突破編制管理困境高效配置人力資源

1、突破編制管理困境，高效配置人力資源如何控制用工總量，降低用工成本，同時又能更大限度地滿足為保障業(yè)務(wù)正常發(fā)展而產(chǎn)生的越來越大的工作量對人員配置的要求？定崗定編無疑是一個困擾企業(yè)人力資源管理者的難題之一。 傳統(tǒng)意義上的定崗定編是基于現(xiàn)有工作效率對未來工作總量所需勞動人員的測算，常規(guī)測算周期為23年，而這種方法難以滿足現(xiàn)代企業(yè)高速發(fā)展的需求，需要一種與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略高度綁定，與企業(yè)發(fā)展速度保持同步的方法，人力資源效率研究與配置方法應(yīng)運而生。 人力資源效率研究與配置方法是基于對人力資源使用效率進行管控的人力資源配置方法，目標(biāo)是為滿足公司現(xiàn)實和未來業(yè)務(wù)需求，在保證人力資源效率持續(xù)提升的基礎(chǔ)上，實施公司整體

2、、不同部門、不同職位族的人力資源數(shù)量、結(jié)構(gòu)、成本和發(fā)展規(guī)劃，并進一步規(guī)劃滿足人力資源需求的策略和方法。與傳統(tǒng)定崗定編的核心理念不同，該方法是通過效率研究，建立相對完善的人力資源中短期預(yù)測方法論，并且根據(jù)戰(zhàn)略要求和業(yè)務(wù)發(fā)展，動態(tài)、靈活、高效地配備人員。 企業(yè)的人力資源使用效率到底是什么狀態(tài)？從哪些方面看自身的狀態(tài)在同行業(yè)是高還是低？什么樣的人力資源配置才能提升企業(yè)競爭力？如何對人力資源使用效率進行有效管控？ 效率研究方法通過四個步驟來回答以上問題：摸清家底明確目標(biāo)編制預(yù)測動態(tài)管理。其中，摸清家底和明確目標(biāo)是項目開展階段的工作核心，也是與傳統(tǒng)定編定員思路差異的集中體現(xiàn)。 摸清家底：有限的人力資源該

3、往哪邊投入？ 所謂摸清家底就是進行人力資源效率現(xiàn)狀分析，通過對效率現(xiàn)狀的陳述，展現(xiàn)出企業(yè)各個環(huán)節(jié)人力資源配置的均衡程度，為人力資源配置優(yōu)化工作奠定基礎(chǔ)。需要通過哪些方面去摸清家底呢？  勞動生產(chǎn)率反映整體效率 與傳統(tǒng)的定崗定編方法一樣，效率研究對現(xiàn)狀的分析主要依據(jù)人力資源管理的核心指標(biāo)一一勞動生產(chǎn)率。這個經(jīng)典的指標(biāo)與國內(nèi)外行業(yè)數(shù)據(jù)結(jié)合，可以幫我們看到企業(yè)在行業(yè)中的競爭力處于何種地位。在競爭激烈的市場環(huán)境下，從某種意義上來說，勞動生產(chǎn)率越高，代表企業(yè)的核心競爭力越高。同時，效率研究方法還關(guān)注另外一個指標(biāo)勞動生產(chǎn)率的增長率，它直接體現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力是否在遵循健康的軌跡構(gòu)建。 局部效

4、率指標(biāo)幫助了解企業(yè)內(nèi)部差異 在人力資源效率分析中，既要關(guān)注總體效率的高低，也要關(guān)注內(nèi)部各機構(gòu)效率指標(biāo)的平衡。企業(yè)內(nèi)部不同機構(gòu)的效率差異，體現(xiàn)出各機構(gòu)的發(fā)展?jié)摿σ约叭藛T配置的合理性。如圖1所示，某電信運營商省級公司不同分局的勞動生產(chǎn)率及增長率水平差異較大，a局和e局存在在冊員工遞增的空間，以強化穩(wěn)定發(fā)展，而a局、c局和f局需要提高外包人員的使用效率，這種比對分析為人力資源投放策略提供了更為明確的指導(dǎo)。傳統(tǒng)的定崗定編同樣會了解企業(yè)人員使用現(xiàn)狀，但總體效率僅僅從勞動生產(chǎn)率指標(biāo)來看是否足夠7人力資源管理是企業(yè)戰(zhàn)略落地實施的重要支撐，因此不能僅限于對人力資源數(shù)據(jù)的分析，需要更多地關(guān)注業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的變化與人力

5、資源數(shù)據(jù)的動態(tài)結(jié)合。 下頁圖2顯示，僅限于人力資源數(shù)據(jù)分析的人力資源配置重點為b分局和e分局，但通過多方數(shù)據(jù)分析，發(fā)現(xiàn)a局才是更需要人力資源配置的重鎮(zhèn)。通過多角度宏觀數(shù)據(jù)的分析，人力資源配置的策略確定的準(zhǔn)確性會得到更大的提高。 職位族效率指標(biāo)的確定是摸清家底的關(guān)鍵 經(jīng)驗告訴我們，將人力資源效率的分析進一步分解到更小單元是十分必要的。傳統(tǒng)的定崗定編通常以部門和崗位為工作對象，而效率研究方法的分析對象是工作性質(zhì)相似的職位的組合職位族。職位族的劃分方式有很多種，在操作時，人力資源部門需要與各業(yè)務(wù)部門通力合作，制定出雙方都認可的職位族目錄，這是效率分析以及資源配置的依據(jù)。 如何能將微觀效率分析做到真實

6、、客觀和全面呢？分析的關(guān)鍵在于為不同的職位族尋找到最佳效率評價指標(biāo)。效率評價指標(biāo)的選擇需要遵循以下幾個原則： 1.80：20原則：要用不超過3個指標(biāo)涵蓋該職位族80的工作量，以簡化管理成本投入； 2.量化原則：所有指標(biāo)均為量化指標(biāo)，并可以通過一定單位相互轉(zhuǎn)化，便于計算； 3.統(tǒng)一提取原則：首選數(shù)據(jù)為直接從系統(tǒng)平臺取得的剛性數(shù)據(jù)，次選數(shù)據(jù)為有記錄的歷史數(shù)據(jù)，以強化數(shù)據(jù)的公信度。 對職位族而言，一線職位族的指標(biāo)最容易獲得，直接的勞動產(chǎn)出非常明確，以電信服務(wù)行業(yè)為例：服務(wù)的客戶數(shù)、維護的設(shè)備量、接聽的電話量、前臺受理的業(yè)務(wù)量等等，這類職位族效率指標(biāo)設(shè)定的關(guān)鍵在于將服務(wù)的工作量與服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)進行有效結(jié)合，

7、充分考慮服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與難度所帶來的對不同服務(wù)對象的工作量差異。 企業(yè)在確定效率指標(biāo)時，往往認為支撐一線人員的職位族效率指標(biāo)確定工作是最大的難點。他們的工作性質(zhì)看起來也是操作類的，但沒有直接面對客戶的產(chǎn)出：他們的工作屬于支撐性質(zhì)，但又有別于職能類的職位族。如果提取量化指標(biāo)，他們可以提供大量的數(shù)據(jù)，以證明他們并非怠工，但所有的數(shù)據(jù)都說明，他們并沒有通過產(chǎn)出為企業(yè)直接增加效益，這往往使得企業(yè)無從下手。其實，專業(yè)支撐類的職位族是企業(yè)生產(chǎn)流程中必不可少的環(huán)節(jié)，其產(chǎn)出是間接增值的，可以通過有效的階段產(chǎn)出結(jié)果數(shù)據(jù)來衡量該職位族工作量的飽和程度，從而判斷人力資源的使用效率。 指標(biāo)確定后的數(shù)據(jù)收集尤為重要在指標(biāo)確定

8、的原則中，統(tǒng)一收集原則亦很重要，如果所有職位族效率評價數(shù)據(jù)都是從標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)中提取，評價結(jié)果就會獲得較高的公信度，后期人力資源的配置工作也會得到順利推廣。但往往事與愿違，企業(yè)的數(shù)據(jù)管理基礎(chǔ)參差不齊是該項工作的最大障礙。另外，效率研究工作若沒有企業(yè)高層的大力支持，單憑人力資源部門的一己之力也將會遇到很多阻力。 數(shù)據(jù)回收后，分職位族的效率評價也是至關(guān)重要的。首先，要通過國內(nèi)外行業(yè)內(nèi)企業(yè)的對標(biāo)分析讓企業(yè)清楚地了解不同職位族在行業(yè)中的效率水平；其次，通過企業(yè)內(nèi)部各機構(gòu)同類職位族效率的分析，可以了解內(nèi)部差異，從而有效制定針對性的人力資源配置策略；再次，歷史數(shù)據(jù)的橫向比較也可以展現(xiàn)該職位族的業(yè)務(wù)發(fā)展與人員使用

9、效率間的關(guān)系，幫助企業(yè)理解職位族發(fā)展是否健康。 人力資源效率分析是效率研究與配置方法的基礎(chǔ)，通過現(xiàn)狀分析報告，企業(yè)就完成了對人力資源優(yōu)化配置方向的基礎(chǔ)判斷，為人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)的確立提供了素材。就像某電信運營商省級公司老總所說的那樣：人力資源效率分析項目幫助我們完成了公司七年來第一次人力資源管理的普查，讓我們能夠真真正正地看到，過去幾年來，我們的人力資源投入是不是有問題。 確立目標(biāo)：公司未來兩年的人力資源使用效率該怎樣定？ 在人力資源效率研究與配置的方法論中，最終需要確定的是企業(yè)從整體到局部再到職位族的人力資源使用效率的提升目標(biāo)。為何要確立人力資源使用效率的提升目標(biāo) 為什么要事先確定這個目標(biāo)呢？

10、在企業(yè)的年度發(fā)展戰(zhàn)略中，業(yè)務(wù)增長幅度是必不可少的指標(biāo)，但人力資源投入難道需要同比增加嗎？企業(yè)是否有足夠的成本支撐呢？如果不能同比增加，那么能夠增加多少？企業(yè)中的人力資源管理者通常的做法是請業(yè)務(wù)部門報需求，然后用談判的方式將需求壓至最低，達成這個目標(biāo)的方法是博弈，這個過程對人力資源部門而言是最困難的，而業(yè)務(wù)部門管理者為了工作能夠順利進行，會在編制預(yù)算需求的申報中“注水”，資源獲得的結(jié)果依賴于對專業(yè)細節(jié)的熟悉和個人談判能力，這顯然不是一種良性的資源分配方法，而確定了效率提升目標(biāo)，既能保障從效率現(xiàn)狀出發(fā)提高公信度，又能對戰(zhàn)略執(zhí)行提供有效支撐。綜合確定公司級效率提升指標(biāo) 公司級的效率提升目標(biāo)是通過歷史

11、數(shù)據(jù)和年度戰(zhàn)略共同決定的。在企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展的狀態(tài)下，整體勞動生產(chǎn)率的正常增長率不宜超過5，但當(dāng)企業(yè)的運營模式發(fā)生變化的時候，勞動生產(chǎn)率會顯現(xiàn)非常態(tài)增長或降低，例如，產(chǎn)品價格暴漲或大量勞務(wù)外包，但該結(jié)果并非人力資源工作努力的結(jié)果，高速增長不具備可復(fù)制性，這種年度勞動生產(chǎn)率增長率的數(shù)值不能作為歷史數(shù)據(jù)納入預(yù)測范疇，影響下年度公司級效率提升目標(biāo)的確定。 細化不同層級職位群族效率指標(biāo) 公司級目標(biāo)確定后，是不是要按照全員提升的標(biāo)準(zhǔn)直接操作呢？企業(yè)中有幾十甚至上百個職位族，一刀切的方式固然簡單，在爭取了領(lǐng)導(dǎo)支持的前提下也比較易于操作，但仍會引起很多業(yè)務(wù)部門的不滿，導(dǎo)致反彈。因此，需要考慮更多因素，將指標(biāo)細化

12、，強化可操作性。 效率提升指標(biāo)在細化的過程中，需要關(guān)注戰(zhàn)略發(fā)展的導(dǎo)向，對企業(yè)內(nèi)部的所有職位族進行聚類分析，關(guān)注各群族對戰(zhàn)略的支撐程度，從而確定各群族效率提升的基本目標(biāo)。 正如表1所示，該公司在進行職位族聚類的效率提升目標(biāo)確定的過程中，根據(jù)不同層級職位族對核心能力的支撐程度以及對關(guān)鍵流程的支撐程度的不同，對各層級的職位族效率提升目標(biāo)進行定位，在保持一線操作層的人力資源優(yōu)先配置的前提下，支撐層職位族效率提升目標(biāo)出現(xiàn)530的跨度，明確了各職位族的基本效率提升目標(biāo)。 差異化確定各具體職位族的效率指標(biāo) 職位族的基本效率提升目標(biāo)明確之后，需考慮職位族自身的效率現(xiàn)狀，將效率分析的結(jié)果納入到目標(biāo)體系才能直接運

13、用。 效率分析結(jié)果顯示職位族的效率水平在行業(yè)中的位置，同時，企業(yè)內(nèi)各個機構(gòu)的同一職位族在效率方面的表現(xiàn)存在差異，不能依據(jù)平均水平一刀切(如圖3)，要充分考慮地區(qū)、市場、人員素質(zhì)、能力等差異，在一定原則下，確立各自的標(biāo)準(zhǔn)。 通過企業(yè)整體效率提升目標(biāo)、職位族聚類分析后確定的群族效率提升目標(biāo)、各職位族依據(jù)自身現(xiàn)狀確定的效率提升目標(biāo)等三類目標(biāo)的確定與整合，人力資源部門將掌握下年度人力資源配置優(yōu)化的基本策略，為編制預(yù)測工作奠定堅實的基礎(chǔ)，為戰(zhàn)略落地在人力資源戰(zhàn)略上做出有力支撐。這是傳統(tǒng)定崗定編工作未能達到的高度。編制預(yù)測：公司明年到底需要多少人？具體該怎樣分配？ 隨著效率分析和目標(biāo)確定工作的完成，編制預(yù)

14、算的基礎(chǔ)已經(jīng)準(zhǔn)備完畢。依據(jù)前兩個環(huán)節(jié)的工作結(jié)果確定了各職位族效率標(biāo)準(zhǔn)(即各職位族人均單產(chǎn))，在效率標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，只要提取相對準(zhǔn)確的年度預(yù)測工作量，各職位族的編制數(shù)據(jù)就可以計算出來(如圖4)。因此，在編制預(yù)測的環(huán)節(jié)里，核心工作是收集各業(yè)務(wù)部門的預(yù)測工作量。在實際操作過程中，需要關(guān)注預(yù)測數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性問題。業(yè)務(wù)部門經(jīng)理日夜奮戰(zhàn)在一線，在一定限度內(nèi)掌握的資源越多，工作越好開展，因此，或多或少都會受到本位主義的影響。在預(yù)測業(yè)務(wù)量數(shù)據(jù)時，存在虛報數(shù)據(jù)的可能，因此，需要有完整的數(shù)據(jù)質(zhì)量監(jiān)控體系，保證納入測算的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的真實性。 編制定員方案是基于戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃下的各單位工作計劃而進行測算的，因此，方案的出臺與

15、人力資源配置實施到位仍有一定距離，需要動態(tài)進行管理。 動態(tài)管理：怎樣才能有效管控人力資源使用效率？  傳統(tǒng)的定崗定編工作通常周期為一年，但是，由于編制的測算與業(yè)務(wù)實際發(fā)展情況是緊密結(jié)合的，因此，在運用編制數(shù)據(jù)的同時，應(yīng)時刻檢測業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的變化，以備人力資源策略的及時調(diào)整，保證人力資源投放的高效。 人力資源效率研究與配置方法對數(shù)據(jù)的要求較高，涵蓋企業(yè)所有業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的范疇，數(shù)據(jù)的提取需要耗費大量的時間與人力，因此，完善的數(shù)據(jù)采集平臺與數(shù)據(jù)分析模型是人力資源使用效率動態(tài)管理的基礎(chǔ)保障，在數(shù)據(jù)采集平臺尚未建立的階段，通過建立數(shù)據(jù)采集的機制，保障數(shù)據(jù)的順利收集是必備環(huán)節(jié)。 在職位族效率指標(biāo)確定的階段，人力資源部就要對相關(guān)數(shù)據(jù)監(jiān)控、提取、修訂的周期予以考慮，保證人員配置與業(yè)務(wù)發(fā)展的同步或少量超前，避免人力資源的浪費。 人力資源配置的動態(tài)管理是人力資源效率研究與配置方法成功的關(guān)鍵，如果企業(yè)無法堅持對人力資源配置的及時監(jiān)控與調(diào)整，就無法從真正意義上支撐發(fā)展戰(zhàn)略的落地實施。而做好動態(tài)管理還需要企業(yè)高層的高度支持與人力資源管理者堅定不移的決心。 人力資源效率研究與配置方法在方法論和現(xiàn)實性方面較之傳統(tǒng)的定崗定編工作前進