浙江聯(lián)通紹興分公司管理人員訪談紀錄

1、浙江聯(lián)通紹興分公司中高層訪談錄日期：.18地點：浙江聯(lián)通紹興分公司部門：分公司各部門 訪談內(nèi)容：（一） 您認為企業(yè)目前管理存在的問題有那些？1. 聯(lián)通的競爭力是建立在存量基礎(chǔ)上的，即使有過勝利，也僅僅是階段型的勝利，而到了2005年WTO后，基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)全面對外資開放的話，才是真正對我們比較大的威脅。2. 現(xiàn)在總部的戰(zhàn)略思想不夠明確，如長途數(shù)據(jù)互聯(lián)網(wǎng)等業(yè)務(wù)，是否需要小而全，我認為綜合業(yè)務(wù)不能面面俱到，主要抓三個，卡類業(yè)務(wù)，數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)、移動業(yè)務(wù)。如IP卡類業(yè)務(wù)在與電信、網(wǎng)通的競爭中，只要損失的不是很大，我還可以接受，小網(wǎng)沖擊大網(wǎng)。只要我擁有這部分業(yè)務(wù)就可以牽制競爭對手。3. 我們的第一個優(yōu)勢就是技術(shù)優(yōu)

2、勢，我們以往的經(jīng)驗不是通過價格競爭來打擊對手，而要通過業(yè)務(wù)競爭來打擊對手?？偛靠隙宋覀儤I(yè)務(wù)優(yōu)勢打到了中國移動的痛楚。第二個優(yōu)勢，就是G網(wǎng)可以平滑過渡到c網(wǎng)，我們要主打業(yè)務(wù)優(yōu)勢和技術(shù)優(yōu)勢，此外要加強服務(wù)。4. 我們還沒按循序漸進，可持續(xù)發(fā)展的狀況發(fā)展。而且現(xiàn)在還有一些偏離方向，當(dāng)然，這也是由于資本市場的壓力不得已而為之。在與移動的競爭中，我認為G網(wǎng)和C網(wǎng)的重要性不同，在G網(wǎng)業(yè)務(wù)上，只要與移動咬準就可以了，王總裁在香港的一次講話中提到，2004年聯(lián)通C網(wǎng)要對量的概念淡化，對質(zhì)的要求逐步提高，大約占到30作用。但2003年下半年和上半年發(fā)生了180度轉(zhuǎn)變，大量放號，APRU值直線下降。當(dāng)然，C網(wǎng)的

3、發(fā)展受制約，也和終端有很大關(guān)系。5. 現(xiàn)在應(yīng)該把有效的資金投入建立自己的渠道，這是戰(zhàn)略上必須要考慮的事情，我說，中國聯(lián)通辦了一個大的勞動市場，渠道屬于勞動的，不姓聯(lián)，也不姓移。今年我們市場經(jīng)營工作中，考慮如何以聯(lián)通為主體，形成租賃形式，加強渠道建設(shè)。但這也要有個過程。這是從無到有，而不是從有到優(yōu)。6. 省公司管理部門太多，財務(wù)部，計劃部，審計部，企業(yè)發(fā)展部都要從我們這里拿數(shù)據(jù)和報表，而且口徑和要求不同，重復(fù)工作，人為的增加了部門的工作量。7. 公司目前的管理體制不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要，企業(yè)缺少一個正向激勵的機制，有一個安定的企業(yè)氛圍。這在我們后臺支撐部門普遍存在，大家士氣比較低落。我認為公司對核

4、心人才如技術(shù)專家，對公司貢獻比較大的員工重視程度不夠。很多員工對自己在公司的職業(yè)發(fā)展迷茫，沒有方向感。8. 我們是一個核心技術(shù)部門，這部分員工的激勵和晉升機制并沒有得到公司的足夠重視。我只能幫助員工提供更多的培訓(xùn)幫助他們成長。一方面是外部培訓(xùn)，主要由省公司專業(yè)技術(shù)支持，直接下放到市公司，但是沒有系統(tǒng)性，需要的人往往沒有時間培訓(xùn)，只能讓其他人來接受培訓(xùn)，導(dǎo)致培訓(xùn)起不到支撐業(yè)務(wù)的需要。公司舉行的類似培訓(xùn)總的來說數(shù)量還是比較少，一年也就是2到3次吧。另一方面我們內(nèi)部培訓(xùn)比較多，經(jīng)常舉行內(nèi)部技術(shù)交流，接受外部培訓(xùn)的員工回來后要給其他員工講，并且承擔(dān)相關(guān)的工作任務(wù)。如果達不到我們就將減少這些人的培訓(xùn)機會

5、。我一直主張能力與知識共享，因為公司的開放和合作意識還不夠。9. 企業(yè)目標不是戰(zhàn)略，戰(zhàn)略需要實現(xiàn)的具體戰(zhàn)術(shù)步驟，是立體的概念，不是簡單的在時間上細分到，二要在在全方位上，達到，財務(wù)體系，培訓(xùn)全部跟進，以讓合作商，客戶滿意度，達到一個標準。（二） 經(jīng)營指標體系的下達1. 經(jīng)營指標是計財部，市場部和人力資源部共同負責(zé)的，財務(wù)部側(cè)重于收支差的指標下達。我們2002年完成2.25億，2003年完成3.65億，今年省公司下達指標是4.6億，我們自己定的計劃是5.2億，據(jù)我們預(yù)測，雖然還有些困難，但總體應(yīng)該是比較樂觀的。我們下設(shè)5個經(jīng)營單位，在下達經(jīng)營指標的時候，是綜合考慮到各縣市的投入產(chǎn)出比，即固定資產(chǎn)

6、折舊分攤的辦法，以及當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟發(fā)展狀況，如GDP、人均收入、人口總數(shù)、歷史完成任務(wù)狀況和增長率等因素，拿到經(jīng)理會上進行討論確定的。我們確定的指導(dǎo)思想是將經(jīng)營權(quán)下方，經(jīng)營重心下移，將資源配置到一線，錢都花在基層。2. 省公司今年下達的業(yè)務(wù)指標是4.86億，我們自己定的5.2億，一般收入由市場部定，我們主要定收支差。去年縣市經(jīng)營體轉(zhuǎn)變成縣市分公司，今年我們試行模擬收支核算。3. 我們的指標是根據(jù)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟狀況，人均收入，固定資產(chǎn)分攤，歷史業(yè)績等分配的。固定資產(chǎn)分攤是按機房，基站等來考慮的?？傎M用分成兩個部分：可控成本有5類，如代辦費，業(yè)務(wù)宣傳費，業(yè)務(wù)招待，廣告費，渠道傭金。出去可控成本的余額按當(dāng)月的

7、業(yè)務(wù)收入。4. 一般地市分公司比較準，屬地化原則管理。5個可控成本， 04年提出經(jīng)濟效益轉(zhuǎn)型，重利潤，固定資產(chǎn)分析，成本分攤，機房，基站，試行。余額根據(jù)當(dāng)月業(yè)務(wù)收入按比例分攤。指標最后的確定，上年經(jīng)營狀況占的比較大的比重。5. 一般來說，地市公司由于歷史的原因，移動做的比較好，發(fā)展空間不是很大，而相比而言，縣市公司余地比較大，比地市增長比例大。這是由于縣市的基數(shù)小，市場不是很飽和，移動市場普及率不高。（三） 請您談?wù)剬酒髽I(yè)文化的認識，以及對執(zhí)行文化的理解？1. 我覺得我們的執(zhí)行力還不夠，執(zhí)行是一個薄弱環(huán)節(jié)。企業(yè)文化我理解主要在于領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。原先企業(yè)文化主要體現(xiàn)的就是競爭創(chuàng)新，有時候 在

8、正軌文中都會出現(xiàn)競爭對手的做法，執(zhí)行最終要落實到人身上，因此需要高素質(zhì)的人，專業(yè)的人，甚至復(fù)合型的人才。這種價值認同需要管理崗位引導(dǎo)。2. 企業(yè)里有幾種人，有能力愿意做，愿意做沒有能力，但我認為大部分是沒有能力的，省公司還好些，但市公司就弱些。愿不愿意是一個素質(zhì)問題，能不能做是一個能力問題。主要看員工對企業(yè)是否有真正的認同感和忠誠感。3. 聯(lián)通是一個綜合業(yè)務(wù)的上市企業(yè)，從管理機制完善，基本的素質(zhì)，整合和配合，很完整的建立起來。管理鏈裂比斷更可怕，斷是可見的，但裂看不見，但卻沒有效果。4. 目前我們聯(lián)通的員工結(jié)構(gòu)上不盡合理。絕對量一直在增加，是一個家大業(yè)大的情況。甲方與乙方的問題，對企業(yè)文化，氛

9、圍的認可。5. 執(zhí)行年，我認為是一個整體素質(zhì)的問題，現(xiàn)在管理還不夠完善。大量都可以接盤，都往一個方向使勁，如何讓大家全力以赴。忠誠和服從是一個人的素質(zhì)，創(chuàng)造力和主觀性是一個能力，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。全員素質(zhì)提高不是一朝一夕，領(lǐng)導(dǎo)干部素質(zhì)需要提高。6. 我認為公司中層干部的敬業(yè)心和能力還可以，但落實到員工時，就不行了，我想這里肯定有一些主觀和客觀原因，如人數(shù)少，工作量大，但基層員工的素質(zhì)不夠就是一個關(guān)鍵問題。7. 我認為浙江聯(lián)通的企業(yè)文化是團隊精神，因為公司員工來源比較復(fù)雜，比較需要團隊精神。我認為朱總提出執(zhí)行年的原因是，執(zhí)行對聯(lián)通很重要，應(yīng)該大力提倡，客觀的講確實是下面的執(zhí)行力不夠。因為很多公

10、司的業(yè)務(wù)都比較多，政策又經(jīng)常變動，大家工作負荷比較重，執(zhí)行起來常常打折扣。8. 我們目前的企業(yè)文化不是很明確，由于市場競爭的激烈，不確定性因素比較大。應(yīng)該說，企業(yè)的文化意識有，但整個企業(yè)沒有主流的價值取向，企業(yè)發(fā)展比較快，管理人員頻繁更換，管理風(fēng)格也是經(jīng)常改變，整個企業(yè)并沒有形成一個鮮明的價值取向。朱總總結(jié)企業(yè)文化為市場意識和創(chuàng)新意識。但總的來說，公司的官僚風(fēng)氣還比較嚴重。（四） 您是如何看待定崗定編問題的？1. 人員的數(shù)量不是關(guān)鍵，主要是素質(zhì)。我在電信5年，我們和電信的最大區(qū)別就是，我們的高素質(zhì)、高技術(shù)的人都集中在省公司，而電信是在市公司，老電信傳統(tǒng)的體制下，收入差距不大，機關(guān)和一線差不多，

11、政令的上傳下達都比較順暢，因為執(zhí)行單位的人員都是技術(shù)骨干。聯(lián)通的一線的執(zhí)行能力比較難，關(guān)鍵就是人員配置不合理。2. 我們總的來說，人手還是比較少，加班是經(jīng)常的事情。我們部門的人員構(gòu)成是這樣的，有幾個員工是來自老通信企業(yè)，都是女同志，年齡老化嚴重，文化層次不高，大約有3到4個員工在3年內(nèi)就要退休，此外，這些人的知識老化，應(yīng)付以前日常工作還可以，但對ERP就比較吃力。我們也向人力資源部反映了這個情況，去年給我們分配了1個男大學(xué)生，今年準備還繼續(xù)要。3. 但從去年縣市經(jīng)營部成立分公司后，從報帳制改為自主財務(wù)了，下面也比較缺少專業(yè)人才，我們也鼓勵員工自愿報名下去。不過我們自己的工作壓力也很大。4. 我

12、認為應(yīng)該按照崗位定員，根據(jù)崗位工作量來核定員工編制。對于職能管理崗位不好按業(yè)務(wù)收入來定工作量，特別是在管理崗位，工作質(zhì)量的好壞主要是與員工的責(zé)任心和能力有關(guān)。5. 聯(lián)通從發(fā)展到現(xiàn)在，定崗定編工作一直比較薄弱。我認為定崗定編很重要，也十分有必要。我認為應(yīng)該根據(jù)人來定崗，通過將職能細化到一個崗位，而不是根據(jù)工作性質(zhì)。因為我們從事的崗位，對入崗人員要求很高。因此達不到崗位標準，可以不要。 6. 目前本公司的人力資源部只能執(zhí)行簡單的職能，只能履行簡單的人事工作，沒有人力資源管理概念，更別提制定崗位編制。7. 公司無法從整體上平衡不同崗位的人員素質(zhì)，都只能由部門自己控制。這樣造成員工工作界限和工作職能模

13、糊，很多人“沒有”崗位，什么都做，但什么又都不做，后果就是對考核產(chǎn)生很大影響。因此，在現(xiàn)階段定崗定編非常重要， 8. 對相關(guān)專業(yè)和崗位無法平衡勞動強度和勞動量，每人很忙，但效率比較低，員工都不知道工作標準和工作內(nèi)容，何時，何地，何要求工作要完成什么的結(jié)果，領(lǐng)導(dǎo)布置任務(wù)也很模糊，加上沒有雙向溝通，可能因為工作的標準領(lǐng)導(dǎo)自己都不清楚。如果員工不知道崗位技術(shù)要求，具備什么技能，就無法執(zhí)行。包括這也是我們迫切需要一個明確的職務(wù)說明書的原因。我認為關(guān)鍵的崗位一定要定崗定編，通過職務(wù)說明書和任職資格才能確定好崗位工作量，才能科學(xué)定崗定編。9. 由于公司在員工生涯規(guī)劃方面無法更深入的結(jié)合實際崗位的工作，我也

14、只能在我們部門內(nèi)為他們創(chuàng)造一些力所能及的提高，在技術(shù)方面給他們一些展望。給他們一些鍛煉的機會，寫論文，發(fā)表文章。主要也是依托工作本身，幫助他們提高潛在能力。10. 我認為職業(yè)生涯規(guī)劃首先要為每個員工建立詳細的檔案，將員工分成兩個大的類型，技術(shù)和行政，并盡可能的創(chuàng)造更多的機會給他鍛煉，給他更多的機會。為每個部門崗位建立人才梯隊。11. 公司雖然出臺了內(nèi)部競聘和流動政策，但實際上公司內(nèi)部施行力度和范圍比較弱。12. 實際上定崗定編，和職務(wù)說明書，與工作分工管理體系關(guān)系很多，橫向的參照同行業(yè)企業(yè)，差異很大，分公司層面差別比較大，部門分工，崗位分工也很大，總體的比較粗，同樣的崗位在不同的地方承擔(dān)的任務(wù)

15、也不同。（五） 您對現(xiàn)行的公司考核辦法有何看法？1. 沒有正式的績效反饋，不過部門內(nèi)部一般比較容易溝通。我們每個月都要到縣公司指導(dǎo)工作，我們的考核指標是計入縣公司的綜合考核體系的。2. 現(xiàn)在的考核體系的激勵作用并不直接，對工作有一定的促進作用，不是很直接。不過是側(cè)重結(jié)果而不是過程，在目前算是相對合理的。我們部門去年因為個人手里的資源不同，導(dǎo)致了一些事實上的不公平，我們今年對所有客戶包括星級客戶，大客戶，散戶進行了重新分包，以做到資源類型、話務(wù)量、資源總量上大致基本持平。3. 省公司今年的考核計劃還沒有下來，我們自己先做了一個討論稿。省公司方法下來后再調(diào)整。去年的考核辦法到6月份才下來。嚴重滯后

16、。我理解是可能由于公司的戰(zhàn)略并不清楚，24字方針也比較模糊，總的思路是傾向于移動業(yè)務(wù)，如C網(wǎng)一定要發(fā)展，但目前仍然是G網(wǎng)高于C網(wǎng)效益，增長率也要高。資本市場的壓力也導(dǎo)致公司在用戶數(shù)量和利潤上游弋不定，所以考核方法變化比較頻繁。有時候1年內(nèi)都要變化2到3次。4. 我最大的管理困惑是考核體系缺乏科學(xué)的判斷機制?，F(xiàn)有的考核體系對員工的積極性有很大挫傷，缺乏正向激勵，尤其是長期的激勵。考核基本上都是扣分體系，即負向管理，這種體系造成員工不敢創(chuàng)新，不敢犯錯。5. 此外，我認為績效考核不是目的，關(guān)鍵是要能改進績效，并且是持續(xù)改進。而公司僅僅將考核當(dāng)成發(fā)獎金的依據(jù)。往年都是由人力資源部下達考核指標，今年人力

17、資源部施行自己上報制度，我認為還比較科學(xué)，我上報的指標比較高，起碼是一個摸高指標。（六） 公司對您（部門）是如何考核的？1. 公司對部門的考核指標有客戶服務(wù)質(zhì)量，存量用戶的離網(wǎng)率，客戶發(fā)展數(shù)，欠費率等，占到考核比例的80。1001也在我們客戶部。對部門的年度考核基本包括自我評價，自我評估，相關(guān)業(yè)務(wù)指標，由我直接支持的部門給我們打分。不過領(lǐng)導(dǎo)班子的打分比重比較大，占到70分。2. 我們是有公司人力資源部主要考核，包括經(jīng)營指標，工作完成情況等，由分管領(lǐng)導(dǎo)打分，匯總到老總那里審批。打分是通過關(guān)鍵事件的完成情況來達到的。（七）您如何考核你部門員工的績效的？你是如何幫助、指導(dǎo)下屬員工提高工作績效的？1.

18、 部門內(nèi)部考核，一般是將客戶指標分解到每個客戶代表上，加上日常表現(xiàn)，核出一個分數(shù)。一般是月度考核一次。每年評比出來優(yōu)秀員工、稱職和不稱職。連續(xù)兩年優(yōu)秀可以晉升一擋工資，3年連續(xù)稱職可以晉升一擋工資。2. 我們對部門員工的考核，是由我和副經(jīng)理協(xié)商根據(jù)工作完成情況打分的，在操作中，一般如果沒有工作失誤，績效激勵即獎金拉的距離不大。我們有大約30幅度的浮動范圍，量化指標占整個考核總分的70。只要完成省公司目標，我們獎金包就會比較大，否則就會很小。3. 年終考核稍復(fù)雜些，主要考核項是，自我鑒定，述職報告，員工代表打分，分管領(lǐng)導(dǎo)打分，最后分為優(yōu)秀、稱職和不稱職，如果連續(xù)兩年稱職，工資就會上調(diào)一擋。4.

19、我們部門內(nèi)部的考核自己有一套體系，員工的基本素質(zhì)是我首先要考慮的，這部分考核占15分，日?？记冢缡欠窦皶r完成工作，溝通能力，負責(zé)的職責(zé)，積極性，創(chuàng)造性，占15分，有一個期望值，素質(zhì)考核50分，員工的互評，員工的自身的學(xué)習(xí)成長，培訓(xùn)占20分，鼓勵大家參加各種認證，管理培訓(xùn)，把隊伍的整體能力提高。（八）你對現(xiàn)在企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀看法以及對人才的認識？1. 核心人才的選，留，培養(yǎng)，使用是企業(yè)一個重要的人力資源課題，但人才的標準是什么？高學(xué)歷并不一定是人才，倒不是說，思維純業(yè)務(wù)型或者純技術(shù)型的，就事論事，人才需求是階段性的。目前我們的人員結(jié)構(gòu)不盡合理。2. 對于人才如何理解，我認為有3個層次：第一個

20、，有用的人是有高學(xué)歷，高自立的管理人才，業(yè)務(wù)基礎(chǔ)好又實干的人才，例如大學(xué)生進來了，我們對他們是否帶著偏見，將決定他們受重視的程度，。新進大學(xué)生對自己的理解有很大不同，需求比較多。關(guān)鍵是有的放矢的引導(dǎo)，進來的時候要對號入座。第二個，是知識層面，因為我們要支撐大的維護網(wǎng)絡(luò)，這個優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)過程，執(zhí)行人對其他部門有去溝通，對客戶營銷必須擁有網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化的很多知識。第三個，管理人才，到了2005年我們需要的人：對數(shù)據(jù)絕對敏感的人，較強的分析問題能力，這是我需要的人才。但相當(dāng)比較缺。這必然要通過一段時間錘煉，也需要員工本人的努力才能達到。3. 就聯(lián)通業(yè)務(wù)來講，人員素質(zhì)來說，知識體系中至少有20的比例對技術(shù)相對了

21、解，如果對業(yè)務(wù)的相關(guān)知識不了解的話，就無法適應(yīng)企業(yè)需要。尤其是執(zhí)行型的人，大多是公司出題目，他們做，而不是做了題目，由公司來判斷?？傮w上講，我們紹興比較欠缺復(fù)合型人才。4. 聯(lián)通的員工是從四面八方來的，從無到有，從小到大，主要依賴于政府政策很有力的支持。人才的積累還很有限。5. 公司的晉升通道缺乏梯度。聯(lián)通公司的人員來源比較復(fù)雜。管理層真正了解通信技術(shù)特點的不多，缺乏對技術(shù)崗位對公司的重要性的意識。我認為解決這個問題要從上而下。6. 公司的員工分為2類，正式員工和社會用工，社會用工主要是雷博員工，我覺得現(xiàn)在的企業(yè)激勵機制并不公平，這種現(xiàn)象長期存在，這種待遇的不同僅僅是因為身份的不同，而不是因為

22、能力的不同?，F(xiàn)在雷博員工的數(shù)量已經(jīng)超過了正式員工，這個問題如果不解決，就會挫傷這部分員工的積極性，因此這部分員工的職業(yè)生涯應(yīng)該考慮。（九）您是如何看待公司目前對員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的？1. 我們企業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在，職位越來越少，管理職位占的比例還不到十分之一，其實道理很多人也明白，但一個工作干久了，也會疲憊，很好的政策，但一線缺乏高素質(zhì)的人才，也會產(chǎn)生執(zhí)行偏差。2. 我認為至少應(yīng)該有8成的員工職業(yè)生涯得到設(shè)計，才算達到目標。通過職業(yè)生涯設(shè)計，讓大部分的員工可以達到自己的目標。我認為可以通過幾種方式實現(xiàn)。激勵包括物質(zhì)激勵和精神鼓勵，例如如果通過崗位的職責(zé)實現(xiàn)自己的價值和心理的滿足感、自豪感，也算是達到

23、自己的一個職業(yè)發(fā)展。這樣為了保持這種地位，就會自己主動的自己學(xué)習(xí)，鉆研。并放開更多的崗位機會，增加論崗機會，讓更多的人可以找到自己的職業(yè)通道。其實往往越是技術(shù)骨干越是學(xué)習(xí)勁頭高。3. 雖然企業(yè)下達過允許員工內(nèi)部流動和競聘上崗的制度，例如內(nèi)部選拔優(yōu)先制度，允許跨部門應(yīng)聘。但實際上并沒有實施。此外還需要企業(yè)有一個比較寬容的文化。4. 我認為大家都走管理行政道路，不是切實可行的。我們也向省公司多次請求增設(shè)崗位，我們部門到目前為止，還沒有一個主辦級別的。我這樣認為，大家工作在一起，關(guān)鍵要踏實工作，如技術(shù)骨干，就應(yīng)該往技術(shù)上靠，提高相應(yīng)的獎金系數(shù)，能者多勞。5. 至于雷博員工，我們每年都有一些指標，將那些表現(xiàn)很好，為公司作出特殊貢獻的，擁有特殊技能的，經(jīng)省公司批準轉(zhuǎn)為正式員工。6. 現(xiàn)有的晉升體系制約了我們員工的工作積極性，從去年開始就比較突出，很多員工都跟我談過。我認為為他們建立通道有兩種方式，第一，有專業(yè)職稱的，而且對本職工作有關(guān)的，如會計師等，可以申請公司聘用，給他一個相關(guān)的待遇；第二，我們目前的主辦還沒有，雖然目前承擔(dān)了主