一級人力資源管理師規(guī)劃復(fù)習(xí)大綱

1、一級人力資源管理師復(fù)習(xí)大綱Ø 人力資源戰(zhàn)略、規(guī)劃模塊復(fù)習(xí)一、主要內(nèi)容梳理 1. 核心競爭力特點和構(gòu)成要素P6-82. 組織變革的主要內(nèi)容P12-163. 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計P補充189-2014. 企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略5. 戰(zhàn)略性人力資源管理6. 人力資源戰(zhàn)略的制定P46-567. 人力資源規(guī)劃的制定P補充260-2658. 人力資源規(guī)劃實施的檢查P62-64；P補充270-2759. 企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略P69-7110. 企業(yè)內(nèi)部人力資源管理職能的角色定位11. 員工激勵的理論和方法P補充6-15二、本模塊和其他模塊的關(guān)系 1. 戰(zhàn)略性人員招聘2. 戰(zhàn)略性人員培訓(xùn)3. 戰(zhàn)略性績效管理

2、4. 戰(zhàn)略性薪酬5. 人力資源規(guī)劃是所有人力資源管理活動的起點和歸宿6. 組織結(jié)構(gòu)是人力資源管理的基礎(chǔ)7. 員工激勵涉及人力資源管理各方面三、補充內(nèi)容 (一)、主要組織結(jié)構(gòu)形式和特點規(guī)模大，業(yè)務(wù)多元化市場差異大，要求較強適應(yīng)性容易機構(gòu)重疊，管理人員膨脹，各事業(yè)部獨立性強會忽視整體利益權(quán)力下放，最高管理層成為決策中心，能增強事業(yè)部管理者的責(zé)任感、主動性和創(chuàng)造性，高度專業(yè)化，責(zé)、權(quán)、利明確事業(yè)部制：分權(quán)制橫向聯(lián)系和協(xié)作將變得復(fù)雜和困難，無暇顧及重大問題既保證統(tǒng)一指揮，又發(fā)揮參謀、指導(dǎo)作用，彌補直線管理人員專業(yè)知識和能力的不足，能提高管理效率直線職能制，集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合缺乏專業(yè)化的管理分工，假定管理

3、者是全才，不利于研究重大問題指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一。責(zé)權(quán)關(guān)系明確，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易，管理效率高直線制集權(quán)式適用性缺點優(yōu)點類型集團公司（核心層），控股子公司（緊密層），參股子公司（松散層），以股權(quán)為聯(lián)系紐帶企業(yè)集團母公司的分支機構(gòu)或附屬機構(gòu)，不是獨立的法人企業(yè)分公司受集團或母公司控制但在法律上獨立的法人企業(yè)子公司合作協(xié)調(diào)能力強，存在大量臨時任務(wù)資源管理存在負責(zé)性，小組成員穩(wěn)定性差，多頭領(lǐng)導(dǎo)，潛伏管理次序混亂，職能經(jīng)理和項目經(jīng)理之間容易產(chǎn)生權(quán)力斗爭較好結(jié)合縱橫聯(lián)系，加強職能部門的協(xié)作和配合，充分發(fā)揮專業(yè)人員的作用，解決組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定和任務(wù)多變的矛盾，綜合管理和專業(yè)管理結(jié)合矩陣制：雙道命令系統(tǒng)適用性缺點優(yōu)點類

4、型(二)、人力資源戰(zhàn)略的概念及與規(guī)劃的關(guān)系l 主動適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化，以組織總體戰(zhàn)略為依據(jù)，選擇并確定與總體戰(zhàn)略匹配的人力資源管理目標，進而通過各項人力資源管理活動支持和幫助組織獲取和保持競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的過程。l 人力資源戰(zhàn)略是人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)和前提，人力資源規(guī)劃是人力資源戰(zhàn)略具體延伸和實施l 戰(zhàn)略是行動前的基本性謀劃，規(guī)劃是貫徹戰(zhàn)略意圖的行動方案(三)、人力資源戰(zhàn)略的類型1. 按對人力資源的認識不同分類l 累積型戰(zhàn)略：用長遠觀點看待人力資源，注重培訓(xùn)，通過甄選獲取合適人員；l 效用型戰(zhàn)略：用短期的觀點來看待人力資源，較少提供培訓(xùn)；l 協(xié)助型戰(zhàn)略：介于兩者之間2. 按形成員工隊伍的

5、方式不同分類l 誘引戰(zhàn)略：又可稱低成本戰(zhàn)略，通過高薪吸引人才、嚴格控制員工數(shù)量，招聘、培訓(xùn)費用較低，嚴密的科學(xué)管理模式、形成專業(yè)化的員工隊伍；l 投資戰(zhàn)略：重視人力資本投資，形成人才備用庫，重員工發(fā)展、建立長期勞動關(guān)系l 參與戰(zhàn)略：充分授權(quán)，員工有較多的參與機會和較大的自主權(quán)，重視團隊建設(shè)，員工歸屬感高3. 按企業(yè)變革的程度不同分類l 家長式人力資源戰(zhàn)略：集中控制、強調(diào)秩序，硬性的任免制度，規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)與方法l 發(fā)展式人力資源戰(zhàn)略：發(fā)展個人和團隊，內(nèi)部招聘，運用內(nèi)在激勵，強調(diào)文化；l 任務(wù)式人力資源戰(zhàn)略：注重績效管理，強調(diào)常規(guī)檢查，注重物質(zhì)獎勵l 轉(zhuǎn)型式人力資源戰(zhàn)略：全面調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，從外部

6、招聘骨干人員，進行團隊訓(xùn)練，建立新的理念和文化4. 按企業(yè)的生命周期分類l 創(chuàng)業(yè)期戰(zhàn)略：充分發(fā)揮創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)造力和影響力，注意利用“外腦”，注意發(fā)現(xiàn)人才，幫助員工設(shè)計職業(yè)發(fā)展生涯；l 成長期戰(zhàn)略：完善組織結(jié)構(gòu)，加強人才培養(yǎng)，大量吸納高級人才，豐富工作內(nèi)容，讓員工承擔(dān)更多的責(zé)任，建立共同愿景，核心價值觀達成一致，員工與組織期望達成默契，員工自我發(fā)展和管理；l 成熟期戰(zhàn)略：建立“學(xué)習(xí)型組織”，建立人力資源儲備庫，壟斷優(yōu)秀的人才，加強針對性培訓(xùn)，采取多樣化激勵手段，制定關(guān)鍵崗位的接替計劃；l 衰退期戰(zhàn)略：人才轉(zhuǎn)型，對員工后期出路給予指導(dǎo)，在新的領(lǐng)域進行人才招聘和培訓(xùn)。（四）、人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的配

7、合1. 人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)基本戰(zhàn)略、文化戰(zhàn)略的配合參與式人力資源戰(zhàn)略家族式企業(yè)文化高品質(zhì)產(chǎn)品經(jīng)營戰(zhàn)略投資式人力資源戰(zhàn)略發(fā)展式企業(yè)文化產(chǎn)品差異化經(jīng)營戰(zhàn)略誘引式人力資源戰(zhàn)略官僚式企業(yè)文化成本領(lǐng)先戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略文化戰(zhàn)略基本戰(zhàn)略2. 人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的配合l 集中式單一產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略：采用家長式人力資源戰(zhàn)略，注重職能作用，自上而下的分配方式，以單一技能開發(fā)為主；l 縱向整合式發(fā)展戰(zhàn)略：采用任務(wù)式人力資源戰(zhàn)略，注重客觀標準，根據(jù)工作業(yè)績分配，員工發(fā)展仍以專業(yè)化為主。l 多元化發(fā)展戰(zhàn)略：采用發(fā)展式戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略，注重對組織的貢獻，根據(jù)效益分配，系統(tǒng)化技能開發(fā)。（五）、戰(zhàn)略性人力資源管理的涵義l

8、 人力資源管理戰(zhàn)略與戰(zhàn)略性人力管理不同：人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略的下屬概念，它是指企業(yè)對所處的內(nèi)外部環(huán)境及各種相關(guān)因素全面系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)全局利益和發(fā)展目標出發(fā)，就人力資源管理所作出的的總體策劃。l 對戰(zhàn)略性人力資源管理內(nèi)涵的理解有以下幾點：1. 戰(zhàn)略性人力資源管理代表了現(xiàn)代企業(yè)全新的管理理念，企業(yè)經(jīng)營者將員工視為珍貴的資源，將其置于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略層面之上，并進行系統(tǒng)管理，刻意發(fā)掘。2. 戰(zhàn)略性人力資源管理是對人力管理戰(zhàn)略進行系統(tǒng)化的過程。其更加突出人力資源管理的方向性、整體性和規(guī)劃性，要根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略，適時制定出人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，并集中全力組織實施，全方位對戰(zhàn)略規(guī)劃進行監(jiān)督、控

9、制、及時對戰(zhàn)略規(guī)劃進行必要的反饋和修訂。3. 戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的更高階段，對企業(yè)專職人力資源管理人員和直線主管提出了更高的要求，他們不但應(yīng)當(dāng)具備戰(zhàn)略規(guī)劃管理的知識和技能，還必須具備更高水準的決策力和執(zhí)行力。（六）、內(nèi)外部環(huán)境分析(七)、人力資源戰(zhàn)略管理的程序和步驟（八）、企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略管理的內(nèi)容1. 人力資本的概念及形成途徑l 是指體現(xiàn)在勞動者身上的，并以此獲取報酬的專業(yè)知識、技能、經(jīng)驗和熟練程度等資本。l 途徑：（1）學(xué)校教育投資（2）組織培訓(xùn)投資（3）醫(yī)療保健投資（4）勞動力遷移投資2. 企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略管理的概念及特征l 是指系統(tǒng)地將人與集團聯(lián)系起來，為

10、實現(xiàn)集團目標、對人力資本進行和采取的一系列有計劃、具有戰(zhàn)略性的部署和管理行為。l 特征：（1）人力資本的戰(zhàn)略性：人力資本是企業(yè)集團獲得競爭優(yōu)勢的源泉，擁有核心或關(guān)鍵知識的戰(zhàn)略性人力資本具有專用性和不可替代性。（2）人力資本管理的系統(tǒng)性：企業(yè)集團為獲得競爭優(yōu)勢而部署的人力資本管理政策、實踐、方法及手段構(gòu)成一種戰(zhàn)略系統(tǒng)（3）人力資本管理的契合性：人力資本管理必須與企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略契合，整個人力資本管理系統(tǒng)各組成部分之間的契合（4）人力資本管理的目標導(dǎo)向性：人力資本戰(zhàn)略管理通過組織建構(gòu)，將其置于組織經(jīng)營系統(tǒng)，促進組織績效最大化。3. 企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略管理的主要模式l 以競爭為導(dǎo)向的人力資本戰(zhàn)略。

11、側(cè)重對企業(yè)集團環(huán)境的機會和威脅、人力資本的優(yōu)勢和劣勢進行權(quán)衡，找到影響人力資本管理的戰(zhàn)略變量，引入到人力資本管理活動中。l 為企業(yè)集團服務(wù)的人力資本戰(zhàn)略。把人力資本管理作為企業(yè)集團戰(zhàn)略實施的保證，企業(yè)集團優(yōu)勢發(fā)揮的基礎(chǔ)，側(cè)重通過人力資本的功能重組人力資本管理的戰(zhàn)略整合實現(xiàn)集團戰(zhàn)略l 提高人力資本投資效益的人力資本戰(zhàn)略。對人力資本的價值進行計量和管理，通過人力資本的投資收益分析，員工激勵機制設(shè)計，把人力資本的投入作為激勵員工的重要措施，為集團戰(zhàn)略提供支持。l 以人力資本為基礎(chǔ)的資源配置戰(zhàn)略。突出人力資本作為企業(yè)內(nèi)部核心能力的作用，構(gòu)成部分包括：人力資本儲備、員工關(guān)系管理系統(tǒng)和高績效的工作系統(tǒng)。l

12、 以目標為導(dǎo)向的人力資本戰(zhàn)略。企業(yè)集團目標為出發(fā)點，強調(diào)管理者與員工共同制定目標，重視員工對集團的貢獻，通過績效反饋制定績效改進計劃，員工參與績效管理全過程。4. 企業(yè)人力資本戰(zhàn)略管理方法的運用l 深入分析企業(yè)集團其所處的內(nèi)外部環(huán)境。制定長期發(fā)展的戰(zhàn)略目標，充分調(diào)動各方面的積極性，為戰(zhàn)略目標而努力。l 建立完善而有效的激勵機制。形成寬松、有序的合理人才流動機制，把人力資本和企業(yè)運營機制相結(jié)合，建立人力資本創(chuàng)造價值的機制l 建立戰(zhàn)略人力資本信息庫，及時提供戰(zhàn)略性的信息l 進行市場化的人力資本定價，即由人力資本市場的供求機制、競爭機制和協(xié)商談判機制來形成和調(diào)節(jié)。l 建立人力資本參與收入分配制度，改

13、善人力資本所有者的經(jīng)濟地位，提供經(jīng)濟發(fā)展的內(nèi)在動力。（九）、直線、人力資源管理部門、高層決策者在人力資源管理中的分工公平對待員工激勵下屬溝通與沖突處理、協(xié)調(diào)工作、倡導(dǎo)協(xié)作、信息的收集與反饋制定溝通制度、保障溝通渠道暢通、勞動關(guān)系處理、協(xié)調(diào)與直線部門關(guān)系、企業(yè)文化建設(shè)、健康與安全企業(yè)文化的發(fā)展、確定的工作方向、激勵中高層管理者、使直線經(jīng)理為人力資源管理工作負責(zé)、協(xié)調(diào)部門關(guān)系保持提供工作分析信息、描述所需人員的要求參與面試、做最終錄用決定、實施人力資源規(guī)劃編寫工作說明書組織招聘活動、進行初步面試與篩選制定人力資源規(guī)劃審定招聘計劃、親自面試重要崗位人員、決定中高層管理者的錄用獲取直線管理部門（人員）

14、的活動與責(zé)任人力資源管理部門（人員）的活動與責(zé)任高層決策者的活動與責(zé)任員工配置和工作安排、組織員工培訓(xùn)、幫助員工設(shè)計職業(yè)規(guī)劃、向HR部門反饋信息和建議改善績效制定員工培訓(xùn)計劃、為員工培訓(xùn)提供服務(wù)、制定職業(yè)規(guī)劃與晉升制度、為團隊建設(shè)與績效改善計劃提供信息中高層管理者的指導(dǎo)與培訓(xùn)、培養(yǎng)中高層管理者的后備人選開發(fā)勞動紀律的監(jiān)督執(zhí)行、員工提升、解雇、調(diào)動、辭職的決策制定員工調(diào)控的政策、對直線管理人員進行調(diào)控、調(diào)查員工離職原因、人力資源調(diào)整政策的咨詢直線經(jīng)理的提升，解雇、調(diào)動、決定管理人員的配置與崗位輪換調(diào)控評價員工工作績效、向HRM人員提供信息、協(xié)助確定薪酬水平、具體確定員工的獎懲與福利確定績效評估方

15、法與制度、進行薪酬調(diào)查、保證外部公平性、制定并執(zhí)行薪酬福利制度、為員工福利及其它特殊需求服務(wù)審定中高層管理者績效指標、評價直線經(jīng)理工作績效薪酬(十)、員工激勵的理論和方法1. 內(nèi)容型激勵理論主要理論主要觀點指導(dǎo)意義馬斯洛的需求層次理論人的需要是以層次出現(xiàn)的分為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)的需要五種不同層次掌握員工的需要結(jié)構(gòu)了解每一個員工的不同需要。赫茨伯格的雙因素理論人們對工作感到滿意和不滿意的因素是完全不同的。對工作不滿意的因素稱為保健因素，感到滿意的因素稱為激勵因素。從工作本身入手，改進工作內(nèi)容，提供更多對工作產(chǎn)生滿足感的機會。兩因素的劃分要視收入水平、工作性質(zhì)、行業(yè)特

16、點等而定。2. 過程型激勵理論主要理論主要觀點指導(dǎo)意義弗魯姆的期望理論人們只有預(yù)期其行動有較大可能達到某個目標時，才會被激勵，進而采取行動，達到預(yù)期目標。激勵程度=期望值*效價處理好努力與成績之間的關(guān)系處理好成績與獎勵的關(guān)系處理好獎勵與滿足需要之間的關(guān)系亞當(dāng)斯的公平理論人們不僅關(guān)心所得報酬的絕對量，而且關(guān)心相對量。員工會將所得報酬進行橫向和縱向兩種比較。比較的結(jié)果會直接影響積極性進行員工激勵時，要力求公正。引導(dǎo)員工確立正確的公平觀。通過流動使員工有客觀認識波特和勞勒的綜合激勵理論把外在激勵和內(nèi)在激勵結(jié)合在一起。含有努力、績效、能力、環(huán)境、認識、獎勵和滿足等變量讓員工感受到經(jīng)過努力會獲得足夠的效

17、價和高的期望值。根據(jù)員工的績效實施公平合理的獎懲，會影響員工的滿意程度。3. 行為改造理論主要理論主要觀點指導(dǎo)意義斯金納的強化理論當(dāng)采取的行動結(jié)果對其有利時，人們會重復(fù)這種行動：否則行動會趨于弱化或消失。人們會通過對過去的行為結(jié)構(gòu)的學(xué)習(xí)來影響將來的學(xué)習(xí)，即強化。有正強化和負強化應(yīng)以不定期、不定量的正強化為主應(yīng)以連續(xù)的負強化為主凱利等的歸因論人們行動的成功與失敗歸因于四要素：努力（不穩(wěn)定的內(nèi)因）能力（穩(wěn)定的內(nèi)因）任務(wù)難度（穩(wěn)定的外因）運氣（不穩(wěn)定的外因）把失敗歸因于相對穩(wěn)定的內(nèi)、外因素，會使人動搖信心，不再堅持努力行為：反之則會提供積極性識別員工的歸因傾向當(dāng)員工遭遇失敗時，幫助其正確尋找原因4.

18、 激勵方法四、相關(guān)的案例和論文 （一）案例1. 策劃ZM集團的戰(zhàn)略性人力資源管理模式2. 策劃GH集團公司人力資源規(guī)劃模型（二）論文1. 戰(zhàn)略性人力資源管理的基本特征和衡量標準2. A企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定3. BS公司的人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃模塊：項目策劃1：策劃ZM集團的戰(zhàn)略性人力資源管理模式ZM集團是中國最大的民營醫(yī)療企業(yè)之一，是一家集醫(yī)療、科研、制藥、生物工程技術(shù)和中醫(yī)中藥研究開發(fā)為一體的大型醫(yī)療企業(yè)。 近兩年的告訴發(fā)展，ZM集團員工隊伍 擁有一批比較優(yōu)秀的經(jīng)營管理和技術(shù)人才。但是，在經(jīng)歷了一段高速增長后，ZM集團出現(xiàn)了企業(yè)成長期常見的人力資源約束，突出表現(xiàn)為集團內(nèi)部中高層管理人才的短缺

19、問題，僅在2003年，ZM集團就采用收購、托管、自建等方式經(jīng)營了多家中美醫(yī)院，規(guī)模迅速擴大。而要采用市場化運作模式管理各個醫(yī)院，無法再依靠初創(chuàng)期一主多輔的家長式領(lǐng)導(dǎo)來實現(xiàn)，必須依靠善于管理的專家型團隊進行科學(xué)決策，同時變跟隨型管理團隊為知識型管理團隊，從而提高中間管理層的執(zhí)行能力，因此對既懂管理又有醫(yī)學(xué)背景的管理人才的需求量激增。與此同時，與集團的飛速發(fā)展相比，內(nèi)部的管理水平卻相對滯后，初創(chuàng)期人力資源投入相對不足，使得人力資源管理機制尚未健全，出現(xiàn)了一系列與集團發(fā)展階段和經(jīng)營戰(zhàn)略要求不相匹配的狀況，在一定程度上制約了集團的可持續(xù)發(fā)展。針對這一問題，ZM集團高層決定進行人力資源管理變革，以突破中

20、高層管理人才瓶頸為切入點，構(gòu)建基于戰(zhàn)略的人力資源管理體系，探索出適應(yīng)企業(yè)成長期發(fā)展要求的戰(zhàn)略性人力資源管理模式。問題：ZM集團的高層經(jīng)過選擇，和一家著名的管理咨詢公司進行了接觸，請他們?yōu)閆M集團構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源管理模式提供咨詢，如果你是該管理咨詢公司的咨詢主管，你會為其提出怎樣的咨詢建議？參考答案：一、制定人力資源戰(zhàn)略根據(jù)ZM集團成長階段的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，在集團人力資源整體工作定位的指導(dǎo)下，制定了成長期人力資源戰(zhàn)略的三階段規(guī)劃：1. 第一階段：重點構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源管理體系，落實人力資源基礎(chǔ)工作，著重突破企業(yè)成長期人才瓶頸。2. 第二階段：全面推進人力資源管理體系的構(gòu)建，提升人力資源管理體系的

21、整體運作效果，培養(yǎng)和開發(fā)大批核心員工。3. 第三階段：根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化對人力資源管理體系進行升級、維護，在此基礎(chǔ)上，前瞻性地開展人力資源戰(zhàn)略管理，形成一批能夠管理重量級醫(yī)療企業(yè)的人才團隊。二、開展人力資源規(guī)劃：1. 根據(jù)集團的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，確定核心崗位的職責(zé)及其要求，并確定公司未來的人才需求趨勢。2. 通過研究現(xiàn)有人力資源的配置和利用狀況以及工作崗位對人力資本的知識、技能需求的預(yù)期變化，制定未來人力資源配置計劃；3. 根據(jù)盤點現(xiàn)狀以及市場調(diào)查情況進行人力資源配置情況分析，在集團內(nèi)部進行人力資源的優(yōu)化配置。4. 經(jīng)過內(nèi)外分析，將成長期人力資源管理的重點管理對象確定為經(jīng)營管理班子成員，高級管理人

22、才，高級基數(shù)人才以及其他掌握企業(yè)關(guān)鍵資源的核心員工。5. 按照以上內(nèi)容，配合經(jīng)驗戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源戰(zhàn)略，制定人力資源獲取、開發(fā)、保留、激勵等具體計劃。三、完善人力資源基礎(chǔ)管理平臺1. 搭建招聘體系，建立了以集團公司人力資源統(tǒng)一調(diào)配和儲備為主，支持、指導(dǎo)各企業(yè)自主招聘為輔的人員招聘制度，完善了高級專業(yè)技術(shù)人才和高級管理人才的引進機制。2. 短期項目考核：每當(dāng)在成功收購或托管一家醫(yī)院之后，便成立項目小組，由ZM集團多年培養(yǎng)起來的經(jīng)營院長做組長，帶領(lǐng)一批新加入集團的醫(yī)院院長或運營總監(jiān)深入這家醫(yī)院，提出解決方案。3. 長期培養(yǎng)開發(fā)、建立包括新員工入職培訓(xùn)、專業(yè)知識、管理技能、企業(yè)文化等在內(nèi)的綜合培訓(xùn)體

23、系。4. 校企合作，為了滿足醫(yī)療業(yè)長遠發(fā)展的人力資源需求，與國內(nèi)MBA教育聯(lián)手培養(yǎng)醫(yī)療業(yè)高級職業(yè)經(jīng)理人的人才培養(yǎng)模式，主動為MBA院校提供醫(yī)療業(yè)案例教學(xué)基地，為更多中高層管理人才進入醫(yī)療業(yè)提供便利的實踐條件。四、建立戰(zhàn)略性的激勵機制1.建立分層、分類、分步驟的績效評價體系。建立以KPI評估為核心的績效評估體系，將集團的戰(zhàn)略分解至核心員工層面，通過客觀、科學(xué)的績效評估，將核心員工的工作行為和工作結(jié)果約束到集團的發(fā)展戰(zhàn)略與公司利益上，并將績效評估從約束機制轉(zhuǎn)變?yōu)榧顧C制，從而進一步激發(fā)員工的工作潛力。2.建立價值分享的薪酬激勵體系，將薪資結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)椤盎竟べY+崗位工資+績效工資+社會保險+年終獎金

24、+股票期權(quán)”的形式，不僅承認員工的個人利益，還努力尋找企業(yè)和員工利益的共同點，通過建立價值分享體系來支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。3.重視建立非物質(zhì)激勵體系非物質(zhì)激勵屬于內(nèi)在激勵，往往更能激發(fā)起員工的工作熱情和職業(yè)自豪感，建立包括職業(yè)晉升機制、精神激勵機制、員工參與管理的分權(quán)管理機制等非物質(zhì)激勵，并注重將非物質(zhì)激勵與企業(yè)文化結(jié)合起來。五、企業(yè)文化導(dǎo)航詳盡準確詮釋ZM集團企業(yè)文化的基本觀念，編寫ZM集團企業(yè)文化手冊，從企業(yè)理念入手積極進行制度體制層面的建設(shè)，利用各種形式使ZM集團企業(yè)文化深深植入每一名員工的觀念之中，同時把員工工作行為的轉(zhuǎn)變程度作為檢驗其觀念轉(zhuǎn)變與否的唯一方法。項目策劃2：策劃GH集團

25、公司人力資源規(guī)劃模型GH集團是一家以城市燃氣供應(yīng)為主的企業(yè)集團，到2005年元月?lián)碛袉T工3700余人，總資產(chǎn)39億元，擁有分布 多個省市28個全資、控股公司（以下合稱燃氣公司）是中國目前規(guī)模最大的城市燃氣運營商之一，集團決策層對環(huán)基于對環(huán)境的認識、憑借自身運作經(jīng)驗和管理模式，將企業(yè)目標確定為做國內(nèi)最大的城市燃氣運營商，為實現(xiàn)這一目標確定了以兼并收購為主題擴張戰(zhàn)略。集團在發(fā)展過程中得益于優(yōu)秀人才的使用，較早地確立了“經(jīng)營人才”的理念，一向重視高素質(zhì)人才的引進。但是在人力資源管理工作也出現(xiàn)了與企業(yè)發(fā)展不相適應(yīng)的情況：如：1.人力資源配置不能與經(jīng)營目標掛鉤，企業(yè)人員數(shù)量控制滯后；2.在燃氣公司定編問

26、題上，過于依賴個人經(jīng)驗而缺乏成熟的定編技術(shù)造成編制膨脹；3.人力資源管理信息化系統(tǒng)沒有著眼于應(yīng)用進行開發(fā)，不能充分掌握人力資源供給狀況。以上問題正是人力資源規(guī)劃所要解決的問題，因此在該集團告訴擴張背景下構(gòu)建人力資源規(guī)劃模型十分重要。問題：隨著企業(yè)擴張，GH集團所屬燃氣公司的數(shù)量迅速增加，人員編制膨脹，崗位結(jié)構(gòu)失衡的風(fēng)險日益增大，已對企業(yè)競爭能力構(gòu)成威脅，在這種背景下進行有效的人力資源規(guī)劃十分必要，請你為GH集團燃氣公司構(gòu)建人力資源規(guī)劃模型并提出建議。參考答案：一、用崗位驅(qū)動因素法為一線標準崗位在工作分析基礎(chǔ)上，基于業(yè)務(wù)流程對現(xiàn)有崗位職責(zé)重新調(diào)整，可確定燃氣公司具有代表性的標準崗位。使用驅(qū)動因素

27、法可沿“崗位業(yè)務(wù)活動內(nèi)容分析崗位驅(qū)動因素選定人均驅(qū)動因素標準值計算崗位定編”以市場部業(yè)務(wù)員為例，其中心工作是市場開發(fā)，因而可選定“所在城市待開發(fā)居民戶數(shù)”為崗位驅(qū)動因素，由于GH集團的二十多個燃氣公司通過收集數(shù)據(jù)可計算各燃氣公司“所在城市待開發(fā)居民戶數(shù)/業(yè)務(wù)員人數(shù)”的值，在可比條件下采用“就高取值并兼顧企業(yè)實際”的原則確定“人均驅(qū)動因素準值”，因而根據(jù)該燃氣公司“目標開發(fā)戶數(shù)與人均驅(qū)動因素準值之比”可對該崗位定編。二、參照組織演變圖譜以管理幅度法為中層管理崗位定編根據(jù)職能分離歸納出GH集團燃氣公司組織演化圖譜，將一具體燃氣公司參照其在演化圖譜上的定位，依據(jù)所轄崗位數(shù)量和管理幅度可決定部門長（中

28、層管理崗位）的設(shè)置，以有效防止中層管理崗位的膨脹。三、應(yīng)用回歸分析法對各功能模塊人員需求進行檢驗。將燃氣公司價值鏈劃分出管網(wǎng)運營板塊、客戶服務(wù)板塊并分到運營管網(wǎng)的長度，運營戶數(shù)作為反映該部分員工勞動投入的測定指標。運用歷史數(shù)據(jù)進行回歸分析可獲得表示各板塊人員數(shù)量和各功能指標關(guān)系的數(shù)學(xué)表達，使用這些公式可分別對燃氣公司三大主要板塊人員（包括一線員工及部門長）需求再次進行核定。四、以勞動生產(chǎn)率指標框定燃氣公司總?cè)藬?shù)在經(jīng)營目標確定之后，依據(jù)人均勞動生產(chǎn)率預(yù)定燃氣公司總?cè)藬?shù)十分必要，其實質(zhì)是將企業(yè)人力資源配置與經(jīng)營計劃掛鉤，為企業(yè)框定出在行業(yè)內(nèi)具有競爭的人數(shù)上限?？?cè)藬?shù)確定公式為：企業(yè)總?cè)藬?shù)=目標經(jīng)營

29、收入/人均勞動生產(chǎn)率五、以技能清單法預(yù)測人力資源內(nèi)部供給依據(jù)技能清單法的要求對企業(yè)原有人力資源數(shù)據(jù)庫進行開發(fā)和調(diào)整。技能清單內(nèi)容包括員工的教育、培訓(xùn)、技能特長及績效評價、任職意愿等信息。對此類表單實施動態(tài)管理可以掌握企業(yè)員工數(shù)量及質(zhì)量進而有效預(yù)測人力資源的內(nèi)部供給。六、制訂與執(zhí)行具體業(yè)務(wù)計劃使人力資源供給和需求達到平衡。對比需求和供給預(yù)測結(jié)果得到各燃氣公司人力資源凈需求，將單個燃氣公司狀況進行匯總和分析，可以在集團層面制訂總體性政策和具體業(yè)務(wù)計劃（如招聘計劃、培訓(xùn)計劃、調(diào)整與解聘計劃等），在此基礎(chǔ)上，執(zhí)行所制定政策、計劃并對其進行評定和反饋。命題論文1：隨著企業(yè)市場經(jīng)營內(nèi)外部環(huán)境和條件的巨大變

30、化，現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理發(fā)展到戰(zhàn)略性人力資源管理，那么何謂戰(zhàn)略性人力資源管理？其基本特征是什么？戰(zhàn)略性人力資源管理的衡量標準是什么？請結(jié)合相關(guān)理論和實踐進行論述。戰(zhàn)略性人力資源管理的基本特征和衡量標準一、戰(zhàn)略性人力資源管理的基本涵義：戰(zhàn)略性人力資源管理是目前我國學(xué)術(shù)界和實務(wù)界十分關(guān)注的一個新概念，與此有關(guān)的還有人力資源戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)略與戰(zhàn)略性人力資源管理是不同的概念，人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略的下屬概念，它是指企業(yè)對所處的內(nèi)外部環(huán)境和條件以及各種相關(guān)因素全面系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)全局利益和發(fā)展目標出發(fā)，就企業(yè)人力資源管理所作出的總體策劃。對戰(zhàn)略性人力資源管理的理解，有的學(xué)者認為，它是“通過

31、人實現(xiàn)可持續(xù)的競爭優(yōu)勢而設(shè)計的組織系統(tǒng)”，有的專家認為：它是“為促進企業(yè)實現(xiàn)目標的規(guī)劃性部署與活動方式”，還有的認為，它是“把人力資源實踐活動與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略”1. 戰(zhàn)略性人力資源管理代表了現(xiàn)代企業(yè)一種全新的管理理念，企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)當(dāng)將員工視為珍貴的資源，將其置于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略層面之上，并進行系統(tǒng)管理，刻意發(fā)掘。2. 戰(zhàn)略性人力資源管理是對人力資源管理戰(zhàn)略進行系統(tǒng)化管理的過程。戰(zhàn)略性人力資源管理更加突出人力資源管理的方向性、整體性和規(guī)劃性，它要根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略，適時地制定出人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃，集中全力組織實施人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃。全方位地對戰(zhàn)略規(guī)劃進行監(jiān)督、控制，及時地對戰(zhàn)略規(guī)劃進行必要的反饋和

32、修訂。3. 戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的更高階段，對企業(yè)專職人力資源管理人員和直線主管提出了更高的要求，他們不但應(yīng)當(dāng)具備戰(zhàn)略規(guī)劃管理的知識和技能，還必須具備更高水準的決策力和執(zhí)行力。學(xué)科的最新研究成果和精華，從而形成了自己的理論和方法體系。例如人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃基于企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本原理和方法，員工培訓(xùn)和開發(fā)源于人力資本投資與教育經(jīng)濟學(xué)的理論。員工的招聘與選拔運用了心理測量的方法與技術(shù)，各種人力資源基礎(chǔ)管理技術(shù)出自生理學(xué)、人體工程學(xué)和工業(yè)工程學(xué)，勞動關(guān)系的確立和調(diào)整秉承于勞動法學(xué)的原理和基本原則。三、人力資源管理部門的性質(zhì)發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變 早期管理階段人事部門的地位和作用，在企業(yè)組織

33、中各個層級都設(shè)立人事部門，但是在各級直線部門的集中指揮和 隨著企業(yè)人力資源管理目標、部門性質(zhì)和地位的轉(zhuǎn)變，從事人力資源管理的人員的角色也隨之發(fā)生了重大的轉(zhuǎn)變。首先，從作業(yè)程序與短期的戰(zhàn)術(shù)性質(zhì)操作的維度上看，人事經(jīng)理是構(gòu)建人力資源各項管理基礎(chǔ)工作、組織績效評估、進行薪酬制度設(shè)計，實施員工管理的行政管理專家；其次，短期的戰(zhàn)術(shù)性操作與管理的對象員工的維度看，人力經(jīng)理是了解并盡可能滿足員工的需求，使員工為企業(yè)作出貢獻的領(lǐng)跑者、帶頭人、即領(lǐng)導(dǎo)者；再次，從員工與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略、組織發(fā)展和組織變革的設(shè)計師，企業(yè)改革的代理人；最后，從長期發(fā)展戰(zhàn)略與管理作業(yè)運作的維度上看，人事經(jīng)理是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略合作伙伴，他不

34、但要把人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 學(xué)科的發(fā)展上去考察，戰(zhàn)略性人力資源管理不但面臨著與以往不同的內(nèi)外部環(huán)境和條件的巨大變化，也具備過去未曾有過的一系列新特點，現(xiàn)代人力資源管理由初階管理階段向高階管理階段，乃至向更高更新階段的不斷演變。點評：本文指出了戰(zhàn)略性人力資源管理和人力資源戰(zhàn)略的區(qū)別，詮釋了戰(zhàn)略性人力資源管理的基本涵義；較為全面系統(tǒng)地論述了戰(zhàn)略性人力資源管理的基本特征和衡量標準。本文結(jié)構(gòu)合理，層次、思路清晰，重點突出，觀點正確。論據(jù)比較充分，邏輯性較強，論文成果可對深刻理解戰(zhàn)略性人力資源管理提供啟示。命題論文2：A企業(yè)是一家電力企業(yè)，屬于某企業(yè)集團自備能源系統(tǒng)的一部分，隨著企業(yè)集團的發(fā)展，同

35、時按照國家的有關(guān)政策，A企業(yè)逐步從企業(yè)集團中分離出來，成為獨立的法人實體。為此，A企業(yè)制定了三年的發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)人力資源管理部門相應(yīng)需要制定人力資源規(guī)劃，為企業(yè)總體發(fā)展規(guī)劃提供人才支撐。請依據(jù)相關(guān)知識和經(jīng)驗論述該電力企業(yè)人力資源規(guī)劃。A企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定一、人力資源規(guī)劃的理論依據(jù)1. 人力資源規(guī)劃的涵義 人力資源規(guī)劃是指根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，通過對企業(yè)未來的人力資源的需求和人力資源供給狀況的分析及預(yù)測，采用職務(wù)編制、員工招聘、測試篩選、培訓(xùn)開發(fā)、薪酬設(shè)計和員工重新配置等人力資源管理手段，使企業(yè)人力資源與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的綜合性發(fā)展計劃。2. 人力資源規(guī)劃的作用 企業(yè)規(guī)劃的目的，是使各種資源優(yōu)化

36、配置，實現(xiàn)高效運營。人力資源是企業(yè)最具決定性、最活躍的要素資源。任何企業(yè)的發(fā)展都是需要人力資源的支撐。人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心部分，人力資源規(guī)劃居于人力資源戰(zhàn)略的首要位置，企業(yè)戰(zhàn)略目標決定了企業(yè)采取怎樣的人力資源規(guī)劃，而人力資源規(guī)劃又反過來影響企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，而企業(yè)現(xiàn)有的人力資源狀況又影響企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定，因此，人力資源規(guī)劃在企業(yè)管理過程中起著最為關(guān)鍵的作用。對于企業(yè)各項具體的人力資源管理活動而言，人力資源規(guī)劃不僅具有先導(dǎo)性和全局性，它還能不斷調(diào)整人力資源政策和措施，指導(dǎo)人力資源管理活動有效進行。3. 人力資源規(guī)劃制定的基本步驟（1） 企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析（2） 人力資源供給預(yù)測分析

37、（3） 人力資源需求預(yù)測分析（4） 人力資源供需平衡分析（5） 人力資源規(guī)劃的具體內(nèi)容二、A企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析1. 外部機會： （1）A企業(yè)即將改制，未來將建立起產(chǎn)權(quán)多元化的現(xiàn)代企業(yè)制度，這一分權(quán)制衡機制將為A企業(yè)的發(fā)展開辟新的發(fā)展道路，良好的企業(yè)發(fā)展前景對人才吸引力自然也會增強。 （2）國內(nèi)高校近5年來不斷擴招，可供選擇的相關(guān)專業(yè)畢業(yè)生在不斷增加，而同行業(yè)進入門檻較高，一般畢業(yè)生不容易進入，作為電力部門獲得各方面人才比較容易。 （3）從社會文化的角度來說，人們普遍認同電力行業(yè)穩(wěn)定的工作環(huán)境和相對穩(wěn)定的工資福利待遇，也使得電力企業(yè)有比較充足的人才供給。2. 存在的主要威脅： （1）A企業(yè)將不再是

38、原有固定用戶的唯一能源供應(yīng)商。主要競爭對手設(shè)備先進，市場覆蓋面更廣，將會對A企業(yè)形成直接威脅。 （2）A企業(yè)所處地理地位對人才的吸引力不強，人才招聘將會有一定的難度。3. A企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢 （1）有一支忠于企業(yè)。技術(shù)（技能）水平較高和具備較深服務(wù)意識的員工隊伍。 （2）重視技術(shù)，技術(shù)人才的地位和待遇相對較高，鍛煉機會也比較多，技術(shù)人才隊伍比較穩(wěn)定。 （3）員工隊伍素質(zhì)較高，中專以上學(xué)歷人員占員工總數(shù)的70%，大專以上學(xué)歷人員占員工總數(shù)的37% （4）A企業(yè)通過多年的自主設(shè)計。建設(shè)的經(jīng)驗積累，具備較強的電力設(shè)計能力。4. 劣勢： （1）設(shè)備嚴重老化，主網(wǎng)結(jié)構(gòu)不合理，供電能力（發(fā)展）不足； （2）企

39、業(yè)員工平均年齡偏大，年齡結(jié)構(gòu)老化影響了企業(yè)的工作效率，企業(yè)吸收新知識的彈性也會降低。 （3）員工市場意識淡薄，缺乏面對競爭的心理準備，這必將對未來的變革產(chǎn)生阻力。 （4）人員結(jié)構(gòu)和企業(yè)面對市場需求還有較大差距。 （5）企業(yè)部分年輕的運行人員動手能力較差，仍需要較長時間的培養(yǎng)過程。 （6）企業(yè)地理位置相對偏僻，用戶十分有限，未來事業(yè)拓展受到限制。三、A企業(yè)人力資源供求分析1. 人力資源供給預(yù)測：結(jié)合A企業(yè)實際，按照管理、技術(shù)、生產(chǎn)三大類人才來劃分，采用現(xiàn)狀核查法和馬爾科夫模型兩種方法進行預(yù)測。經(jīng)過分析，計算出A企業(yè)未來三年的人力資源供給量，通過專家研討和對各部門的調(diào)查研究，了解到各類人員的供給情

40、況。目前，管理方面主要在經(jīng)營管理、財務(wù)管理、生產(chǎn)管理、市場營銷、物流管理等專業(yè)上缺乏高素質(zhì)人才，而一般層次管理人員偏多。技術(shù)方面缺乏信息自動化傳輸，節(jié)能監(jiān)測、配電系統(tǒng)等專業(yè)的高層次人才。工程預(yù)算、土建項目、系統(tǒng)維護等專業(yè)存在人才供給不足，不能滿足需要的問題，生產(chǎn)方面，變電運行缺乏既懂得管理又有高技能的人才，配電檢修、變電檢修、維修電鉗工、內(nèi)外線電工存在專業(yè)對口的技校畢業(yè)生接替人員不足的問題，部分生產(chǎn)人員隨著生產(chǎn)設(shè)備自動化程度的提高將會出現(xiàn)部分過剩的問題。2. 人力資源需求預(yù)測根據(jù)A企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，選用現(xiàn)狀規(guī)劃法、經(jīng)驗預(yù)測法和趨勢外推法三者結(jié)合來預(yù)測A企業(yè)未來三年的人力資源需求。通過分析，得

41、出人力資源需求的結(jié)論：三年內(nèi)A企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)?？赡懿粫写蟮淖兓a(chǎn)技術(shù)和工作重心可能會有所改變，對運行人員的素質(zhì)要求提高。數(shù)量需求可能會減少，而增加對營銷、服務(wù)人員的需求。由于體制原因，這部分人員只能靠轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)來適應(yīng)新的需求，不可能大批的裁員或者引進新人，因此，三年內(nèi)A企業(yè)對人力資源的需求將處于相對穩(wěn)定狀態(tài)。3. 人力資源供需平衡分析根據(jù)以上兩部分對A企業(yè)未來三年的人力資源供給和需求進行的預(yù)測，進行比較分析。從總量來看，各年供給與需求差距不大，但一些與市場接軌急需的專業(yè)人才，如企業(yè)經(jīng)營管理、財務(wù)管理、生產(chǎn)管理、市場營銷、信息自動化傳輸、配電系統(tǒng)等專業(yè)的高層次人才比較缺乏，需要引進、培養(yǎng)。生

42、產(chǎn)方面，配電檢修、變電檢修、維修電鉗工、內(nèi)外線電工及技能、管理復(fù)合型人才存在力量薄弱，接替人員不足的問題，部分生產(chǎn)人員不能滿足崗位需要，三年內(nèi)要補充和調(diào)劑部分人員，這就要求今后幾年的招聘計劃以此為依據(jù)。逐步平衡供需。 從人員結(jié)構(gòu)來看，各年供給與需求存在較大差距，高級技師，技師和助理技師人數(shù)與需求差距較大，結(jié)構(gòu)的不平衡需要精減職能機構(gòu)。減少一般管理、技術(shù)人員、充實營銷、電力工程維修服務(wù)人員隊伍，高級管理人才、高級技術(shù)人才和高技能人才要求加大培養(yǎng)力度，建立相應(yīng)激勵機制，鼓勵技能人才成長。四、A企業(yè)人力資源規(guī)劃的總體思路和目標（一）總體思路未來三年是A企業(yè)改革發(fā)展的關(guān)鍵之年，人力資源作為企業(yè)的第一資

43、源，實施人才興企戰(zhàn)略將是總體目標。1.樹立“以人為本”的管理思想，實施人才強企戰(zhàn)略，建立科學(xué)的選人、育人、用人和留人的激勵機制，提高A企業(yè)核心競爭力。（1） 建立多渠道員工發(fā)展路徑，搭建各類人才成長階梯。（2） 鼓勵員工的跨行業(yè)、跨專業(yè)、跨崗位流動，進一步完善“大工種、寬作業(yè)”活動，促進員工專業(yè)素質(zhì)提高，合理調(diào)整人力資源結(jié)構(gòu)。2.由勞動密集型向技術(shù)密集型轉(zhuǎn)變策略隨著設(shè)備自動化水平的不斷提高，A企業(yè)人力資源也將由勞動密集型向技術(shù)密集型轉(zhuǎn)變，高技能人才不斷涌出，剩余勞動力將逐步被分流到新市場拓展的產(chǎn)品營銷、技術(shù)服務(wù)和技工貿(mào)公司等相關(guān)部門。（二）目標1. 人才培養(yǎng)目標三年內(nèi)建立三支專家隊伍、人數(shù)按技

44、術(shù)、管理、技能分別達到50、40、40，專業(yè)技術(shù)人員數(shù)量充足，分布合理，門類齊全，占人力資源總量的30%，能級結(jié)構(gòu)（高、中、初）為1：5：3.5，工程類技術(shù)人員占專業(yè)技術(shù)人才總量的60%，法律、營銷、電力市場、電網(wǎng)安全運行管理復(fù)合型人才要達到一定數(shù)量。專業(yè)技能人員數(shù)量適當(dāng)，作風(fēng)優(yōu)良、技能高超，占人力資源總量的26%，其中高級技師5人，技師50人，職工隊伍素質(zhì)明顯提高，能適應(yīng)電網(wǎng)建設(shè)，生產(chǎn)和經(jīng)營的實際需要。2. 人員配置目標根據(jù)人力資源供需平衡結(jié)果，三年內(nèi)供大于求的趨勢顯著，但為了合理調(diào)整人力資源結(jié)構(gòu)，仍需引進電力系統(tǒng)及其自動化、戰(zhàn)略管理、資本運營、市場營銷、人力資源管理、財務(wù)管理等方面的高素質(zhì)

45、人才。三年內(nèi)引進專業(yè)對口的人才29恩，其中大學(xué)生13人，中專、技校生16人，勞動生產(chǎn)率每年增長5%左右，專業(yè)技術(shù)空缺崗位，新增崗位的人員配置實行公開競聘，人員配置嚴格按照崗位說明書要求進行選拔，95%以上人員能夠滿足崗位需求，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)需要合理設(shè)置崗位，減少員，充實營銷、技術(shù)服務(wù)和產(chǎn)品服務(wù)隊伍。3. 薪酬管理目標進一步完善A 企業(yè)工資分配辦法，提高績效考核的實效性，增強工資的激勵和導(dǎo)向作用，工資分配不僅要在崗位間建立級差，而在同崗級的崗位內(nèi)也應(yīng)設(shè)立上下限值。根據(jù)員工績效和技能進行考核，拉開同崗位的員工工資分配差距，從而達到激勵先進、鞭策落后員工的目的。五、A企業(yè)人力資源規(guī)劃的實施措施1.引導(dǎo)

46、機制引導(dǎo)機制的關(guān)鍵在于向員工清晰地表達組織和工作對員工的行為和績效期望。三年中主要通過以下幾項措施來建立：命題論文3：BS公司的人力資源戰(zhàn)略一、BS公司的發(fā)展戰(zhàn)略（一）戰(zhàn)略目標在6年內(nèi)成為全球最具競爭力的鋼鐵企業(yè)（二）戰(zhàn)略選擇發(fā)展戰(zhàn)略跨越式趕超：建立強勢；提升能力；系統(tǒng)創(chuàng)新；快速超越競爭戰(zhàn)略目標集聚：以優(yōu)勢產(chǎn)品集聚于發(fā)展前景廣闊的汽車、家電、管線、造船、石油、高檔建筑等行業(yè)，集聚于這些行業(yè)的重點用戶，集聚于這些用戶對重點品種的需求，從而使自身避開與其他企業(yè)的惡性競爭。二、與發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的人力資源戰(zhàn)略（一）BS公司人力資源的SWOT分析優(yōu)勢：領(lǐng)導(dǎo)層的戰(zhàn)略管理能力較強，員工學(xué)習(xí)能力比較強，現(xiàn)代人

47、力資源管理模式已顯雛形。劣勢：員工總量偏大，效率不夠高；年齡結(jié)構(gòu)存在斷檔，專業(yè)結(jié)構(gòu)不盡合理，員工總體創(chuàng)新能力相對較弱；人力資源管理和發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)度較弱；缺乏科學(xué)的崗位評估；用人機制不夠靈活。機會：社會人力資源提供十分充足，國內(nèi)人力資源市場正在趨向成熟，市場地位、薪酬福利等對國內(nèi)優(yōu)秀人才有吸引力，理論界對人力資源管理研究越來越深入。（二）BS公司的人力資源目標人力資源目標：鋼鐵行業(yè)創(chuàng)新人才高地人力資源管理的具體目標：績效導(dǎo)向，客戶至上：以客戶滿意度和績效水平為依據(jù)認可和回報員工。 按需用人、發(fā)展員工：根據(jù)市場經(jīng)營需要聘用具有相關(guān)技能的員工；確保不斷培養(yǎng)和提高的相關(guān)技能和其他能力，增強員工的市場競爭力。 團隊合作、確保質(zhì)量：通過輪崗