四章績效指標(biāo)構(gòu)建

1、 績效指標(biāo)體系的演變 現(xiàn)代企業(yè)的績效評價起源于美國，其源頭有 19世紀(jì)末期美國鐵路的財務(wù)報表分析 20世紀(jì)初期美國銀行的企業(yè)信用分析 傳統(tǒng)績效評價體系的不足逐漸暴露，企業(yè)界在績效評價指標(biāo)上加入了動態(tài)性的成長能力指標(biāo) 20世紀(jì)90年代，績效評價被引入內(nèi)部流程和戰(zhàn)略管理領(lǐng)域 卡普蘭和諾頓于1992年提出平衡記分卡思想，并對它如何支持支持戰(zhàn)略提出了創(chuàng)造性的觀點第二節(jié)、構(gòu)建績效指標(biāo)體系第二節(jié)、構(gòu)建績效指標(biāo)體系績效指標(biāo)績效指標(biāo) 績效指標(biāo)的分類 績效指標(biāo)常見的分類有以下三種： 軟指標(biāo)和硬指標(biāo) 軟指標(biāo)指主要通過人的主觀評價方能得出評價結(jié)果的評價指標(biāo) 硬指標(biāo)指那些可以以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，把統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為主要評價信

2、息，建立評價數(shù)學(xué)模型，以數(shù)學(xué)工具求得評價結(jié)果，并以數(shù)量表示評價結(jié)果的評價指標(biāo)二、構(gòu)建績效指標(biāo)體系二、構(gòu)建績效指標(biāo)體系績效指標(biāo)績效指標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)得分得分4 43 32 21 10 0相關(guān)部門相關(guān)部門滿意度滿意度90%90%以上的以上的部門非部門非常滿意常滿意70%70%90%90%的部門的部門非常滿非常滿意意70%70%以上的以上的部門非部門非常滿意常滿意50%50%0%0%的的部門基部門基本滿意本滿意不足不足50%50%的的部門基部門基本滿意本滿意考核工作考核工作有效性有效性提前計劃提前計劃時間時間25%25%以以上完成，上完成，效果非效果非常好常好提前計劃提前計劃時間時間10%10%25%25

3、%完完成，效成，效果良好果良好在計劃時在計劃時間完成，間完成，效果良效果良好好落后計劃落后計劃時間時間10%10%25%25%完完成，效成，效果較差果較差落后計劃落后計劃時間時間25%25%以以上完成，上完成，效果差效果差軟、硬指標(biāo)結(jié)合的一個示例軟、硬指標(biāo)結(jié)合的一個示例 “特質(zhì)、行為、結(jié)果”三類績效指標(biāo) 特質(zhì)類指標(biāo)關(guān)注員工的素質(zhì)與發(fā)展?jié)摿?，在選拔性評價中更為常用 行為類績效指標(biāo)關(guān)注績效實現(xiàn)的過程，適用于通過單一方式或程序化的方式達(dá)到績效目標(biāo)的職位 結(jié)果類指標(biāo)更多關(guān)注績效結(jié)果或績效目標(biāo)的實現(xiàn)程度 結(jié)果指標(biāo)與行為指標(biāo) 越出于管理金字塔的頂層，績效評價中結(jié)果指標(biāo)就越多，行為指標(biāo)就越少 將結(jié)果指標(biāo)與行

4、為指標(biāo)結(jié)合使用績績 效效 管管 理理 LHR二、構(gòu)建績效指標(biāo)體系二、構(gòu)建績效指標(biāo)體系績效指標(biāo)績效指標(biāo) 績效指標(biāo)的設(shè)計原則 績效指標(biāo)體系的設(shè)計需要考慮兩個方面的問題：績效指標(biāo)的選擇和各個指標(biāo)之間的整合；需要遵循五個原則： 定量指標(biāo)為主，定性指標(biāo)為輔的原則 少而精的原則 可測性的原則 獨立性與差異性的原則 目標(biāo)一致性的原則績績 效效 管管 理理 LHR二、構(gòu)建績效指標(biāo)體系二、構(gòu)建績效指標(biāo)體系如何建立有效的績效指標(biāo)體系如何建立有效的績效指標(biāo)體系 績效指標(biāo)的選擇依據(jù) 績效指標(biāo)的選擇包括一下三個方面 績效評價的目的 被評價人員所承擔(dān)的工作內(nèi)容和績效標(biāo)準(zhǔn) 取得評價所需信息的便利程度績績 效效 管管 理理

5、LHR二、構(gòu)建績效指標(biāo)體系二、構(gòu)建績效指標(biāo)體系如何建立有效的績效指標(biāo)體系如何建立有效的績效指標(biāo)體系 績效指標(biāo)之間的關(guān)系 績效指標(biāo)之間的關(guān)系主要表現(xiàn)為以下兩點 系統(tǒng)性 目標(biāo)一致性 績效目標(biāo)之間的目標(biāo)一致性 績效評價過程中的目標(biāo)一致性 績效指標(biāo)體系的框架 績效考核指標(biāo)包含三個方面 企業(yè)層面 部門層面 職位層面績績 效效 管管 理理 LHR二、構(gòu)建績效指標(biāo)體系二、構(gòu)建績效指標(biāo)體系如何建立有效的績效指標(biāo)體系如何建立有效的績效指標(biāo)體系被評價對象的績效目標(biāo)績效評價的目的績效評價指標(biāo)體系5.提取績效指標(biāo)的方法 績效指標(biāo)來源于兩個方面：部門和員工的工作任務(wù)、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)；從中提取評價指標(biāo)的方法主要有以下六種

6、 工作分析法 個案研究法 典型任務(wù)（事件）研究 資料研究 業(yè)務(wù)流程分析法 專題訪談法 經(jīng)驗總結(jié)法 問卷調(diào)查法績績 效效 管管 理理 LHR二、構(gòu)建績效指標(biāo)體系二、構(gòu)建績效指標(biāo)體系如何建立有效的績效指標(biāo)體系如何建立有效的績效指標(biāo)體系某公司推銷員績效考評要素調(diào)查表某公司推銷員績效考評要素調(diào)查表績效考評指標(biāo)績效考評指標(biāo)指標(biāo)內(nèi)容指標(biāo)內(nèi)容對需要程度的判定對需要程度的判定1 1、出勤率、出勤率實際出勤時數(shù)實際出勤時數(shù)/ /應(yīng)出勤時數(shù)應(yīng)出勤時數(shù)100%100%1 1 2 2 3 3 4 4 5 52 2、銷售額、銷售額考評期內(nèi)各類產(chǎn)品銷售總金額考評期內(nèi)各類產(chǎn)品銷售總金額=銷銷量量價格價格1 1 2 2 3

7、3 4 4 5 53 3、銷售費用、銷售費用推銷產(chǎn)品過程中全部費用總和推銷產(chǎn)品過程中全部費用總和1 1 2 2 3 3 4 4 5 54 4、不良債權(quán)率、不良債權(quán)率不良債權(quán)發(fā)生額不良債權(quán)發(fā)生額/ /銷售總額銷售總額1 1 2 2 3 3 4 4 5 55 5、銷售增長率、銷售增長率( (報告期銷售額報告期銷售額/ /基期銷售額基期銷售額) )100%-100%-100%100%1 1 2 2 3 3 4 4 5 56 6、顧客投訴率、顧客投訴率投訴件次投訴件次/ /接待顧客總?cè)藬?shù)接待顧客總?cè)藬?shù)100%100%1 1 2 2 3 3 4 4 5 57 7、年度接待客戶數(shù)、年度接待客戶數(shù)本年度通過

8、各種方式接待客戶總數(shù)本年度通過各種方式接待客戶總數(shù)1 1 2 2 3 3 4 4 5 58 8、商品知識更新程、商品知識更新程度度所有產(chǎn)品新知識培訓(xùn)考試成績優(yōu)良所有產(chǎn)品新知識培訓(xùn)考試成績優(yōu)良1 1 2 2 3 3 4 4 5 59 9、推銷術(shù)創(chuàng)新程度、推銷術(shù)創(chuàng)新程度寫出年度報告說明自己在推銷技術(shù)上寫出年度報告說明自己在推銷技術(shù)上的新觀念、新方法及其取得的成效的新觀念、新方法及其取得的成效1 1 2 2 3 3 4 4 5 5注：備選項中的：注：備選項中的：1 1代表必須進行考評；代表必須進行考評；2 2代表較為需要考評；代表較為需要考評；3 3代表可以進行考評；代表可以進行考評；4 4代表不太

9、需要考評；代表不太需要考評；5 5代表根本不需要考評。代表根本不需要考評。6.建立績效指標(biāo)體系的基本步驟 通過工作分析與業(yè)務(wù)流程分析確定績效評價指標(biāo) 粗略劃分績效指標(biāo)的權(quán)重 通過各個管理階層員工之間的溝通，確定績效評價指標(biāo)體系 修訂績績 效效 管管 理理 LHR二、構(gòu)建績效指標(biāo)體系二、構(gòu)建績效指標(biāo)體系如何建立有效的績效指標(biāo)體系如何建立有效的績效指標(biāo)體系7.設(shè)定績效考評指標(biāo)權(quán)重的方法 主觀經(jīng)驗法 一種主要依靠歷史數(shù)據(jù)和專家直觀判斷確定權(quán)重的簡單方法 等級序列法 一種簡單易行的方法，通常需要一個評價小組對各種評價指標(biāo)的相對重要性進行判斷 對偶加權(quán)法 將各考評要素進行比較，然后再將比較結(jié)果匯總比較，

10、從而得出權(quán)重 倍數(shù)加權(quán)法 該方法首先要選擇出最次要的考評要素，以此為1，然后將其他考評要素的重要性與該考評要素相比較，得出重要性的倍數(shù)，然后再進行歸一處理 權(quán)值因子判斷表法 組成專家評價小組 制定評價權(quán)值因子判斷表 由各專家分別填寫評價權(quán)值因子判斷表 對各位專家所填的判斷表進行統(tǒng)計，將統(tǒng)計結(jié)果折算為權(quán)重績績 效效 管管 理理 LHR二、構(gòu)建績效指標(biāo)體系二、構(gòu)建績效指標(biāo)體系如何建立有效的績效指標(biāo)體系如何建立有效的績效指標(biāo)體系1.績效標(biāo)準(zhǔn)的分類 根據(jù)實踐經(jīng)驗，績效評價標(biāo)準(zhǔn)分為以下兩種 描述性標(biāo)準(zhǔn) 用來區(qū)分被評價者能力或者特質(zhì)詫異的行為因素需要借助行為指標(biāo)和相應(yīng)的描述性標(biāo)準(zhǔn)區(qū)分優(yōu)劣 量化標(biāo)準(zhǔn) 設(shè)計量

11、化標(biāo)準(zhǔn)時，需要考慮兩個方面 標(biāo)準(zhǔn)的基準(zhǔn)點 等級間的差距績績 效效 管管 理理 LHR二、構(gòu)建績效指標(biāo)體系二、構(gòu)建績效指標(biāo)體系與績效指標(biāo)對應(yīng)的績效標(biāo)準(zhǔn)與績效指標(biāo)對應(yīng)的績效標(biāo)準(zhǔn) 制定績效標(biāo)準(zhǔn)的步驟 描述性標(biāo)準(zhǔn)的制定步驟（以行為標(biāo)準(zhǔn)的制定為例） 對不同績效水平的員工的工作行為進行長期而連續(xù)的觀察和詳細(xì)的記錄 分析、整理收集的行為資料，分辨造成員工績效差異的一系列關(guān)鍵行為或代表性行為 將選擇的行為分配到已有的行為指標(biāo)下 運用凝練明了的陳述句對篩選出的一系列行為進行詳細(xì)、客觀的描述 對各個行為指標(biāo)下的行為分等分級，建立具有參照性的行為標(biāo)準(zhǔn)績績 效效 管管 理理 LHR二、構(gòu)建績效指標(biāo)體系二、構(gòu)建績效指標(biāo)

12、體系與績效指標(biāo)對應(yīng)的績效標(biāo)準(zhǔn)與績效指標(biāo)對應(yīng)的績效標(biāo)準(zhǔn) 量化標(biāo)準(zhǔn)的制定步驟 以公司層面、部門層面和職位層面的績效目標(biāo)和績效指標(biāo)為依據(jù)，初步確定各個層面的量化考核標(biāo)準(zhǔn) 參考企業(yè)最近幾年的績效標(biāo)準(zhǔn)，對上述績效標(biāo)準(zhǔn)進行調(diào)整 將調(diào)整后的各級量化考核標(biāo)準(zhǔn)分發(fā)給各級管理人員和相關(guān)員工 各級管理人員及其下屬就各級量化考核標(biāo)準(zhǔn)進行討論 企業(yè)匯總各級的量化標(biāo)準(zhǔn)，形成最終的量化考核標(biāo)準(zhǔn)績績 效效 管管 理理 LHR二、構(gòu)建績效指標(biāo)體系二、構(gòu)建績效指標(biāo)體系與績效指標(biāo)對應(yīng)的績效標(biāo)準(zhǔn)與績效指標(biāo)對應(yīng)的績效標(biāo)準(zhǔn) 設(shè)計績效標(biāo)準(zhǔn)時應(yīng)注意的問題 考核標(biāo)準(zhǔn)的壓力要適度 考核標(biāo)準(zhǔn)要有一定的穩(wěn)定性 制定的績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)符合SMART原則績績 效效 管管 理理 LHR二、構(gòu)建績效指標(biāo)體系二、構(gòu)建績效指標(biāo)體系與績效指標(biāo)對應(yīng)的績效標(biāo)準(zhǔn)與