第一部分章節(jié)練習(xí)題

1、案例一 大公司這樣與員工溝通全球許多大公司都有著成功的溝通經(jīng)驗(yàn)，這些經(jīng)驗(yàn)為我們在組織管理中建立順暢的溝通渠道提供了良好的借鑒：1、總裁親自參與 韋爾奇的繼任者伊梅爾特在談怎樣支配自己的有效工作時(shí)間時(shí)說：“我差不多有30到40的時(shí)間跟人打交道，進(jìn)行交流、溝通，在我們的領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中心里傳播GE的企業(yè)文化；還要用差不多20的時(shí)間訪問客戶，確保我們的處理方式令他們滿意，而且非常成功；另外用10到20的時(shí)間用來審查業(yè)務(wù)計(jì)劃、產(chǎn)品計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃；最后剩下的時(shí)間用來跟外部溝通?！?奧田是豐田公司第一位非豐田家族成員的總裁，在長期的職業(yè)生涯中，奧田贏得了公司內(nèi)部許多人士的深深愛戴。他有1/3的時(shí)間在豐田城里度過

2、，常常和公司里的1萬多名工程師聊天，聊最近的工作，聊生活上的困難。另有1/3的時(shí)間用來走訪5000名經(jīng)銷商，和他們聊業(yè)務(wù)，聽取他們的意見。 2、建立全面的溝通渠道 對“人”的高度重視和對人性張揚(yáng)的強(qiáng)調(diào)，時(shí)刻提醒人們要不斷地拋棄狹隘的本位主義、尊卑意識和自我中心傾向，只有這樣才能達(dá)到所謂的“天人合一”、“人企合一”的境界。 迪特尼·鮑威斯公司是一家擁有12000余名員工的大公司，早在20年前就認(rèn)識到與員工溝通意見的重要性，并且不斷地加以實(shí)踐?，F(xiàn)在，該公司的員工意見溝通系統(tǒng)已經(jīng)相當(dāng)成熟和完善。特別是在20世紀(jì)80年代，面臨全球經(jīng)濟(jì)不景氣，這一系統(tǒng)對提高公司勞動生產(chǎn)率發(fā)揮了巨大的作用。 該

3、公司的“員工意見溝通”系統(tǒng)是建立在這樣一個基本原則之上的：個人或機(jī)構(gòu)一旦購買了迪特尼公司的股票，他就有權(quán)知道公司的完整財(cái)務(wù)資料，并得到有關(guān)資料的定期報(bào)告。本公司的員工，也有權(quán)知道并得到這些財(cái)務(wù)資料和一些更詳盡的管理資料。迪特尼公司的員工意見溝通系統(tǒng)主要分為兩個部分：一是每月舉行的員工協(xié)調(diào)會議，二是每年舉辦的主管匯報(bào)和員工大會。迪特尼公司每年在總部要先后舉行10余次的員工大會，在各部門要舉行100多次員工大會。 那么，迪特尼公司員工意見溝通系統(tǒng)的效果究竟如何呢？事實(shí)是，在20世紀(jì)80年代全球經(jīng)濟(jì)衰退中，迪特尼公司的生產(chǎn)率每年平均以10%以上的速度遞增。公司員工的缺勤率低于3%，流動率低于12%，

4、屬同行業(yè)最低。 3、減少溝通層級 人與人之間最常用的溝通方法是交談，因此鼓勵越級報(bào)告成為很多跨國公司的溝通方式之一。在惠普公司，總裁的辦公室從來沒有門。員工受到頂頭上司的不公正待遇或看到公司發(fā)生問題時(shí)，可以直接提出，還可越級反映。這種企業(yè)文化使得人與人之間相處時(shí)，彼此之間都能做到互相尊重，消除了對抗和內(nèi)訌。 在這種方式下，信息可以在最短的時(shí)間內(nèi)被傳遞，并得到對方回復(fù)。但是，當(dāng)信息經(jīng)過多人傳送時(shí)，口頭溝通的缺點(diǎn)就顯示出來了。在此過程中卷入的人越多，信息失真的可能性就越大。每個人都以自己的方式理解信息，當(dāng)信息到達(dá)終點(diǎn)時(shí)，其內(nèi)容常常與開始的時(shí)候大相徑庭。因此，管理者在與員工進(jìn)行溝通的時(shí)候，應(yīng)當(dāng)盡量減

5、少溝通的層級。越是高層的管理者越要注意與員工直接溝通。 4、員工參與決策 福特公司每年都要制訂一個全年的“員工參與計(jì)劃”，動員員工參與企業(yè)管理。此舉引發(fā)了職工對企業(yè)的“知遇之恩”，員工投入感、合作性不斷提高，合理化建議越來越多，生產(chǎn)成本大大減少。管理者讓員工參與決策，組織可以得到很多好處，但在決定把參與作為管理策略之前，必須了解有效參與的心理?xiàng)l件和額外條件，有效參與的心理?xiàng)l件主要有：1.下屬必須在心理上接受參與活動；2.下屬必須贊成參與活動；3.下屬必須看到即將參與的事件與其個人生活模式的相符之處；4.下屬必須能夠明確地表達(dá)自已對即將參與的事件的滿意程度。 此外，必須滿足下列“外部”條件，員工

6、參與才是可行的：對決策時(shí)效性的要求不能很高；經(jīng)濟(jì)上要合理；在下屬參與決策時(shí)，既讓他們有安全感，又不破壞組織管理者的正式權(quán)威；提供參與機(jī)會時(shí)要避免參加特定決策過程的下屬向競爭對手“泄漏”信息；為使參與有效，必須為員工提供有參與決策過程的渠道；進(jìn)行參與教育。6、積極采用巡回管理三星首席執(zhí)行官巡視基層，直接討論。三星電子CEO尹鐘龍說：“我花了很多時(shí)間巡視公司在國內(nèi)外的工作場所，從基層開始檢查運(yùn)營情況，聽取面對面的報(bào)告，表揚(yáng)他們?nèi)〉玫倪M(jìn)展。這使我有機(jī)會隨心所欲地與直接參與者討論事務(wù)，從高級管理層到較低級別的職員我都能接觸到。盡管許多人認(rèn)為，數(shù)字技術(shù)的發(fā)展為打理全球企業(yè)業(yè)務(wù)提供了便利，但我仍認(rèn)為沒有任

7、何革新能夠取代通過直接討論得到的信息真實(shí)?！?、一對一的面談制度英特爾采取開放的溝通模式，既有自上而下的，也有自下而上的。管理層通過網(wǎng)絡(luò)，向全球員工介紹公司最新的業(yè)務(wù)發(fā)展，同時(shí)也會通過網(wǎng)上聊天，與員工進(jìn)行互動的溝通，回答員工提出的各種問題。每個季度，公司都會定期出版員工簡報(bào)，讓員工及時(shí)了解公司最新情況。此外，公司還有一個“一對一面談”制度，即公司與員工之間就工作期望與要求進(jìn)行溝通。面談通常通過員工會議的形式進(jìn)行，要求員工來制定會議議程，由員工來決定會議議題。有記者同一位英特爾員工談到如何在英特爾獲得更好的個人發(fā)展時(shí)，這位員工深有感觸地說：“關(guān)鍵還是要善于溝通，不要處處都要老板來找你談工作，而是

8、隨時(shí)和同事、老板保持一個非常順暢的溝通關(guān)系?！痹谟⑻貭柕挠萌酥览锩嬗幸粋€很重要的原則：評價(jià)員工工作業(yè)績是以結(jié)果為導(dǎo)向的，不管你過程做得怎么辛苦，付出多大，老板只看結(jié)果。也正是因?yàn)檫@樣的原因，在新員工進(jìn)入英特爾之初，得到最多的告誡就是不要去做遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出自己能力的事情，必須善于溝通，融入團(tuán)隊(duì)。資料來源： 根據(jù)網(wǎng)絡(luò)資料改編 思考題1溝通在企業(yè)管理中有哪些形式？2根據(jù)上述資料，說明如何促進(jìn)組織中溝通？ 案例二 希丁克神話的秘密繼在2002年世界杯上帶領(lǐng)韓國奇跡般地殺入4強(qiáng)后，“神奇教練”希丁克在2006年世界杯上又帶領(lǐng)澳大利亞隊(duì)創(chuàng)造了歷史，第一次殺入16強(qiáng)。 在希丁克手上，一個平庸的團(tuán)隊(duì)為什么總能化腐

9、朽為神奇？人們注意到根本原因在于希丁克有著高超的帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)技巧。他卓越的帶隊(duì)技巧主要有以下幾個方面：1、培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的自信心自卑是人的天性，一般人遇到挑戰(zhàn)時(shí)就會不由地說：“我不行！我不能”不論是足球管理還是企業(yè)管理，喚起團(tuán)隊(duì)的自信和斗志，是領(lǐng)導(dǎo)者的天職和義務(wù)。希丁克上任后，給教練組聲明的第一個原則就是“千萬不要責(zé)備球員”，要求即使球員錯了也要他們自己說出來；他還不斷給球員灌輸自信心，不斷用事實(shí)告訴隊(duì)員：“你完全具有和世界強(qiáng)隊(duì)進(jìn)行競爭的實(shí)力”；他還經(jīng)常采用的“三明治語法”來激勵隊(duì)員，即第一句“你的特長是”、第二句“你還可以在改進(jìn)”、第三句“我相信你有能力做得到！”2、為團(tuán)隊(duì)設(shè)立一個目標(biāo)沒有目標(biāo)或者目標(biāo)

10、模糊，容易讓人原諒自己，為失敗找到退路，所以領(lǐng)導(dǎo)者建立團(tuán)隊(duì)的第一個任務(wù)就是要為團(tuán)隊(duì)設(shè)立具有挑戰(zhàn)性和激勵效果的目標(biāo)。離2002年世界杯開賽還剩500天的時(shí)候，希丁克臨危受命，上任后馬上旗幟鮮明地為韓國隊(duì)設(shè)立了目標(biāo)“世界杯8強(qiáng)”。當(dāng)時(shí)很多人都認(rèn)為這個目標(biāo)是根本不可能實(shí)現(xiàn)，但希丁克認(rèn)為“有目標(biāo)就要大膽表現(xiàn)出來。設(shè)立目標(biāo)不用太過謙虛，目標(biāo)越明確、越鮮明越好。目標(biāo)定得較高可以使大家更為努力，才更會接近目標(biāo)”。結(jié)果韓國隊(duì)不僅打進(jìn)了8強(qiáng)，甚至奇跡般地打進(jìn)了4強(qiáng)，為韓國隊(duì)贏得了前所未有的成功。3、擁有堅(jiān)定的信念世界杯快開幕時(shí)，希丁克在一個音樂會上點(diǎn)了法蘭克.辛納屈的歌My Way。這是他最愛的歌曲，也是他堅(jiān)定

11、信念的表現(xiàn)不管別人說什么，只走自己的路。執(zhí)教韓國隊(duì)的第一年希丁克非常艱難，失敗連著失敗，挫敗連著挫敗，媒體的質(zhì)疑、球迷的責(zé)罵，甚至足協(xié)官員也后悔請了希丁克。特別是韓國在2001年5月和8月連續(xù)以0：5的比分輸給法國和捷克后，輿論對希丁克的職責(zé)如山洪暴發(fā)，許多專家、媒體紛紛站出來反對他主張大運(yùn)動量的訓(xùn)練方式，認(rèn)為這種訓(xùn)練根本不適合韓國球員的體質(zhì)，甚至?xí)：η騿T的健康。但是希丁克沒有讓步，堅(jiān)守他以提高球員體能為基礎(chǔ)的先進(jìn)足球原則，以堅(jiān)定的信念堅(jiān)持到最后。終于世界杯上韓國隊(duì)的表現(xiàn)，讓反對者統(tǒng)統(tǒng)地閉上了嘴。4、制定有效地規(guī)則希丁克的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是：不只用語言，還要用行動來讓成員接受規(guī)則。在工作上，他會定出

12、最低限度的規(guī)則，要求隊(duì)員嚴(yán)格遵守，其余則全靠自律實(shí)現(xiàn)。成為韓國隊(duì)主教練后，他定下的第一套規(guī)則是：所有球員要同時(shí)進(jìn)入食堂，同時(shí)結(jié)束進(jìn)餐；不論在何處，球員必須穿著統(tǒng)一顏色的服裝，足協(xié)官員也不例外；進(jìn)餐或處理公務(wù)時(shí)，手機(jī)響了也不能接；大賽會議，除球員外任何人不能參加等等。希丁克要求所有人把這些規(guī)則當(dāng)成金科玉律，而且自己也嚴(yán)格按照要求去做，例如，有一次進(jìn)餐時(shí)，荷蘭老家的電話要找希丁克，他拒絕道：“進(jìn)餐時(shí)間，不接電話！”希丁克說：“我能走上這個位置，是因?yàn)槲夷車?yán)守規(guī)則?！?、鼓勵跨越級別的橫向溝通希丁克是第一個打破韓國年輕隊(duì)員不敢和長輩辯解，遇到問題也不敢越級溝通的教練。上任初期，他對韓國球員按年齡排出

13、的序列感到很驚訝“有一天早上訓(xùn)練技術(shù)后，我看到他們按年齡順序分坐了三個桌子，年級小的球員與年齡長的球員之間不說一句話；拿飯菜時(shí)，也按年齡順序排隊(duì)，一直到吃完飯，互相沒有說過一句話！象這樣沒有一點(diǎn)溝通的隊(duì)員，是不能在一個隊(duì)參加比賽的”。于是為了彌補(bǔ)這種溝通不足，希丁克提出了一系列的要求：不許球員間再使用“大哥”這樣的稱呼，也不許使用任何尊稱；年輕球員不論在戰(zhàn)術(shù)訓(xùn)練還是在比賽中都要經(jīng)常開口和前輩說話；吃飯時(shí)，要前后輩穿插坐在一起，隨意地交談；按摩時(shí)也不要前輩先按，而是誰先到房間誰先按；安排宿舍時(shí)，他故意把前后輩球員安排在一個房間，讓他們相互了解；在裁判時(shí)故意判錯，并鼓勵球員們提出異議等等。順暢的溝通模式成為習(xí)慣后，訓(xùn)練場上氣氛馬上歡快起來。6、保持高度的團(tuán)隊(duì)精神希丁克在選擇球員時(shí)，比起實(shí)力來，他更重視有“團(tuán)隊(duì)精神”的人。他認(rèn)為“要使球員在比賽中拿到球的瞬間，首先想到那個球不是我的球而是我們的球。這時(shí)，不僅替補(bǔ)隊(duì)員，就連拉拉隊(duì)的學(xué)生也要成為球隊(duì)的一部分。”于是他采取了獨(dú)特的方式進(jìn)行稱贊或者批評：在進(jìn)球或者丟球時(shí)，他不像其他主教練只會責(zé)怪失誤的球員，或只是稱贊進(jìn)球的成員，而是稱贊和批評整個球隊(duì)。他會以這樣的方式來解釋進(jìn)球：因?yàn)樽钋懊娴那颁h沒有防守好，使中場失去平衡，最后后衛(wèi)雖極力阻擋卻還丟了球。