XX企業(yè)文化案例分析

1、著名的NEC通訊（中國）有限公司一改多數(shù)日本企業(yè)保守的作風， 大膽啟用了 此前一直供職于歐美企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人盧雷擔任公司總裁， 并且隨之組建了一支 跨文化的管理團隊。截至今天，這支來自美國、加拿大、日本、中國等地的 16 人管理團隊已經(jīng)正式到位就職。雖然這種多國部隊式的管理團隊架構在跨國公司中并不算是十分稀奇， 但是 這類團隊構建的過程和其中每個人的感受依然非常令人好奇。 本報記者采訪了其 中的 4 個成員。多國部隊 企業(yè)應該構建單一文化管理團隊還是跨文化管理團隊？這取決于公司如何 定義自己的顧客，如果以顧客為中心，公司就必須采取一種“等距離”的觀點， 防止“總部主義”，這就需要對世界各地的顧

2、客需求有詳細的了解，而做到這點 最容易的辦法就是建立跨文化管理團隊。NEC通訊中國公司的管理團隊就是一個比較標準的跨文化管理團隊，一共16位高層管理者，其中有3位分別是美國籍、加拿大籍，5位是來自NEC本部 的日籍人員，其他8位都是中國人。為什么NEC的管理組織會如此構建？已經(jīng) 在NEC工作了 13年時間的NEC通訊（中國）公司人力資源部總監(jiān)曹來京這 樣理解：“這是市場的需求。”事實的確如此，NEC在3G領域擁有優(yōu)秀的技術，目前它在全球 3G終端 的占有率達52%，網(wǎng)絡設備的占有率也有41%，但是處于中國市場2. 5G時代 的NEC顯得光芒不足?！癗EC直也想求變，它在日資企業(yè)中是一個比較革

3、命的企業(yè)?！辈軄砭┱f。由技術導向轉向市場導向關鍵的一個問題就是必須搭配好領導團隊， 以顧客 為中心最容易的辦法就是建立跨文化管理團隊。 “這是自上而下的改變， 如果是 自下而上地構建跨文化團隊，恐怕就沒有這樣順利了?！辈軄砭┓治稣f。這個16人管理團隊成員于最近全部到位，曹來京說這個規(guī)模是NEC在華 企業(yè)絕無僅有的，“以前都是 5、 6個人。成員的增加與扁平化管理有關，公司 進行了一系列組織改革， 打破了以前幾個人各自分攤一部分業(yè)務的狀況， 將各部 門職能細分、專業(yè)化。 從人力資源角度講， 公司的各個成員如果都只重視自我的 發(fā)展，無法形成一個集體價值的企業(yè)文化， 這樣的細分也更便于對管理團隊進行

4、 績效評估和管理?！睂τ谶@ 16 個人的背景、職位以及職能的具體情況介紹，曹來京表示處于商 業(yè)競爭的原因不便于全部透露，他笑著說： “據(jù)說一些著名的咨詢公司都在分析 研究我們這個 16 人管理團隊，也包括競爭對手?！爆F(xiàn)身說法NEC的跨文化管理團隊首先選擇了了解中國通信市場的盧雷擔任NEC 通訊（中國）公司總裁。曾在摩托羅拉工作了多年的盧雷深受摩托羅拉跨文化管理的影響， “這是一 個技術為主導的公司， 也是一個典型的日本文化為主導的公司， 我進來以后感覺 到NEC是過分謙虛了，如果他們有 10只會說5?！彼f，“我在摩托羅拉的 團隊也是有歐洲的、亞洲的還有本土的， 團隊的混合其實很重要， 都是一

5、樣的人 做事也不一定會有很大提高。 而混雜型的團隊，大家可以從不同的角度考慮問題， 不同的想法會讓思路更加開闊，應該更能擦出火花?！?國際化成為了盧雷選擇管 理團隊的標準之一，另外兩點則是專業(yè)、有抱負。NEC通訊中國公司常務副總裁山崎耕司向記者描述了他在這個跨文化 管理團隊中的切身感受，他于 2002年下半年來到中國，一直參與NEC手機產(chǎn) 品的開發(fā)工作。山崎認為NEC通訊目前的管理層給他的最大感受就是既國際化又本土化。 他說：“說它國際化，是因為這個團隊由來自美國、日本、中國等不同國家的精 英組成，完全發(fā)揮多樣性的優(yōu)勢。在中國有一個說法是，學技術到美國，學應用 到韓國、日本，學商務到中國。我們

6、同時擁有來自這三個國家的專家。說它本土 化是因為我們都在按照中國的商業(yè)方法做事， 并不斷努力開發(fā)適合中國市場的產(chǎn) 品。與具有各種各樣的價值觀和商業(yè)經(jīng)驗的精英在一起共事， 對我來說是非常寶 貴的經(jīng)驗?！盢EC通訊中國公司副總裁、市場總監(jiān)王善齊是跨文化管理團隊的新成員， 在過去十幾年中，他一直在歐美著名企業(yè)任重要職務。在提到新團隊的磨合時， 王善齊說： “磨合'二字給人的開始感覺通常是不配套的東西在一起磨，一起 合，其實我們的磨合并不是這樣，我的感觸是正面的互相配合?！彼f，“NEC原有的員工與新來的員工不是在劃分各自職能地盤， 也不是在冷眼旁觀新來的 員工怎樣做，而是積極地參與到這個團隊

7、的改革中來。”關鍵在溝通在NEC工作多年的曹來京這樣總結中日文化差異：日本人與中國人有本質的區(qū)別，日本人善于用右腦，中國人善于用左腦，這是民族的差異。右腦在想象 方面有特長，左腦在邏輯推理方面有特長。 因此日本人更善于執(zhí)行，中國人比較 善于謀略。他說：“這次新公司成立改變了以往日本人當領導中國人做執(zhí)行的不 太完美的組合，由中國人當領導日本人做執(zhí)行， 各得其所。這樣至少在理論上說 是一個完美的組合，因為現(xiàn)階段處于市場靈活多變的時期，需要快速反應的機制， 謀略性組織能夠適應市場，而當處于市場比較穩(wěn)定的時期，按部就班執(zhí)行可能更 好一些?！闭劦轿幕ズ?，曹來京的體會是，自己原來的觀念中認為西方文化與日

8、本文 化相對，西方企業(yè)注重結果、注重個人、注重創(chuàng)新，而日本企業(yè)注重過程、注重 團隊、注重改善，這種跨文化也許會造成合作起來的不便利。但是事實相反，由 于實行扁平化管理，分工細致后每個人的團隊依賴性更強， 每一個人都在強調與 誰配合，怎樣配合。“好像有一種內在合作的動力促使大家需要更多的溝通，合 作的結果是一種互補?！碑斎唬缥幕芾聿粌H僅是文化的沖突與磨合， 可能會面臨一些不可避諱的 敏感事實，比如各個國家由于文化不同而導致對工資的態(tài)度和政策不同。溝通在此顯得很重要?！拔覀兌贾?，日資企業(yè)薪酬與歐美企業(yè)相比較低，這些從歐美 知名企業(yè)過來的企業(yè)精英的薪酬必須得到保障，但是這又無疑會成為一件容易產(chǎn) 生矛盾的事情，