周水根：研發(fā)人員的考核與激勵-中華講師網(wǎng)

1、講師：周水根 中國連云港課程編號：PDS-001 周水根老師曾服務(wù)于三星、TCL等知名企業(yè)，具超過15年企業(yè)管理經(jīng)歷，歷任著名企業(yè)研發(fā)工程師、中試部經(jīng)理、項目經(jīng)理、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化和流程管理經(jīng)理、集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）委員會主任、企業(yè)協(xié)同商務(wù)平臺（CPC/PLM）系統(tǒng)項目執(zhí)行總監(jiān)、研發(fā)中心主任、產(chǎn)品線總監(jiān)、副總經(jīng)理、管理咨詢高級顧問、講師等職。曾親自組建、領(lǐng)導(dǎo)多個研發(fā)團隊、中試團隊，具多年第一線管理團隊之經(jīng)驗和企業(yè)高層管理經(jīng)驗； 以其對企業(yè)管理的獨特感悟，潛心研究開發(fā)和致力于團隊管理、企業(yè)績效管理、項目管理、IPD、流程管理、企業(yè)職員素養(yǎng)、企業(yè)執(zhí)行力、溝通與激勵、新人職業(yè)生涯規(guī)劃等企業(yè)組織素質(zhì)和業(yè)務(wù)

2、能力的提升；具有豐富的員工培訓(xùn)及管理工作經(jīng)驗，為數(shù)十家企業(yè)提供過培訓(xùn)、咨詢服務(wù)。 。 周水根老師培訓(xùn)特色：對培訓(xùn)需求理解到位，案例豐富、重點突出、深入淺出、語言幽默、有親和力、氛圍輕松、實戰(zhàn)性和可操作性強、現(xiàn)場互動性強。n 資深顧問、高級講師n 研發(fā)人力資源管理專家n 產(chǎn)品與研發(fā)管理專家n IPD流程管理專家n 浙江省企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新協(xié)會特聘顧問n 富士康科技集團富士康科技集團IE學(xué)員外聘學(xué)員外聘績效管理績效管理流程管理流程管理項目管理項目管理常年講師常年講師n PDMA（美國產(chǎn)品開發(fā)與管理協(xié)會）會員2 2“績效管理流于形式，主管和員工都沒有認真對待”“評價完全是主管的主觀判斷，沒有任何客觀標(biāo)準(zhǔn)。

3、即便是公司訂立的標(biāo)準(zhǔn)，也沒有認真執(zhí)行”“企業(yè)實行強制排序時，主管經(jīng)常讓下屬輪流坐莊，反正誰也不得罪”“過于復(fù)雜，每年要投入大量的時間，可是好像也看不到什么效果” 如何將績效結(jié)果應(yīng)用到更廣泛的領(lǐng)域，而非僅僅局限于發(fā)放獎金?3 3來自MERCER公司的一項研究表明，只有約34%的受訪企業(yè)認為他們企業(yè)實行的績效管理是有效的在那些認為績效管理不成功的企業(yè)中，將以下兩個因素排在了首位：高管成員沒有充分參與績效標(biāo)準(zhǔn)的選擇和考核不能有效甄別優(yōu)秀的績效1%3%33%48%15%CompletelyTo a great extentTo some extentTo a little extentNot at a

4、ll4 4 關(guān)于績效 績效管理體系 績效目標(biāo)體系 績效管理程序 績效考核制度 績效管理組織與責(zé)任體系 5 5愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)文化與價值觀職位管理與任職資格管理雙向溝通業(yè)務(wù)管理招聘選拔（選）培訓(xùn)開發(fā)（育）績效管理（用）報酬認可（留）6 6 明確職位對公司的相對貢獻：職位評估（要素評分法） 明確組織對公司的相對貢獻：組織績效測評 明確任職者對公司的相對貢獻： 任職資格 績效管理 中高層績效考核 中基層績效考核 計量制月度計量考核7 7基層員工績效考核部門、團隊績效測評/中層管理者績效考核公司績效測評/高層管理者述職考核WBSPBC8 8“不論你是工程師、經(jīng)理人或是特殊教育的老師，你的成就必須依賴別人

5、跟你的合作。就像是一個籃球球員那樣，任何的得分都必須靠球員之間縝密的配合。好的籃球球員，除了精湛球技之外，更重要的是他與隊員間良好的默契，以及樂于與隊員共同追求卓越的精神?！叭松拖褚痪謽蚺?，能夠把一手爛牌打到最好，就是成功?！薄叭松蚕袷且粡埮?，不論你是一張黑桃老K還是紅心小三，重要的是，你是不是在一組同花順里面?！? 9 亞洲經(jīng)理人管理能力調(diào)查結(jié)果： 目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定 最突出 75 計劃與工作安排 67 決策與風(fēng)險衡量 59 傾聽與組織信息 最弱 20 清晰思考與分析 32 評估部署與績效 34與”事“有關(guān)的：工作管理能力群、認知能力群，都有較佳的表現(xiàn)，平均指數(shù)53。 與“人”有關(guān)的：溝通能

6、力群、領(lǐng)導(dǎo)能力群，平均指數(shù)為39，顯得較弱。美國、新加坡企業(yè)的經(jīng)理則在兩方面平衡發(fā)展。 1010 所謂績效，簡單的講就是事物 運動過程 （狹義上：業(yè)務(wù)運作過程）中所表現(xiàn)出的狀態(tài)或結(jié)果，可通過客觀的考核和主觀的評估等評價方法表現(xiàn)出來。 績效的含義是非常豐富的，不同的情況下，有不同的含義： 1、績效=完成了工作任務(wù) 2、績效=結(jié)果+過程 3、績效=做了什么（實際收益）+能做什么（預(yù)期收益） 1111對于管理者而言，績效包括三方面的含義：1、管理者本人的績效2、管理者所轄員工的績效3、管理者所轄部門和流程的績效 其核心是_的績效，管理者應(yīng)通過改進績效管理以實現(xiàn)部門的績效改進（矢量和最大原則） 當(dāng)你自

7、己把事情完成時，你只是個技術(shù)員，當(dāng)你通過別人的力量完成任務(wù)時，你才是個經(jīng)理人。 Lawrence Appley 1212績效管理就是管理者與員工雙方（雙贏）就目標(biāo)及如何達到目標(biāo)而達成共識，并加速員工成功地達到目標(biāo)的管理方法?？冃Ч芾聿皇呛唵蔚娜蝿?wù)管理，它特別強調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工能力的提高?？冃Ч芾聿粌H強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達到目標(biāo)的過程。管理者管理者員工員工溝通討論輔導(dǎo)培訓(xùn)1313三效（笑）： 效率：資源利用最小化效果：在滿足效率的前提下，追求結(jié)果的最大化。_：良好的組織氣氛 手段：效率結(jié)果：效果 資源利用資源利用目標(biāo)實現(xiàn)目標(biāo)實現(xiàn)低浪費高成就目標(biāo)1414保證員工有任務(wù)按要求的標(biāo)準(zhǔn)做在規(guī)定的時間

8、內(nèi)完成使工作趨于熟練化分析任務(wù)的要求和員工的能力分析個人能力是否達到工作要求向員工闡明任務(wù)的要求，必要是傳授具體的知識和技能。 檢查工作過程，給予支持，評價最后結(jié)果。管理者的作用管理者的作用管理者的能力管理者的能力活動領(lǐng)域績效領(lǐng)域職業(yè)領(lǐng)域生活領(lǐng)域1515保證目前的績效令人滿意分析績效下降的原因激發(fā)員工提高自身技能和水平的動機為員工的學(xué)習(xí)和發(fā)展創(chuàng)造更多的機會明確規(guī)定你所期望的員工應(yīng)達到的績效水平診斷員工在績效上出現(xiàn)問題的原因提供支持與適度的挑戰(zhàn)，使員工得到學(xué)習(xí)和員工一起總結(jié)經(jīng)驗，使其獲得最大收益管理者的作用管理者的作用管理者的能力管理者的能力活動領(lǐng)域績效領(lǐng)域職業(yè)領(lǐng)域生活領(lǐng)域1616挖掘員工個人職

9、業(yè)發(fā)展的潛力對員工在職業(yè)生涯的抉擇提出建議幫助員工做出最適當(dāng)?shù)倪x擇支持員工達到預(yù)期目的了解員工內(nèi)在的需求和動機現(xiàn)實地評價其職業(yè)發(fā)展愿望與自身能力是否相稱在本組織內(nèi)和廣闊的就業(yè)市場中，為他們的職業(yè) 生涯發(fā)展設(shè)計最佳途徑和制定實現(xiàn)謀略管理者的作用管理者的作用管理者的能力管理者的能力活動領(lǐng)域績效領(lǐng)域職業(yè)領(lǐng)域生活領(lǐng)域1717弄清楚問題的實質(zhì)及其對員工個人和組織績效的影響協(xié)調(diào)員工個人與組織的利益策劃如何幫助員工達到預(yù)期生活目標(biāo)和方案適當(dāng)?shù)臅r候，用感情表達方式，表明自己對員工的支持傾聽和了解員工的需求弄清楚你所能提供幫助的邊界讓員工思考他們所面臨的問題幫助員工找出其自己認為處理這些問題的最佳方法 管理者的

10、作用管理者的作用管理者的能力管理者的能力活動領(lǐng)域績效領(lǐng)域職業(yè)領(lǐng)域生活領(lǐng)域1818研發(fā)績效管理以公司及產(chǎn)品戰(zhàn)略為核心，以開發(fā)流程為依據(jù)基于_的目標(biāo)產(chǎn)品戰(zhàn)略的分解形成組織目標(biāo)，并決定績效目標(biāo)基于開發(fā)組織的關(guān)系為實現(xiàn)產(chǎn)品戰(zhàn)略而形成的跨部門的團隊的組織架構(gòu)基于技術(shù)任職資格管理體系產(chǎn)品戰(zhàn)略的實現(xiàn)歸根結(jié)底到對人的素質(zhì)、技能的要求，建立與之對應(yīng)的技術(shù)任職資格管理體系至關(guān)重要基于產(chǎn)品開發(fā)活動的管理基于產(chǎn)品開發(fā)活動的過程和結(jié)果來作績效管理1919邏輯思維能力強獨立貢獻者居多技術(shù)導(dǎo)向性明顯流動意向明顯工作過程難以量化衡量績效差距巨大不愿意表達自己的真實想法2020技術(shù)至上以技術(shù)能力的評價代替實際工作的表現(xiàn)重業(yè)務(wù)，

11、輕管理工作中只關(guān)心產(chǎn)品與項目，而忽視對人的管理及關(guān)心過分關(guān)注細節(jié)，凡事事必躬親工作中過分關(guān)注技術(shù)細節(jié)總認為自己作的是最好的，對別人不放心2121 關(guān)于績效 績效管理體系 績效目標(biāo)體系 績效管理程序 績效考核制度 績效管理組織與責(zé)任體系 2222企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)公司業(yè)務(wù)重點與KPI部門業(yè)務(wù)重點與KPI崗位業(yè)務(wù)重點與KPI高層管理者績效考核中層管理者基層員工績效考核績效管理組織與責(zé)任體系績效管理績效輔導(dǎo)績效目標(biāo)績效評價結(jié)果反饋2323高層管理者績效考核中層管理者績效考核基層管理者績效考核崗位業(yè)務(wù)重點部門業(yè)務(wù)重點公司業(yè)務(wù)重點企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)績效目標(biāo)公司KPI指標(biāo)部門KPI指標(biāo)崗位PI指標(biāo)組織任職者2424步

12、驟1：確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 是企業(yè)在其經(jīng)營過程中所要達到的市場競爭地位和管理績效的目標(biāo)，包括在行業(yè)中的領(lǐng)先地位、總體規(guī)模、競爭能力、分解能力、市場分額、收入和盈利增長率、投資回收率以及企業(yè)形象等。沒有穩(wěn)固的戰(zhàn)略，關(guān)鍵績效領(lǐng)域和關(guān)鍵績效指標(biāo)也就成了無源之水，因此，明確的戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略有效實施的前提。2525步驟2：確定公司業(yè)務(wù)重點戰(zhàn)略目標(biāo)利潤增長客戶滿意產(chǎn)品開發(fā)管理改進市場領(lǐng)先2626步驟3：確定KPI 什么是KPI（Key Performance Indicator)? KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)，是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標(biāo)。其目的是將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部和活動，建立一種不斷增強企業(yè)核心競爭力和持

13、續(xù)取得高效益的機制。2727傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)的局限性只反映短期績效，不反映長期績效只反映最終結(jié)果，不反映關(guān)鍵過程只從財務(wù)角度度量績效，而沒有從客戶角度度量績效不能明確地將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為內(nèi)部過程和活動KPI與傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)的聯(lián)系與區(qū)別盡量采用財務(wù)指標(biāo)反映最終結(jié)果按照企業(yè)戰(zhàn)略有選擇地采用財務(wù)指標(biāo)牽引所期望的行為和結(jié)果盡量簡化，構(gòu)成考核指標(biāo)的最小集合不僅考核最終結(jié)果，而且考核關(guān)鍵流程2828如何設(shè)計KPI？外向?qū)蚍?biāo)桿基準(zhǔn)法（Benchmarking)內(nèi)部導(dǎo)向法基于企業(yè)愿景與戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵設(shè)計法(Key Success Factors綜合平衡記分卡Balanced Scorecard2929KPI設(shè)計法之

14、一：外部導(dǎo)向設(shè)計法（標(biāo)桿基準(zhǔn)法）企業(yè)自身的關(guān)鍵業(yè)績行為業(yè)界標(biāo)桿企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)比較發(fā)現(xiàn)差距及成因優(yōu)點：幫助企業(yè)明確目標(biāo)，認清差距，以更好的確定重點工作和改進方向缺點：各企業(yè)所處發(fā)展階段、自身狀況、面臨環(huán)境等不同，不可一味模仿3030KPI設(shè)計法之二：內(nèi)部導(dǎo)向設(shè)計法 企業(yè)基于自身優(yōu)劣或愿景目標(biāo)而建立的指標(biāo)體系，它強力支撐組織愿景、價值觀的實現(xiàn)，促進企業(yè)核心競爭力的提升，并導(dǎo)致企業(yè)運營流程的優(yōu)化 因素分析法 流程分析法集成產(chǎn)品開發(fā) 集成供應(yīng)鏈營銷客戶服務(wù) IT財務(wù)人力資源3131KPI設(shè)計法之三：綜合平衡計分卡內(nèi)部運營方面新產(chǎn)品開發(fā)周期質(zhì)量內(nèi)部流程顧客方面顧客滿意度顧客忠誠度市

15、場開發(fā)市場份額學(xué)習(xí)與成長方面員工滿意度員工能力信息系統(tǒng)的能力使命與戰(zhàn)略財務(wù)方面投資報酬率經(jīng)濟增加值銷售毛利率現(xiàn)金平均周轉(zhuǎn)期3232企業(yè)平衡計分卡-績效管理的均衡原則旨在促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展 財務(wù)與客戶之間的平衡 財務(wù)收入、利潤 客戶客戶滿意度 結(jié)果和關(guān)鍵過程之間的平衡 成果利潤、市場占有率 過程新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工培訓(xùn) 內(nèi)部與外部之間的平衡 外部客戶與股東 內(nèi)部流程和員工 短期目標(biāo)與長期目標(biāo)之間的平衡 短期利潤 長期客戶滿意度、員工培訓(xùn)成本和次數(shù)3333步驟4：KPI層層分解落實，建立公司KPI指標(biāo)體系公司級指標(biāo) 研發(fā) KPI市場KPI供應(yīng)鏈 KPI技術(shù)服務(wù) KPI職能管理KPI。產(chǎn)品線IPMT

16、指標(biāo)IPMT指標(biāo)PDT指標(biāo)PDT指標(biāo)IPMT指標(biāo)3434KPI字典樣例指標(biāo)名稱 指標(biāo)定義 設(shè)立目的計算公式統(tǒng)計周期服務(wù)客戶滿意度用戶對公司服務(wù)的滿意程度，其高低是判斷服務(wù)工作好壞的得重要標(biāo)準(zhǔn)，由第三方外部滿意度調(diào)查的各項分類滿意度加權(quán)計算得出。衡量客戶對華為公司服務(wù)的滿意情況滿意度權(quán)重一年數(shù)據(jù)來源年度目標(biāo)值權(quán)重備注營銷工程部分%3535 關(guān)于績效 績效管理體系 績效目標(biāo)體系 績效管理程序 績效目標(biāo)與計劃 績效診斷與輔導(dǎo) 績效考核與反饋 結(jié)果運用 績效考核制度 績效管理組織與責(zé)任體系 3636績效管理四步曲1423Facilitate PerformanceReview PerformanceE

17、stablish Performance &Development PlanPerformanceReward & Recognize季度考核年終考核 薪酬福利職務(wù)調(diào)整績效改進計劃培訓(xùn)發(fā)展 制定部門、個人目標(biāo)更新崗位職責(zé)觀察與紀(jì)錄、定期收集數(shù)據(jù)指導(dǎo)與反饋績效計劃績效輔導(dǎo)績效考核與反饋結(jié)果運用3737第一季度：自上而下層層下達業(yè)務(wù)承諾書（PBC）主要內(nèi)容：承諾取勝：對上級目標(biāo)的貢獻承諾完成：本職位的年度績效目標(biāo)承諾合作：對團隊或組織的貢獻第一到第四季度：管理活動第一到第四季度：管理活動 1、檢查 1、檢查 2、輔導(dǎo) 2、輔導(dǎo) 3、培訓(xùn) 3、培訓(xùn) 4、建議 4、建議第四季度：績效評

18、估第四季度：績效評估 1、評估客觀表現(xiàn)（主管考 1、評估客觀表現(xiàn)（主管考評成績直接影響所轄部評成績直接影響所轄部門員工考評等級比例）門員工考評等級比例） 2、評估個人績效表現(xiàn) 2、評估個人績效表現(xiàn) 3、調(diào)整工資待遇，評議個 3、調(diào)整工資待遇，評議個人未來發(fā)展方向人未來發(fā)展方向38 關(guān)于績效 績效管理體系 績效目標(biāo)體系 績效管理程序 績效目標(biāo)與計劃 績效診斷與輔導(dǎo) 績效考核與反饋 結(jié)果運用 績效考核制度 績效管理組織與責(zé)任體系 3939 績效目標(biāo)階段是管理者和員工共同討論以確定員工考核期內(nèi)應(yīng)該完成什么工作和什么樣的績效才是滿意的績效的過程。1、績效計劃是績效管理的起點，是績效管理最為重要的環(huán)節(jié)2

19、、參與和承諾是制定績效計劃的前提3、績效計劃是管理者和員工之間的事情績效目標(biāo)值如何設(shè)置才合理？一“皮瑪利翁”效應(yīng)4040主管和員工：1、就績效考核目標(biāo)達成共識 績效考核目標(biāo)=績效目標(biāo)+衡量指標(biāo)+改進點2、制訂目標(biāo)/計劃應(yīng)符合SMART原則3、應(yīng)對目標(biāo)/計劃進行SWOT分析，共同探討防范措施。 以終為始，期初多問幾個為什么，可以減少 大量無效率的工作， 破除“忙就是好”的誤區(qū)Specific 具體的Measurable 可衡量的Attainable 可達到的Relevant 相關(guān)的Superiority 優(yōu)勢Weakness 劣勢Opportunity 機會Threat 威脅4141職能部門的目

20、標(biāo)（KPI）團隊（項目、產(chǎn)品）的PBC個人的PBC4242項目/產(chǎn)品開發(fā)團隊考核的方法團隊考核重點在于團隊目標(biāo)的設(shè)定，即： 定出團隊的PBC目標(biāo)考核： 核心問題在于目標(biāo)的評定方法，結(jié)果性的指標(biāo)：量化硬指標(biāo)？過程性的指標(biāo)：非量化軟指標(biāo)？團隊績效考核與個人績效目標(biāo)的關(guān)系 團隊績效目標(biāo)=團隊主管績效目標(biāo)項目/產(chǎn)品開發(fā)團隊4343效率 產(chǎn)品器件效率市場成功/投資指標(biāo) 項目開發(fā)團隊任務(wù)書 關(guān)鍵要素 含市場份額、毛利率、銷售收入 研發(fā)費用預(yù)算執(zhí)行符合度 設(shè)計成本目標(biāo)完成率 過程符合度 4444設(shè)定量化指標(biāo)時通?？紤]Q、C、T、SQ-質(zhì)量，例如：產(chǎn)品不良率、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率、產(chǎn)品評價無故障運行時間（MTBF）等C

21、-成本，例如物料成本降低率、預(yù)算符合度等T-進度，例如：項目計劃完成率、物料及時到貨率、及時發(fā)貨率、產(chǎn)品上市時間（TTM）S-服務(wù)，例如：客戶滿意度、發(fā)貨投訴率等4545 關(guān)于績效 績效管理體系 績效目標(biāo)體系 績效管理程序 績效目標(biāo)與計劃 績效診斷與輔導(dǎo) 績效考核與反饋 結(jié)果運用 績效考核制度 績效管理組織與責(zé)任體系 4646 沒有溝通就不是績效管理，績效輔導(dǎo)是績效管理的真正核心，是主管輔導(dǎo)員工共同達成目標(biāo)/計劃的最重要的方式。 1、績效診斷：通過績效診斷等手段，可幫員工不斷改進工作方法和技能。2、過程監(jiān)控：該階段是主管在部門內(nèi)建立和實施“雙向溝通”制度的過程。隨時糾正員工行為與目標(biāo)的可行性偏

22、離。3、收集數(shù)據(jù)：收集和記錄員工行為/結(jié)果的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)。4747績效診斷 診斷可能妨礙員工實現(xiàn)各方面績效目標(biāo)的問題所在，即發(fā)現(xiàn)績效差的征兆和原因?？冃г\斷可運用于績效管理的各階段。警示：績效管理中最常犯和最糟糕的錯誤或許就是首先從個人因素方面追究績效差的根由。研發(fā)績效的診斷箱研發(fā)績效的診斷箱知識知識技能技能態(tài)度態(tài)度外部外部障礙障礙有作這方面工作的有作這方面工作的知識和經(jīng)驗嗎？知識和經(jīng)驗嗎？有正確的態(tài)度有正確的態(tài)度和自信心嗎？和自信心嗎？有應(yīng)用知識和經(jīng)驗有應(yīng)用知識和經(jīng)驗的相關(guān)技能嗎？的相關(guān)技能嗎？有不可控制的有不可控制的外部障礙嗎？外部障礙嗎？4848輔導(dǎo)的三點建議輔導(dǎo)的類型：正式、非正式輔

23、導(dǎo)的方法：傾聽、鼓勵獲取的信息：員工的期望與主管的期望什么時候需要指導(dǎo)與支持？從哪些方面指導(dǎo)？如何及時發(fā)現(xiàn)下屬的支持需求?溝通4949通過績效溝通后，主管和員工都應(yīng)能回答以下問題：工作職責(zé)完成得怎樣？哪些方面不好？員工是在朝著實現(xiàn)目標(biāo)的軌道運行嗎？如果偏離軌道，需進行哪些改變才能回到軌道上來？在支持員工進步方面主管能幫著做些什么工作？是否發(fā)生了影響員工工作任務(wù)或重要性次序的變化？如果發(fā)生了，在目標(biāo)或任務(wù)方面應(yīng)做哪些改變？5050數(shù)據(jù)收集、觀察和做文檔的原因： 提供績效記錄，以便決策。 盡早發(fā)現(xiàn)潛在問題，幫助員工改進跟蹤。 發(fā)現(xiàn)員工的長處，以便進一步的培養(yǎng)和使用。 對工作出色的員工加以表揚，以提

24、高員工的積極性。 收集解決問題所需的充足的、準(zhǔn)確的信息。 記錄下有關(guān)績效和溝通的詳細情況，以便在進行紀(jì)律處分和處理 潛在的法律訴訟糾紛時使用。5151 關(guān)于績效 績效管理體系 績效目標(biāo)體系 績效管理程序 績效目標(biāo)與計劃 績效診斷與輔導(dǎo) 績效考核與反饋 結(jié)果運用 績效考核制度 績效管理組織與責(zé)任體系 52521、綜合收集到的考核信息，結(jié)合關(guān)鍵事件記錄，公正、客觀地評價員工。2、診斷員工的績效，擬訂下一階段的績效目標(biāo)計劃（PBC）績效發(fā)展計劃。5353問題：1、考核結(jié)果是否應(yīng)該有比例控制？并請說出有/無比例控制的道理。2、案例中的主管在考核中存在什么問題？怎樣才能做好考核評價工作？3、考核的真正目

25、的是什么？4、考核比例如何設(shè)置比較恰當(dāng)？5、應(yīng)該從哪些方面來對員工進行考核？ 5454 “GE的領(lǐng)導(dǎo)者必須懂得，他們一定要鼓舞、激勵并獎賞最好的20，還要給業(yè)績良好的70打氣加油，讓他們提高進步，不僅如此，GE的領(lǐng)導(dǎo)者還必須下定決心，永遠以人道的方式，換掉那最后10的人，并且每年都要做。只有如此，真正的經(jīng)營才會產(chǎn)生，才會興盛?！?杰克.韋爾奇前通用電氣董事長、首席執(zhí)行官5555韋爾奇“活力曲線”“TOP20” “The Vital 70 “ “Bottom 10” 作出這樣的判斷并不容易，而且也并不是準(zhǔn)確無誤的。是的，你可能會錯失幾個明星或者出現(xiàn)幾次大的失策但是你造就一支全明星團隊的可能性卻會

26、大大提高。這就是如何建立一個偉大組織的全部秘密。一年以一年，“區(qū)分”使得門檻越來越高并提出升了整個組織的層次。這是一個動態(tài)的過程，沒有人敢確信自己能永遠留在最好的一群人當(dāng)中。5656不是簡單地給個考評結(jié)果。評價的指導(dǎo)思想：圍繞業(yè)務(wù)進步、績效提高面展開，將績效評價視為一個管理過程，而不是單純地追求評價結(jié)果本身。管理者的使命：目標(biāo)達成。學(xué)會有技巧地告訴員工他的差距所在。畢竟，成長才是最重要的。 5757誤區(qū)修正措施暈輪效應(yīng)：以偏蓋全以KP達標(biāo)情況或工作目標(biāo)達成情況為依據(jù)。近因誤差：以近期印象代替全部做好績效管理過程中的數(shù)據(jù)收集、記錄感情效應(yīng)；結(jié)果不自覺受感情影響以客觀績效指標(biāo)為依據(jù)，二次考核為監(jiān)督

27、。集中趨勢：結(jié)果趨于中間拉不開對管理者進行管理技巧培訓(xùn)，結(jié)果以統(tǒng)計百分比進行衡量。暗示效應(yīng)：評估人受領(lǐng)導(dǎo)及權(quán)威人士影響以客觀績效指標(biāo)為依據(jù)，通過二次考核與上司溝通倒推化傾向：先為某人確定一個考核檔次，然扣倒推出各考核項目的得分不帶有色眼鏡，以客觀績效指標(biāo)為依據(jù)?？冃Э己酥械恼`區(qū)及修正辦法：5858不公開公開部分公開5959反饋：最痛苦的不要把績效溝通僅僅看作是反饋評價結(jié)果績效溝通是主管和下屬共同探討，提高員工績效的又一個機會；主要目的是雙向交流績效溝通既是對前期工作的回顧，也是對未來工作改進點的探討和目標(biāo)制訂主管與下屬正式的績效溝通至少每季度一次，對員工該季度的績效情況進行回顧和展望60601

28、、經(jīng)過充分準(zhǔn)備后，就考核結(jié)果向員工面對面反饋，內(nèi)容包括肯定成績、指出不足及改進措施、共同制訂下一步目標(biāo)/計劃等。反饋是雙向的，主管應(yīng)注意留出充分的時間讓員工發(fā)表意見。2、提示：該階段是考核者和被考核者雙方都比較緊張的時期。6161管理者忙于管理者忙于事務(wù)工作，認為費時過多，未認真對待事務(wù)工作，認為費時過多，未認真對待對過程的關(guān)注和輔導(dǎo)欠缺對過程的關(guān)注和輔導(dǎo)欠缺面談前準(zhǔn)備不充分面談前準(zhǔn)備不充分面談的氣氛不夠輕松，很容易走向?qū)α⒌木置婷嬲劦臍夥詹粔蜉p松，很容易走向?qū)α⒌木置婷嬲勚腥鄙俟ぷ髦械膶嶋H例子面談中缺少工作中的實際例子員工不清楚自己的業(yè)績表現(xiàn)到底如何員工不清楚自己的業(yè)績表現(xiàn)到底如何 員工不能

29、全面了解自己的優(yōu)勢和不足員工不能全面了解自己的優(yōu)勢和不足員工對考核結(jié)果不認同員工對考核結(jié)果不認同管理人員錯失了一次很好的溝通和指導(dǎo)的機會管理人員錯失了一次很好的溝通和指導(dǎo)的機會導(dǎo)致導(dǎo)致6262面談溝通的程序：充分準(zhǔn)備（擬定面談時間、地點、方式、角度、內(nèi)容等）營造良好的溝通氛圍把握考核溝通原則注意開始平衡聽講問外理話題偏聽偏移確定下階段目標(biāo)6363考核溝通原則：對事不對人，只談績效而不涉及人格。不將被考核者與第三者比較。談話內(nèi)容避免被第三者聽到。談話場地盡可能免受干擾。溝通要坦率、具體。6464反饋的過程=溝通的過程：溝通是信息交換和意義傳達，是表達感情的過程溝通的目的：理解忌諱：成見、假設(shè)65

30、651.審判官 傾向于批評下屬的不足，或者包辦談話，績效面談往往也就演變成了批評會、批斗會，員工懾于主管的權(quán)力，口服心不服。2.一言堂的長輩 面談?wù)咭谎蕴茫唤o下屬發(fā)言的機會，上司將商討問題變成了下達指示，沒有給下屬說話的機會，這根本就不是績效面談。3.老好人 怕得罪人，結(jié)果是打分非常寬松，每一個人的分數(shù)都很高，績效面談成走過場，讓下屬感覺面談沒有實際作用。4.挑戰(zhàn)者 給予很高的績效目標(biāo)，對員工要求很高，不愿意妥協(xié)，員工真正能做到多少，不作公正合理的衡量。5.報復(fù)者 心胸狹窄，處事不公，以個人好惡作為評判標(biāo)準(zhǔn)，拼命揪住“小辮子”不放，致使員工愈發(fā)抵觸，雙方矛盾重重。66666767面談時間面談

31、時間 特定時間，大約1-1.5小時，并至少提前一天通知員工以便做好準(zhǔn)備； 小型會議室或接待室，地點要安靜，避免被人打擾； 面談地點面談地點面談資料面談資料評價結(jié)果； 數(shù)據(jù)來源統(tǒng)計部門提供的數(shù)據(jù)；已填寫了部分內(nèi)容的績效面談表；上年（季）度工作總結(jié)、下年（季）度工作計劃；崗位說明書（如崗位、職責(zé)未變動，可不用準(zhǔn)備）； 6868環(huán)境清靜、整潔；桌面整潔，無過多的資料堆積；辦公室電話鈴聲音量調(diào)低；手機鈴聲設(shè)為振動；為員工準(zhǔn)備一杯熱水；雙方最好呈90度直角，或與員工并行而坐；距離不要太遠，距離在15cm-30cm為宜；表達真誠的歡迎與問候；說明面談的內(nèi)容和目的；1面談氛圍的營造營造輕松氛圍營造輕松氛圍（

32、3分鐘）提醒：績效面談是正式、嚴(yán)肅的，但過程是輕松、互動的。 6969感謝員工付出的努力（最好有實例）表揚員工良好的行為今年，部門績效目標(biāo)的完成情況對部門整體工作業(yè)績的評價2面談開始的溝通話題（5分鐘）漢堡包原則：先肯定，然后提出改進建議，最后是期望。7070當(dāng)初，我們一起設(shè)定了哪些績效目標(biāo)？哪些是關(guān)鍵目標(biāo)？對統(tǒng)計出的業(yè)績數(shù)據(jù)有異議嗎？你自己認為哪些指標(biāo)超越了目標(biāo)? 哪些達到了目標(biāo)? 哪些沒有達到目標(biāo)？ 哪些潛能和能力有充分發(fā)揮？ 哪些潛能和能力沒有發(fā)揮？ 改進的空間在哪里？ 下一階段的績效目標(biāo)是什么？ 部門內(nèi)優(yōu)秀員工的績效目標(biāo)是怎樣完成的？你工作中遇到的最大障礙是什么？需要什么資源和支持？3

33、面談中的 問題清單（40分鐘-50分鐘）10分鐘-15分鐘20分鐘左右10分鐘-15分鐘提醒：分析員工的不足之處，并不意味著就是批評，提醒：分析員工的不足之處，并不意味著就是批評， 而應(yīng)立足于幫助員工改進和提升績效。而應(yīng)立足于幫助員工改進和提升績效。7171讓我們明確一下，上一階段你的 績效結(jié)果評定為 級， 整體工作表現(xiàn)評價為 讓我們明確一下，下一階段你 有哪些績效目標(biāo)？ 哪些是關(guān)鍵目標(biāo)？ 考核方法、考核標(biāo)準(zhǔn)合理嗎？ 績效改進的計劃是什么； 我將采取的措施與行動是什么； 將安排在什么時候進行跟進和面談； 需要得到什么資源與幫助？如果有異議，請向 提出。（一般為間接上級、人力資源部）在績效面談表

34、上簽字。4面談結(jié)束前（10分鐘-15分鐘 ）提醒：以積極輕松的方式結(jié)束面談；該結(jié)束時立即結(jié)束。提醒：以積極輕松的方式結(jié)束面談；該結(jié)束時立即結(jié)束。 經(jīng)理：小明，有時間嗎？小明：什么事情，經(jīng)理？經(jīng)理：關(guān)于你年終績效的事情。小明：現(xiàn)在？要多長時間？經(jīng)理：就一小會，我半個小時后還有個重要的會議。你也知道，年終大家都很忙，我也不想浪費你的時間。小明：于是小明就在經(jīng)理放滿文件的辦公桌的對面，不知所措地坐下來。經(jīng)理：今年你的業(yè)績總的來說還過得去，但和其他同事比起來還差了許多，作為我的老部下，我還是很了解你的，所以我給你的綜合評價是C級，怎么樣？小明：很多事情你都知道的，我認為我自己做的還是不錯的呀經(jīng)理：今年

35、部門接到了好幾項新任務(wù)，我也對大家做了宣布的，現(xiàn)在到了年底，還有很多任務(wù)沒完成，我的壓力很重?。⌒：可是你并沒有調(diào)整我的目標(biāo)?。?突然，電話鈴聲響了起來，是催經(jīng)理去會議室開會。7272 經(jīng)理：其實大家都不容易，再說了，你的工資也不錯，你看小王，他的基本工資比你低。 小明：小王去年才來的公司，我在公司 經(jīng)理：好了，我馬上要去開會，我們下次再聊。小明：可是經(jīng)理沒有理會小明，匆匆離開了辦公室。問題分析：7373 關(guān)于績效 績效管理體系 績效目標(biāo)體系 績效管理程序 績效目標(biāo)與計劃 績效診斷與輔導(dǎo) 績效考核與反饋 結(jié)果運用 績效考核制度 績效管理組織與責(zé)任體系 7474績效考核結(jié)果員工培訓(xùn)薪酬管理晉升

36、調(diào)配職位置換激活沉淀員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃組織發(fā)展的依據(jù)7575研發(fā)績效考核和薪酬間的關(guān)系：研發(fā)薪酬的構(gòu)成工資獎金股票（期權(quán)）福利（退休金、各種補貼等）研發(fā)薪酬的特點與市場相比：穩(wěn)定與其他部門相比：平均值高構(gòu)成了成本中最重要的一個部分與職位掛鉤和與績效掛鉤難于衡量是員工流動的根本原因之一但絕不是員工不流動的原因7676薪酬與職位、任職資格、績效間的辨證關(guān)系A(chǔ)BC工資中間線職位與任職資格要求一致薪酬等級工資標(biāo)準(zhǔn)05613162087654321崗位工作績效市場中線77777878初做者初做者專家專家高級專家高級專家資深專家資深專家監(jiān)督者監(jiān)督者管理者管理者領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者有經(jīng)驗者有經(jīng)驗者 研發(fā)人員的雙通道晉

37、升機制7979任職資格認證與績效管理的關(guān)系區(qū)別資格認證績效管理依據(jù)職類的劃分與資格標(biāo)準(zhǔn)考核標(biāo)準(zhǔn)與績效承諾側(cè)重點側(cè)重于行為，同時關(guān)注結(jié)果側(cè)重于結(jié)果-任職者的貢獻，同時關(guān)注行為主要對象任職者在工作中體現(xiàn)的能力/技能任職者的績效改進/實際貢獻管理過程資格認證/培訓(xùn)/行為改進計劃/輔導(dǎo)/考核/反饋結(jié)果級/等杰出/良好/正常/需改進任職資格績效管理任職資格促進長期績效的改進績效作為資格認證的參考項舊重點新重點判斷式計劃式評價表過程尋找錯處問題解決得一失(Win-Lose)全勝(Win-Win)結(jié)果結(jié)果與行為人力資歷源程序管理程序威脅性推動性沒有雙向溝通，就稱不上績效管理！8080 關(guān)于績效 績效管理體系

38、 績效目標(biāo)體系 績效管理程序 績效考核制度 績效管理組織與責(zé)任體系 8181案例：H公司績效管理的發(fā)展歷程將考核作為一個單一的過程考核內(nèi)容包括工作態(tài)度、能力和業(yè)績?nèi)齻€方面，先在市場部進行試點目的在于強化管理意識，推動管理觀念的普及，進而提高管理水平人事考核（普及）（9597年）將考核作為績效評價的工具考核內(nèi)容以績效為中心。目的在于強化成果導(dǎo)向，推動員工務(wù)實、作實，不斷提高工作水平；績效考核（優(yōu)化）（98年2001年）將考核作為目標(biāo)導(dǎo)向，考核是一個管理過程增加了跨部門團隊考核的新內(nèi)容。推動員工在目標(biāo)指引下自我管理，形成自我激勵和約束機制，不斷提高工作效率績效管理（升華績效管理（升華） （2002

39、年）8282分類分層績效考核制度 中高層述職+KPI考核中、基層員工PBC考核 計量制員工績效考核年度綜合評定試用期新員工考核月度年度季度月度8383述職 就是采用年終（年中）述職的方式，全面檢查上一年（期）承諾KPI的完成情況，并對下一年（期）的KPI做出承諾，并全面闡述本部門達成KPI的策略與措施。為什么要進行述職？落實公司戰(zhàn)略，將公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解成各部門的直度行動綱領(lǐng)，為各部門準(zhǔn)確思考、分解工作任務(wù)提供食品店據(jù)，也為后期監(jiān)控和指導(dǎo)各部門工作提供了具體的、可操作的依據(jù);促進中高層領(lǐng)導(dǎo)理清思路，明確責(zé)任，抓住重點，綜合平衡;建立統(tǒng)一、均衡和有效的考績制度，使公司宏觀管理形成閉環(huán)，不斷提升公司

40、的核心競爭力。8484基于平衡計分卡的述職內(nèi)容框架財務(wù)方面學(xué)習(xí)與成長方面顧客方面內(nèi)部過程方面使命與戰(zhàn)略8585述職參考模板、不足與成績、環(huán)境分析（客戶）、結(jié)果目標(biāo)完成情況與承諾（財務(wù)）、策略與措施（內(nèi)部過程）、周邊合作、組織學(xué)習(xí)與成長（學(xué)習(xí)與成長）、預(yù)算、意風(fēng)反饋8686 平衡計分卡平衡計分卡 四個方面四個方面公司級公司級KPI研發(fā)中心研發(fā)中心KPI財務(wù)類財務(wù)類客戶類指標(biāo)客戶類指標(biāo)內(nèi)部運營內(nèi)部運營學(xué)習(xí)與成長類指標(biāo)學(xué)習(xí)與成長類指標(biāo)KPI考核 公司級KPI及各部門KPI依據(jù)平衡計分卡思想設(shè)計，指標(biāo)層層分解落實，下一級部門KPI必須對上級部門KPI形成支撐。8787指導(dǎo)思想： 功能部門人員的工作分為

41、本部門工作和跨部門團隊的工作，沒有派出的概念?？冃Э己耸橇⒆阌趩T工現(xiàn)實工作的考核，強調(diào)員工的工作表現(xiàn)與工作要求相一致，而不只是基于其在本部門的工作進行評價?？冃Э己吮仨氉匀蝗谌氩块T日常管理工作中，才有其存在價值。雙向溝通的制度化、規(guī)范化、是考核融入日常管理的基礎(chǔ)。幫助下屬提升能力，與完成管理任務(wù)同樣都是管理者義不容辭的責(zé)任。8888如何設(shè)立PBC崗位職責(zé)流程的目標(biāo)部門項目目標(biāo)績效目標(biāo)主管員工KPI指標(biāo)數(shù)量化指標(biāo)時限性指標(biāo)定性指標(biāo)工作偏重例行化的部門可以先由員工擬制，提交主管審閱，雙方溝通后確定。工作內(nèi)容變化較大，或工作目標(biāo)不太清晰的部站可以先由主管提供一個較粗的框架，員工本人進行細化，再經(jīng)雙方

42、溝通后確定。8989考評原則責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向原則：引導(dǎo)員工用正確的方法做正確的事，不斷追求工作效果。目標(biāo)承諾原則：考核期初雙方應(yīng)對績效目標(biāo)達成共識，被考核者須對績效目標(biāo)進行承諾。目標(biāo)制訂和評價應(yīng)體現(xiàn)依據(jù)職位分類分層的思想?？?、評結(jié)合原則：考核工業(yè)期初功能部門應(yīng)界定績效評價者，評價時充分征求績效評價者的意見，并依此作為考核依據(jù)；績效評價者應(yīng)及時提供客觀的反饋?？陀^性原則：以日常管理中的觀察、記錄為基礎(chǔ)，注意定量與定性相結(jié)合，強調(diào)以數(shù)據(jù)和事實說話。9090績效考核過程上一級主管進行考核結(jié)果復(fù)核直接主管綜合相關(guān)意見進行評價相關(guān)人員評價2相關(guān)人員評價1直接主管分流員工自述相關(guān)人員評價29191績效評價結(jié)果

43、等級定義 評價等級及其說明參考比例杰出實際績效經(jīng)常顯著超預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)分工要求，在計劃/目標(biāo)或崗職責(zé)/分工要求所涉及的各個方面都取得特別出色的成績。10%良好實際績效達到或部分超過預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求所涉及的主要方面取得比較突出的成績40%正常實際績效基本達到預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，無明顯的失誤。45%需改進實際績效未過到預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在很多方面或主要方面存在著明顯的不足或失誤。5%9292部門組織績效部門組織績效 部門考核比例部門考核比例AA：15%B：50%C：35%D:根據(jù)情況，各部門自行掌握BA：10%B：40%C：45%D：5%CA：5%B：35%C：55%D：5%DA：0%B：30%C：65%D：5% 部門組織績效與部門員工考核比例掛鉤，從而牽引員工關(guān)注并提升組織績效。93931、需要有更好的成果，但卻去獎勵那些看起來最忙、工作的最久的人;2、要求工作的品質(zhì)，但卻設(shè)下不合理的完工期限;3、希望對問題有治本的答案，但卻獎勵