案例材料二：企業(yè)全面預(yù)算管理方案(初

1、i某企業(yè)全面預(yù)算管理體系（草案）20082008 年某企業(yè)總廠財(cái)務(wù)資產(chǎn)部一、全面預(yù)算管理提出的背景 . 3（一）.企業(yè)實(shí)施全面計(jì)劃管理的現(xiàn)狀23（二） 實(shí)施規(guī)范化預(yù)算管理的意義.錯(cuò)誤!未定義書簽。二、全面預(yù)算所要達(dá)到的目標(biāo) .5.（一）.企業(yè)全面預(yù)算管理的總體目標(biāo)5（二）.全面預(yù)算責(zé)任目標(biāo)體系6.（三）.全面預(yù)算管理的組織體系8.三、全面預(yù)算管理內(nèi)容 . 9.四、預(yù)算編制程序與方法 .10五、預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)督控制 .16（一）. 全面預(yù)算執(zhí)行1.6（二）. 系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程圖16（三）.全面預(yù)算控制反饋17六、預(yù)算差異分析與調(diào)整.21（一）.預(yù)算執(zhí)行情況分析：21（二）.預(yù)算調(diào)整22七、考核評價(jià).2

2、4八、預(yù)算管理的內(nèi)部審計(jì) .26九、企業(yè)預(yù)算向集團(tuán)預(yù)算的升級(jí).27（一）.集團(tuán)預(yù)算政策的制定27（二）.集團(tuán)預(yù)算政策的下發(fā)27（三）.下屬企業(yè)預(yù)算的編制和審批27（四）集團(tuán)接收下屬企業(yè)預(yù)算數(shù)據(jù).27（五）.集團(tuán)審批下屬企業(yè)預(yù)算數(shù)據(jù)并下發(fā)審批信息2.83一、全面預(yù)算管理提出的背景（一）企業(yè)實(shí)施全面計(jì)劃管理的現(xiàn)狀某企業(yè)是建廠 62 年的老國企，管理基礎(chǔ)深厚，從 90 年代初 起就已經(jīng)開始探索全面預(yù)算管理。 管理水平不斷提高，并取得了 積極的進(jìn)步，但是從計(jì)劃管理一一預(yù)算管理一一全面預(yù)算管理的 轉(zhuǎn)化過程相對緩慢，已經(jīng)不能滿足現(xiàn)代化企業(yè)管理的需要，在執(zhí)行的過程中暴露出一些問題：1、預(yù)算制度不健全：目前某

3、企業(yè)在預(yù)算制度方面僅有 97 年 制訂的某企業(yè)總廠資金預(yù)算管理辦法，其他預(yù)算制度尚屬 空白，內(nèi)控環(huán)節(jié)薄弱。2、預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)不健全： 企業(yè)沒有設(shè)立專門的預(yù)算管理 機(jī)構(gòu)，存在“多頭管理”現(xiàn)象。沒有形成一個(gè)完整的網(wǎng)絡(luò)體系，對于預(yù)算管理工作沒有組織保障。一些預(yù)算管理中出現(xiàn) 的矛盾和沖突，沒有具體機(jī)構(gòu)來解決，從而造成預(yù)算管理出 現(xiàn)斷層和漏洞，預(yù)算管理作用得不到真正發(fā)揮。3、預(yù)算的編制不規(guī)范：全面預(yù)算不是依據(jù)實(shí)際報(bào)表進(jìn)行簡單 的數(shù)字調(diào)整，也不應(yīng)該是憑空想象的數(shù)字羅列，而應(yīng)是以科 學(xué)的預(yù)測和切合實(shí)際的業(yè)務(wù)計(jì)劃為基礎(chǔ)，多次上下往返討論 而決定的。由于企業(yè)目前目標(biāo)測算方法不夠科學(xué)，存在預(yù)算 失準(zhǔn)現(xiàn)象，影響了

4、企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。4、 預(yù)算編制技術(shù)和編制程序不合理： 調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn)，一些 行之有效的預(yù)算編制方法（如彈性預(yù)算、零基預(yù)算等）在某 企業(yè)沒有4得到有效的應(yīng)用。在預(yù)算編制程序方面，企業(yè)還是 采取從下到上、從上到下的方式，其間存在嚴(yán)重的脫節(jié)，導(dǎo) 致預(yù)算雖然比較適應(yīng)企業(yè)總體發(fā)展的需要，但是因?yàn)槿狈τ?效溝通，難免出現(xiàn)“頭戴三尺帽”、“一刀切”等現(xiàn)象。5、管理缺乏過程控制：當(dāng)前企業(yè)預(yù)算缺乏有效的過程控制， 各單位雖然在預(yù)算編制中發(fā)揮了作用，但是因?yàn)闆]有相應(yīng)的 作業(yè)指導(dǎo)，職責(zé)劃分不夠明確。在預(yù)算的執(zhí)行差異分析及控 制往往也只是對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行分析，對預(yù)算執(zhí)行過程中 出現(xiàn)的問題則很少顧及。很多單位差異

5、分析周期較長，這種 分析最多只能起到事后評價(jià)的作用，事中控制作用較差，預(yù) 算執(zhí)行的實(shí)時(shí)控制成為各單位的軟肋。6、缺乏預(yù)算調(diào)整機(jī)制：企業(yè)例外審批過多，每年臨時(shí)性項(xiàng)目 資金申請報(bào)告多達(dá)數(shù)百份。7、缺乏有效的考核激勵(lì)配套措施：某企業(yè)雖然成立了經(jīng)濟(jì)責(zé) 任制考核小組，建立了一系列的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，但這些經(jīng)濟(jì)責(zé) 任制的內(nèi)容側(cè)重于靜態(tài)的考核，缺乏全面動(dòng)態(tài)的考核標(biāo)準(zhǔn)和 有效的激勵(lì)措施。尤其是各單位內(nèi)部未將預(yù)算相關(guān)工作完全 納入考核體系，沒有真正追溯預(yù)算的合理性及必要性。8 缺乏有效的信息溝通：某企業(yè)盡管實(shí)現(xiàn)了計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)， 并 在主要部門應(yīng)用了金蝶 ERP 系統(tǒng)，但因系統(tǒng)覆蓋面不夠理想，尚未成為內(nèi)部交流的有效平臺(tái)。

6、作為企業(yè)信息化重要舉措的 金蝶ERP 系統(tǒng)目前僅僅發(fā)揮了基礎(chǔ)系統(tǒng)功能，未能充分發(fā)揮 其潛力。9、缺乏內(nèi)部審計(jì)機(jī)制：在預(yù)算制定、執(zhí)行、考核過程中，缺 乏有5效的審計(jì)監(jiān)督，更談不上預(yù)算的公開與透明。1 1、集團(tuán)管控處于空白狀態(tài)：目前集團(tuán)所屬企業(yè)只是進(jìn)行單體 預(yù)算編制，集團(tuán)對企業(yè)只是進(jìn)行平行匯總，未能達(dá)到集團(tuán) 層面有效的資金及經(jīng)營管控。二、全面預(yù)算所要達(dá)到的目標(biāo)（一）企業(yè)全面預(yù)算管理的總體目標(biāo)根據(jù)集團(tuán)十一五“通過資源有效配置、 搬遷改造重組， 打造業(yè)務(wù) 平臺(tái)，培育大產(chǎn)品群和三大責(zé)任，最終實(shí)現(xiàn)百億集團(tuán)。發(fā)展定位 及戰(zhàn)略目標(biāo)為年平均增長速度大于 23%23%到 20102010 年實(shí)現(xiàn)銷售收入 1301

7、30 億元，工業(yè)總產(chǎn)值實(shí)現(xiàn) 100100 億元，進(jìn)入行業(yè)前五位”的戰(zhàn)略規(guī)劃，為 達(dá)到“完成以全面預(yù)算管理為主線和金蝶K/3ERPK/3ERP 系統(tǒng)的全面集成，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理從簡單核算到預(yù)算、預(yù)測、控制和評價(jià)的全面預(yù)算管理 的轉(zhuǎn)變”的目標(biāo)，我們提出了全面預(yù)算的總體目標(biāo)體系：即以全面預(yù) 算管理流程再造為政策導(dǎo)向；以金蝶 K/3ERPK/3ERP 系統(tǒng)管理為技術(shù)平臺(tái)； 以銷售為龍頭，以成本費(fèi)用控制為重點(diǎn)，以資金平衡為準(zhǔn)繩；最終實(shí) 現(xiàn)六個(gè)整合：1 1、戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算和業(yè)績評價(jià)的整合；2 2、戰(zhàn)略層、經(jīng)營層、作業(yè)層三層組織機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)流程的整合；63 3、財(cái)務(wù)活動(dòng)和業(yè)務(wù)活動(dòng)互為支持的整合；4 4、計(jì)劃體系、 目標(biāo)體系、 指標(biāo)體系、 報(bào)表體系和績效考核體系 從“出題”、“解題”至 V V “評分”的整合；5 5、預(yù)算從制定、調(diào)整到考核評價(jià)周而復(fù)始的整合；6 6、業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源流的整合。（二）全面預(yù)算責(zé)任目標(biāo)體系主要以財(cái)務(wù)