔn)確無誤。隨機因素會影響預(yù)測的準(zhǔn)確性。確性。 （3）對一組事件進行預(yù)測比對單個事件進行預(yù)測）對一組事件進行預(yù)測比對單個事件進行預(yù)測更為準(zhǔn)確。不同事件之間產(chǎn)生的預(yù)測誤差可以相互抵更為準(zhǔn)確。不同事件之間產(chǎn)生的預(yù)測誤差可以相互抵消。消。 （4）預(yù)測時間跨度越長準(zhǔn)確性會降低。因為長期）預(yù)測時間跨度越長準(zhǔn)確性會降低。因為長期預(yù)測的不確定因素更多。預(yù)測的不確定因素更多。能夠?qū)π枨笞兓杆僮鞒龇磻?yīng)，能夠?qū)π枨笞兓杆僮鞒龇磻?yīng)，柔性大的企業(yè)只需進行短期預(yù)測，

6、其競爭力相應(yīng)高柔性大的企業(yè)只需進行短期預(yù)測，其競爭力相應(yīng)高3、預(yù)測、預(yù)測84、需求預(yù)測的重要作用、需求預(yù)測的重要作用需求需求預(yù)測預(yù)測歷史歷史數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)數(shù)學(xué)數(shù)學(xué)模型模型經(jīng)驗經(jīng)驗判斷判斷市場需求市場需求設(shè)施選擇設(shè)施選擇設(shè)施布局設(shè)施布局設(shè)備選擇設(shè)備選擇生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃采購庫存控制采購庫存控制戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇營銷策略營銷策略9長期預(yù)測長期預(yù)測中期預(yù)測中期預(yù)測短期預(yù)測短期預(yù)測3年，用于：年，用于：長期計劃戰(zhàn)略問題，長期計劃戰(zhàn)略問題，預(yù)測銷售額、周期生產(chǎn)能力等。預(yù)測銷售額、周期生產(chǎn)能力等?？赡艹隹蛻粜枨罂赡艹隹蛻粜枨蠖婕暗狡渌P(guān)鍵企業(yè)資源。而涉及到其它關(guān)鍵企業(yè)資源。13年，用于：年，用于：制定預(yù)算和銷

7、售計劃。制定預(yù)算和銷售計劃。以金額或產(chǎn)品系列為標(biāo)準(zhǔn)，以金額或產(chǎn)品系列為標(biāo)準(zhǔn)，第第1年按月進行，之后按季度進行。年按月進行，之后按季度進行。月季滾動預(yù)測，用于：月季滾動預(yù)測，用于：物流業(yè)務(wù)規(guī)劃。物流業(yè)務(wù)規(guī)劃。策略性地運用信息數(shù)據(jù)有助于策略性地運用信息數(shù)據(jù)有助于企業(yè)分析其產(chǎn)品組合和確定新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略企業(yè)分析其產(chǎn)品組合和確定新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略5、需求預(yù)測的分類、需求預(yù)測的分類103年以上長期預(yù)測年以上長期預(yù)測13年中期預(yù)測年中期預(yù)測1年滾動預(yù)測年滾動預(yù)測 小日程計劃小日程計劃企業(yè)預(yù)測體系企業(yè)預(yù)測體系企業(yè)競爭戰(zhàn)略企業(yè)競爭戰(zhàn)略企業(yè)資源規(guī)劃企業(yè)資源規(guī)劃產(chǎn)品組合規(guī)劃產(chǎn)品組合規(guī)劃銷售生產(chǎn)計劃銷售生產(chǎn)計劃物流業(yè)務(wù)規(guī)

8、劃物流業(yè)務(wù)規(guī)劃11部門主管意見法部門主管意見法用戶調(diào)查法用戶調(diào)查法銷售人員意見法銷售人員意見法簡單移動平均法簡單移動平均法一次指數(shù)平滑法一次指數(shù)平滑法德爾菲法（專家預(yù)測法）德爾菲法（專家預(yù)測法）二次指數(shù)平滑法二次指數(shù)平滑法乘法模型乘法模型加法模型加法模型加權(quán)移動平均法加權(quán)移動平均法定性預(yù)測方法定性預(yù)測方法時間序列模型時間序列模型因果模型因果模型定量預(yù)測方法定量預(yù)測方法預(yù)測預(yù)測方法方法6、預(yù)測的方法、預(yù)測的方法127、預(yù)測的步驟、預(yù)測的步驟 （1）明確預(yù)測的目的和用途；）明確預(yù)測的目的和用途； （2）確定預(yù)測的時間跨度；）確定預(yù)測的時間跨度； （3）選擇適當(dāng)?shù)念A(yù)測方法和模型；）選擇適當(dāng)?shù)念A(yù)測方法

9、和模型； （4）收集所有歷史數(shù)據(jù)和當(dāng)前信息并進行分析；）收集所有歷史數(shù)據(jù)和當(dāng)前信息并進行分析； （5）預(yù)測；）預(yù)測；（6）對預(yù)測過程進行監(jiān)控。）對預(yù)測過程進行監(jiān)控。主觀主觀判斷判斷 有效方法的選擇有效方法的選擇 信息的價值判斷及取舍信息的價值判斷及取舍 各種因素重要度的判斷各種因素重要度的判斷 預(yù)測結(jié)果的適合性判斷預(yù)測結(jié)果的適合性判斷138、預(yù)測的信息來源、預(yù)測的信息來源 （1）企業(yè)歷史數(shù)據(jù)；）企業(yè)歷史數(shù)據(jù)； （2）行業(yè)統(tǒng)計信息；）行業(yè)統(tǒng)計信息； （3）政府統(tǒng)計信息；）政府統(tǒng)計信息； （4）專家趨勢分析；）專家趨勢分析； （5）競爭對手信息；）競爭對手信息；（6）企業(yè)自主預(yù)測。）企業(yè)自主預(yù)測。

10、需求需求預(yù)測預(yù)測 有效方法的選擇有效方法的選擇 信息的價值判斷及取舍信息的價值判斷及取舍 各種因素重要度的判斷各種因素重要度的判斷 預(yù)測結(jié)果的適合性判斷預(yù)測結(jié)果的適合性判斷14需求需求預(yù)測預(yù)測歷史文件歷史文件（3年的需求、年的需求、價格、季節(jié)性、價格、季節(jié)性、交易、促銷等）交易、促銷等）預(yù)測模型預(yù)測模型（移動平均法、（移動平均法、回歸分析等）回歸分析等）12個月預(yù)測個月預(yù)測（逐月）（逐月）調(diào)整意見調(diào)整意見（品牌和產(chǎn)品經(jīng)理）（品牌和產(chǎn)品經(jīng)理）修訂預(yù)測修訂預(yù)測總市場需求總市場需求（13年期）年期）綜合生產(chǎn)計劃綜合生產(chǎn)計劃（12個月）個月）總生產(chǎn)需求分配總生產(chǎn)需求分配短期生產(chǎn)計劃短期生產(chǎn)計劃（小日程

11、計劃）（小日程計劃）15三、生產(chǎn)計劃編制三、生產(chǎn)計劃編制 1、從長期計劃到短期計劃、從長期計劃到短期計劃 2、生產(chǎn)計劃制定的順序、生產(chǎn)計劃制定的順序 3、綜合生產(chǎn)計劃、綜合生產(chǎn)計劃 4、生產(chǎn)能力衡量、生產(chǎn)能力衡量 5、對付不穩(wěn)定需求的策略、對付不穩(wěn)定需求的策略 6、制定主生產(chǎn)進度計劃、制定主生產(chǎn)進度計劃 7、謀求主生產(chǎn)進度計劃的穩(wěn)定、謀求主生產(chǎn)進度計劃的穩(wěn)定8、小日程計劃編制、小日程計劃編制161、從長期計劃到短期計劃、從長期計劃到短期計劃短期計劃短期計劃詳細(xì)計劃詳細(xì)計劃 設(shè)備負(fù)荷設(shè)備負(fù)荷 工作分配工作分配 批量大小批量大小 訂單數(shù)量訂單數(shù)量 交貨期交貨期 生產(chǎn)進度生產(chǎn)進度中期計劃中期計劃一般

12、水平一般水平 員工安排員工安排 勤務(wù)體制勤務(wù)體制 產(chǎn)量產(chǎn)量 產(chǎn)成品庫存產(chǎn)成品庫存 轉(zhuǎn)包計劃轉(zhuǎn)包計劃 待發(fā)貨訂單待發(fā)貨訂單長期計劃長期計劃長期生產(chǎn)能力長期生產(chǎn)能力 選址選址 布局布局 產(chǎn)品設(shè)計產(chǎn)品設(shè)計 系統(tǒng)設(shè)計系統(tǒng)設(shè)計現(xiàn)在現(xiàn)在2個月個月1年年短期短期中期中期長期長期17市場市場競爭競爭經(jīng)營計劃綜合生產(chǎn)計劃小日程計劃需求需求預(yù)測預(yù)測公司公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略進度控制關(guān)注一組類似產(chǎn)品關(guān)注一組類似產(chǎn)品 產(chǎn)品系列產(chǎn)品系列 代表產(chǎn)品代表產(chǎn)品 標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品以進行衡量以進行衡量2、生產(chǎn)計劃制定的順序、生產(chǎn)計劃制定的順序18綜合生產(chǎn)計劃綜合生產(chǎn)計劃（跨度（跨度212個月）個月）3、綜合生產(chǎn)計劃、綜合生產(chǎn)計劃需求需求預(yù)

13、測預(yù)測綜合綜合計劃計劃生產(chǎn)生產(chǎn)能力能力供需平供需平衡衡改變生產(chǎn)能力改變生產(chǎn)能力 動態(tài)用工動態(tài)用工 彈性出勤彈性出勤 改變用工結(jié)構(gòu)改變用工結(jié)構(gòu) 庫存調(diào)節(jié)庫存調(diào)節(jié) 合同轉(zhuǎn)包合同轉(zhuǎn)包改變需求改變需求 差別定價差別定價 促銷促銷 延遲交貨延遲交貨 創(chuàng)造新需求創(chuàng)造新需求194、對付不穩(wěn)定需求的策略、對付不穩(wěn)定需求的策略市場需求市場需求=正常能力正常能力時間時間需求需求市場需求市場需求正常能力正常能力市場需求市場需求正常能力正常能力正常能力正常能力20（1）跟蹤需求策略）跟蹤需求策略市場需求市場需求=正常能力正常能力時間時間需求需求市場需求市場需求正常能力正常能力市場需求市場需求正常能力正常能力正常能力正

14、常能力相應(yīng)降低生產(chǎn)相應(yīng)降低生產(chǎn)能力能力使之與需求相使之與需求相匹配匹配相應(yīng)提高生產(chǎn)能相應(yīng)提高生產(chǎn)能力力使之與需求相匹使之與需求相匹配配21（2）水平產(chǎn)量策略）水平產(chǎn)量策略市場需求市場需求=正常能力正常能力時間時間需求需求市場需求市場需求正常能力正常能力市場需求市場需求正常能力正常能力正常能力正常能力生產(chǎn)能力不變生產(chǎn)能力不變庫存增加庫存增加生產(chǎn)能力不變生產(chǎn)能力不變庫存減少可能庫存減少可能缺貨缺貨22需求調(diào)整需求調(diào)整差別定價差別定價實現(xiàn)需求高峰期實現(xiàn)需求高峰期與低谷期調(diào)整與低谷期調(diào)整促銷促銷改善與顧客的溝通改善與顧客的溝通促進購買行動促進購買行動延遲交貨延遲交貨緊急訂單成本緊急訂單成本銷售（利潤）

15、損失銷售（利潤）損失客戶流失客戶流失機會成本機會成本創(chuàng)造新需求創(chuàng)造新需求為需求低谷期為需求低谷期創(chuàng)造新需求創(chuàng)造新需求生產(chǎn)能力調(diào)整生產(chǎn)能力調(diào)整動態(tài)用工動態(tài)用工按需聘用解雇工人按需聘用解雇工人均有相應(yīng)成本均有相應(yīng)成本彈性出勤彈性出勤對季節(jié)性需求高峰對季節(jié)性需求高峰利用加班提高能力利用加班提高能力改變改變用工結(jié)構(gòu)用工結(jié)構(gòu)根據(jù)生產(chǎn)高峰需要根據(jù)生產(chǎn)高峰需要采用兼職工、采用兼職工、季節(jié)工、臨時工季節(jié)工、臨時工合同轉(zhuǎn)包合同轉(zhuǎn)包利用其他企業(yè)獲得利用其他企業(yè)獲得臨時性生產(chǎn)能力臨時性生產(chǎn)能力成本高、質(zhì)控難成本高、質(zhì)控難供供需需 平衡平衡 235、制定主生產(chǎn)進度計劃、制定主生產(chǎn)進度計劃總進度總進度計劃計劃期初存貨期

16、初存貨需求預(yù)測需求預(yù)測顧客訂單顧客訂單計劃計劃存貨存貨主生產(chǎn)主生產(chǎn)進度計劃進度計劃未授權(quán)存未授權(quán)存貨貨期初存貨期初存貨+需求預(yù)測需求預(yù)測/顧客定單（取大者）顧客定單（取大者）=計劃存貨計劃存貨+主生產(chǎn)進度計劃主生產(chǎn)進度計劃+未授權(quán)存貨未授權(quán)存貨輸入輸入輸出輸出24例例零牌泵業(yè)公司主生產(chǎn)進度計劃編制零牌泵業(yè)公司主生產(chǎn)進度計劃編制-1計劃月份：計劃月份：2004年年8月、月、9月月營業(yè)部需求預(yù)測：營業(yè)部需求預(yù)測：8月月120臺，臺，9月月160臺臺 按周均勻分配如下表按周均勻分配如下表期初存貨：期初存貨：64臺臺以預(yù)訂訂單：如下表以預(yù)訂訂單：如下表生產(chǎn)批量：生產(chǎn)批量：70臺臺/周周安全存貨：安全存

17、貨：5臺臺請根據(jù)上述信息制定請根據(jù)上述信息制定8月、月、9月的主生產(chǎn)進度計劃月的主生產(chǎn)進度計劃期初存貨期初存貨648月月9月月123412345需求預(yù)測需求預(yù)測303030303232323232預(yù)訂訂單預(yù)訂訂單33204514223525期初存貨期初存貨648月月9月月123412345需求預(yù)測需求預(yù)測303030303232333232預(yù)訂訂單預(yù)訂訂單3320451422351524計劃存貨計劃存貨31126-434-1342主生產(chǎn)主生產(chǎn)進度計劃進度計劃70707070預(yù)期存貨預(yù)期存貨71666972例例零牌泵業(yè)公司主生產(chǎn)進度計劃編制零牌泵業(yè)公司主生產(chǎn)進度計劃編制-231=64-3331-

18、30=15需要安排生需要安排生產(chǎn)產(chǎn)34=66-3269=34+70-3526期初存貨期初存貨648月月9月月123412345需求預(yù)測需求預(yù)測303030303232333232預(yù)訂訂單預(yù)訂訂單3320451422351524計劃存貨計劃存貨31126-434-1342主生產(chǎn)主生產(chǎn)進度計劃進度計劃70707070預(yù)期存貨預(yù)期存貨71666972可承諾可承諾存貨存貨1134224405410例例零牌泵業(yè)公司主生產(chǎn)進度計劃編制零牌泵業(yè)公司主生產(chǎn)進度計劃編制-311=31-2044=66-22276、謀求主生產(chǎn)進度計劃的穩(wěn)定、謀求主生產(chǎn)進度計劃的穩(wěn)定123456789101112凍結(jié)區(qū)凍結(jié)區(qū)例外改變

19、區(qū)例外改變區(qū)完美區(qū)完美區(qū)寬松開放區(qū)寬松開放區(qū)最高更改權(quán)限最高更改權(quán)限只進行只進行例外性的改變例外性的改變不考慮不考慮變化的影響變化的影響相對自由的相對自由的訂單安排訂單安排時間圍欄時間圍欄計劃變更具有破壞性，會產(chǎn)生不必要的損失。計劃變更具有破壞性，會產(chǎn)生不必要的損失。隨著市場變化，凍結(jié)區(qū)的期限越來越短，對企業(yè)的柔性要求愈來愈高。隨著市場變化，凍結(jié)區(qū)的期限越來越短，對企業(yè)的柔性要求愈來愈高。287、小日程計劃編制、小日程計劃編制小日程小日程計劃計劃產(chǎn)品產(chǎn)品型號型號出貨日期出貨日期生產(chǎn)數(shù)量生產(chǎn)數(shù)量前置時間前置時間切換時間切換時間生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力定單數(shù)量定單數(shù)量當(dāng)前在庫當(dāng)前在庫安全在庫安全在庫生產(chǎn)數(shù)

20、量生產(chǎn)數(shù)量=定單數(shù)量當(dāng)前在庫定單數(shù)量當(dāng)前在庫+安全在庫安全在庫生產(chǎn)工時生產(chǎn)工時=生產(chǎn)數(shù)量生產(chǎn)能力生產(chǎn)數(shù)量生產(chǎn)能力生產(chǎn)時間生產(chǎn)時間=前置時間前置時間+生產(chǎn)工時生產(chǎn)工時+切換時間切換時間29計劃管理七步驟計劃管理七步驟協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)銷售計劃銷售計劃產(chǎn)能負(fù)荷產(chǎn)能負(fù)荷分析分析編制編制生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃物料供應(yīng)物料供應(yīng)跟進跟進生產(chǎn)數(shù)據(jù)生產(chǎn)數(shù)據(jù)統(tǒng)計統(tǒng)計異常對應(yīng)異常對應(yīng)訂單管理訂單管理進進度度把把握握30產(chǎn)品型號產(chǎn)品型號123456782P14115上月在庫上月在庫1520安全在庫安全在庫100出貨計劃出貨計劃320048005400計劃累計計劃累計03200320080008000800013400生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計

21、劃計劃累計計劃累計生產(chǎn)進度生產(chǎn)進度生產(chǎn)累計生產(chǎn)累計累計差累計差實際出貨實際出貨當(dāng)日在庫當(dāng)日在庫例：小日程計劃編制例：小日程計劃編制31四、生產(chǎn)進度控制與效率改善四、生產(chǎn)進度控制與效率改善 1、訂單執(zhí)行中的進度管理、訂單執(zhí)行中的進度管理 2、進度把握與作業(yè)日報、進度把握與作業(yè)日報 3、進度滯后的成因分析及對策、進度滯后的成因分析及對策 4、能力需求計劃、能力需求計劃 5、滾動能力管理、滾動能力管理 6、挽回計劃制定、挽回計劃制定 7、線平衡分析與瓶頸改善、線平衡分析與瓶頸改善321、訂單執(zhí)行中的進度管理、訂單執(zhí)行中的進度管理訂單訂單主主生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃物料物料需求計劃需求計劃進度進度管理管理產(chǎn)前

22、產(chǎn)前準(zhǔn)備準(zhǔn)備采購訂單采購訂單管理管理生產(chǎn)生產(chǎn)組織組織小小日程計劃日程計劃出出貨貨管管理理作業(yè)作業(yè)管理管理工時工時管理管理質(zhì)量質(zhì)量管理管理效率效率管理管理成本成本管理管理332、進度把握與作業(yè)日報、進度把握與作業(yè)日報作業(yè)日報作業(yè)日報進度傳票進度傳票進度統(tǒng)計進度統(tǒng)計進進度度判判斷斷生產(chǎn)生產(chǎn)計劃計劃出貨出貨計劃計劃后續(xù)后續(xù)影響影響進度進度異常對應(yīng)異常對應(yīng)計劃計劃順延順延挽回挽回計劃計劃取消取消訂單訂單進度管理是制造部進度管理是制造部門的主體業(yè)務(wù)之一門的主體業(yè)務(wù)之一 生產(chǎn)班組生產(chǎn)班組 生產(chǎn)線生產(chǎn)線 生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間 制造部制造部訂單管理訂單管理出貨管理出貨管理34進度管理的常用工具進度管理的常用工具進

23、度報表進度報表電腦電腦系統(tǒng)系統(tǒng)生產(chǎn)進度傳票生產(chǎn)進度傳票進進/出庫傳票出庫傳票日報、周報日報、周報計劃進度統(tǒng)計表計劃進度統(tǒng)計表進度挽回計劃進度挽回計劃生產(chǎn)效率推移表生產(chǎn)效率推移表 折線圖折線圖 柱形圖柱形圖進度管理進度管理看板看板現(xiàn)場管理看板現(xiàn)場管理看板總進度管理看板總進度管理看板效率改善推進揭示效率改善推進揭示 折線圖折線圖 柱形圖柱形圖Excel文檔文檔MRP系統(tǒng)系統(tǒng)ERP系統(tǒng)系統(tǒng)353、進度滯后的成因分析及對策、進度滯后的成因分析及對策進度滯后的原因進度滯后的原因進度滯后的對策進度滯后的對策（1）訂單變更頻繁）訂單變更頻繁 提高生產(chǎn)能力提高生產(chǎn)能力 縮短緊急生產(chǎn)周期縮短緊急生產(chǎn)周期 改善生

24、產(chǎn)組織，提高應(yīng)變能力改善生產(chǎn)組織，提高應(yīng)變能力（2）計劃安排不合理）計劃安排不合理 （人為計劃變更）（人為計劃變更） 提高合理編排計劃的能力提高合理編排計劃的能力 跨部門溝通跨部門溝通 動態(tài)把握生產(chǎn)能力動態(tài)把握生產(chǎn)能力（3）生產(chǎn)能力不平衡）生產(chǎn)能力不平衡 生產(chǎn)能力把握及改善生產(chǎn)能力把握及改善 線平衡改善線平衡改善 中間在庫中間在庫（4）物料供應(yīng)不足）物料供應(yīng)不足 改善物料供應(yīng)改善物料供應(yīng)36進度滯后的原因進度滯后的原因進度滯后的對策進度滯后的對策（5）設(shè)備效率低下）設(shè)備效率低下 加強自主維護（制造部門）加強自主維護（制造部門） 加強計劃維護（維護部門）加強計劃維護（維護部門） 推進重點設(shè)備的個

25、別改善推進重點設(shè)備的個別改善 綜合設(shè)備效率管理（跨部門）綜合設(shè)備效率管理（跨部門）（6）生產(chǎn)能力不足）生產(chǎn)能力不足 （能力負(fù)荷不平衡）（能力負(fù)荷不平衡） 生產(chǎn)能力調(diào)整生產(chǎn)能力調(diào)整 訂單需求調(diào)整訂單需求調(diào)整 業(yè)務(wù)外包業(yè)務(wù)外包 滾動能力把握滾動能力把握（7）需求不穩(wěn)定）需求不穩(wěn)定 對付不穩(wěn)定需求的策略對付不穩(wěn)定需求的策略（8）質(zhì)量不穩(wěn)定）質(zhì)量不穩(wěn)定 重點工序質(zhì)量改進活動重點工序質(zhì)量改進活動 加強標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)管理加強標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)管理 加強預(yù)見性質(zhì)量管理加強預(yù)見性質(zhì)量管理 完善質(zhì)量保證體系完善質(zhì)量保證體系37臨時對策臨時對策 長久對策長久對策治標(biāo)治標(biāo) 治本治本進度滯后要標(biāo)本兼治進度滯后要標(biāo)本兼治 直面現(xiàn)實

26、：問題說明我們可以做得更好直面現(xiàn)實：問題說明我們可以做得更好 關(guān)鍵是盡快地、有效地分析問題關(guān)鍵是盡快地、有效地分析問題 解決問題、防止再發(fā)解決問題、防止再發(fā)塞翁失馬，焉知非福塞翁失馬，焉知非福解決問題的過程就是提高能力的過程！解決問題的過程就是提高能力的過程！用專業(yè)眼光用專業(yè)眼光 直覺現(xiàn)場直覺現(xiàn)場 發(fā)現(xiàn)問題發(fā)現(xiàn)問題 量化問題量化問題 38生產(chǎn)計劃與進度控制中的跨部門作戰(zhàn)生產(chǎn)計劃與進度控制中的跨部門作戰(zhàn)生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃與與進度控制進度控制計劃部門計劃部門能力把握能力把握合理計劃合理計劃質(zhì)管部門質(zhì)管部門質(zhì)量改善質(zhì)量改善體系完善體系完善制造部門制造部門動態(tài)管理動態(tài)管理效率提升效率提升采購部門采購部門

27、供應(yīng)開發(fā)供應(yīng)開發(fā)物料調(diào)度物料調(diào)度準(zhǔn)時供應(yīng)準(zhǔn)時供應(yīng)精度管理精度管理銷售部門銷售部門準(zhǔn)確預(yù)測準(zhǔn)確預(yù)測平衡接單平衡接單維護部門維護部門計劃維護計劃維護可動率可動率工藝部門工藝部門效率改善效率改善工藝改善工藝改善394、生產(chǎn)能力需求計劃、生產(chǎn)能力需求計劃MRP模擬模擬物料需求物料需求轉(zhuǎn)化為轉(zhuǎn)化為資源需求資源需求生生產(chǎn)產(chǎn)能能力力判判斷斷修訂修訂主生產(chǎn)計劃主生產(chǎn)計劃改變改變生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力能能力力提提升升判判斷斷暫定暫定主生產(chǎn)計劃主生產(chǎn)計劃固定固定主生產(chǎn)計劃主生產(chǎn)計劃夠夠不夠不夠不能不能能能 生產(chǎn)能力需求生產(chǎn)能力需求計劃是確定短期生計劃是確定短期生產(chǎn)能力需求的過程，產(chǎn)能力需求的過程，通過事前確認(rèn)和調(diào)通過事

28、前確認(rèn)和調(diào)整使短期生產(chǎn)計劃整使短期生產(chǎn)計劃保持穩(wěn)定性，避免保持穩(wěn)定性，避免短期計劃變更造成短期計劃變更造成不必要的損失甚至不必要的損失甚至混亂?；靵y。40生產(chǎn)能力把握生產(chǎn)能力把握生產(chǎn)生產(chǎn)能力能力設(shè)備設(shè)備能力能力人員人員能力能力 設(shè)備循環(huán)時間設(shè)備循環(huán)時間 設(shè)備可動率設(shè)備可動率 設(shè)備數(shù)量設(shè)備數(shù)量 出勤時間（總工時）出勤時間（總工時） 有效運轉(zhuǎn)率有效運轉(zhuǎn)率 人員配置人員配置 縮短設(shè)備循環(huán)時間縮短設(shè)備循環(huán)時間 （工藝改善）（工藝改善） 提高設(shè)備可動率提高設(shè)備可動率 增加設(shè)備數(shù)量增加設(shè)備數(shù)量 延長出勤時間延長出勤時間 （增加工時投入）（增加工時投入） 提高有效運轉(zhuǎn)率提高有效運轉(zhuǎn)率 增加作業(yè)人員增加作業(yè)人

29、員人員能力提升以確保設(shè)備能力為前提人員能力提升以確保設(shè)備能力為前提41正常能力正常能力最大能力最大能力正常人員配置正常人員配置正常出勤時間正常出勤時間考慮設(shè)備可動率考慮設(shè)備可動率 考慮有效運轉(zhuǎn)率考慮有效運轉(zhuǎn)率 生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力把握生產(chǎn)能力把握發(fā)揮設(shè)備最大能力發(fā)揮設(shè)備最大能力足夠的人員配置足夠的人員配置滿負(fù)荷生產(chǎn)滿負(fù)荷生產(chǎn)消除一切待工和待料消除一切待工和待料 工時損失最小化工時損失最小化 42產(chǎn)能運用的排序原則產(chǎn)能運用的排序原則優(yōu)先排序方法優(yōu)先排序方法優(yōu)優(yōu) 點點缺缺 點點1、按訂單的出貨順序、按訂單的出貨順序 避免缺貨損失避免缺貨損失 有時生產(chǎn)效率低有時生產(chǎn)效率低2、按客戶等級、按客戶等

30、級 整體效益保證整體效益保證 影響局部客戶關(guān)系影響局部客戶關(guān)系3、產(chǎn)能平衡、產(chǎn)能平衡 避免缺貨風(fēng)險避免缺貨風(fēng)險 有時客戶滿意率低有時客戶滿意率低4、按訂單大小、按訂單大小 生產(chǎn)效率高生產(chǎn)效率高 有缺貨風(fēng)險有缺貨風(fēng)險5、閑置最小化、閑置最小化 減少工時損失減少工時損失 有缺貨風(fēng)險有缺貨風(fēng)險435、滾動能力管理、滾動能力管理進度統(tǒng)計進度統(tǒng)計工時管理工時管理能力把握能力把握效率管理效率管理課課題題把把握握目標(biāo)管理目標(biāo)管理效率效率能力能力重點改善重點改善三個月能力三個月能力滾動管理滾動管理能力計劃能力計劃與與能力余量能力余量持續(xù)的能力提升是進度管理的實質(zhì)持續(xù)的能力提升是進度管理的實質(zhì)446、挽回計劃制

31、定、挽回計劃制定挽挽 回回不要輕易放棄目標(biāo)不要輕易放棄目標(biāo) 堅定執(zhí)著堅定執(zhí)著 不迷失目標(biāo)不迷失目標(biāo) 旨在解決問題旨在解決問題 時間時間-成本權(quán)衡成本權(quán)衡 確定挽回期限確定挽回期限 數(shù)字化能力分析數(shù)字化能力分析 計劃預(yù)算計劃預(yù)算 制定小目標(biāo)制定小目標(biāo) 過程管理過程管理 過程報告過程報告制定明確的進度挽回計劃是確保準(zhǔn)時交貨的關(guān)鍵制定明確的進度挽回計劃是確保準(zhǔn)時交貨的關(guān)鍵45時間時間成本平衡法成本平衡法時間時間目標(biāo)目標(biāo)成本成本目標(biāo)目標(biāo)以確保按時交貨為目標(biāo)以確保按時交貨為目標(biāo)加大資源（成本）投入加大資源（成本）投入 人力投入人力投入 資金投入資金投入 滿負(fù)荷運轉(zhuǎn)滿負(fù)荷運轉(zhuǎn)以控制成本為目標(biāo)以控制成本為目

32、標(biāo)加大時間投入加大時間投入 能力不變能力不變 正常運轉(zhuǎn)正常運轉(zhuǎn) 交貨時間順延交貨時間順延在進度管理中，確保按時交貨是第一目標(biāo)在進度管理中，確保按時交貨是第一目標(biāo)46線平衡線平衡Line Balancing 線平衡是對生產(chǎn)線的全部工序進行負(fù)荷分析，通過線平衡是對生產(chǎn)線的全部工序進行負(fù)荷分析，通過調(diào)整工序間的負(fù)荷分配使之達(dá)到能力平衡，最終提高生調(diào)整工序間的負(fù)荷分配使之達(dá)到能力平衡，最終提高生產(chǎn)線的整體效率。這種改善工序間能力平衡的方法又稱產(chǎn)線的整體效率。這種改善工序間能力平衡的方法又稱為瓶頸改善。為瓶頸改善。 線平衡分析及瓶頸改善的主要目的是：線平衡分析及瓶頸改善的主要目的是： 提高人員及設(shè)備的生

33、產(chǎn)效率提高人員及設(shè)備的生產(chǎn)效率 減少產(chǎn)品的工時消耗，降低成本減少產(chǎn)品的工時消耗，降低成本 減少在制品，降低在庫減少在制品，降低在庫 實現(xiàn)單元化生產(chǎn)，提高生產(chǎn)系統(tǒng)的彈性實現(xiàn)單元化生產(chǎn)，提高生產(chǎn)系統(tǒng)的彈性7、線平衡分析與瓶頸改善、線平衡分析與瓶頸改善47線不平衡造成中間在庫，降低整體效率線不平衡造成中間在庫，降低整體效率項項 目目工序工序1工序工序2工序工序3工序工序4能能 力力100件件/H125件件/H80件件/H100件件/H達(dá)成率達(dá)成率100%125%80%80%獎獎 金金標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量獎金標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量獎金125%獎金獎金00效效 率率個別效率合格個別效率合格個別效率高個別效率高個別效率低個別效率低個別效率低個別效率低能力需求：能力需求：100件件/H例例48某生產(chǎn)線的線平衡分析某生產(chǎn)線的線平衡分析-1工工 序序人人 數(shù)數(shù)正常作業(yè)時間正常作業(yè)時間正常作業(yè)時間正常作業(yè)時間人人 數(shù)數(shù)112020211818312929412525511919合計合計511