國有企業(yè)集團(tuán)的制體系建設(shè)

1、國有企業(yè)集團(tuán)的制度體系建設(shè)制度是指要求大家共同遵守的辦事規(guī)程或行動準(zhǔn)則。體系是指若干有關(guān)事物或某些意識相互聯(lián)系而構(gòu)成的一個整體，泛指一定范圍內(nèi)或同類的事物按照一定的秩序和內(nèi)部聯(lián)系組合而成的整體。企業(yè)的制度體系是指為了讓企業(yè)正常運(yùn)營發(fā)展而制定的各種辦事規(guī)程或行動準(zhǔn)則的一個有機(jī)整合體。在當(dāng)前市場深化改革的形勢下，管理制度體系建設(shè)已經(jīng)被越來越多的企業(yè)所重視，加強(qiáng)管理制度體系建設(shè)成為提高企業(yè)競爭力的有效途徑。對于國有企業(yè)集團(tuán)而言，制度體系建設(shè)無論是對于母子公司管控，還是母、子公司單體持續(xù)發(fā)展，都有極重要的作用。如何在企業(yè)制度體系的建設(shè)中融入管理者的理念、智慧，如何通過制度體系建設(shè)，有效配置資源，打造核

2、心競爭力，促進(jìn)集團(tuán)公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)；如何使子公司在集團(tuán)統(tǒng)一指揮下，抓而不死、放而不亂，百花齊放，是多數(shù)國有企業(yè)集團(tuán)公司面臨的難題。 一、我國國有企業(yè)集團(tuán)制度體系建設(shè)發(fā)展現(xiàn)狀為了更清晰直觀的描述我國國有企業(yè)集團(tuán)制度體系建設(shè)的現(xiàn)狀，本文先按企業(yè)管理制度建設(shè)在企業(yè)發(fā)展不同階段的特點(diǎn)將企業(yè)制度體系建設(shè)發(fā)展分為以下四個階段，并結(jié)合我國國有企業(yè)的發(fā)展歷程指出我國國有企業(yè)集團(tuán)制度體系建設(shè)的。第一階段建立初期“應(yīng)急期”。這個階段主要呈現(xiàn)的管理現(xiàn)狀是出現(xiàn)什么問題解決什么問題，也可以稱之為經(jīng)驗(yàn)管理，即“人治”。這個階段下的企業(yè)不是完全沒有制度，但主要是靠經(jīng)驗(yàn)和習(xí)慣發(fā)揮著管理作用。第二階段成長期“規(guī)范期”。這

3、個階段的企業(yè)在管理制度體系建設(shè)上主要是完善與管理相關(guān)的各種制度，并培訓(xùn)實(shí)施。但是這個階段員工對制度執(zhí)行的自覺性不足，管理層對制度貫徹的監(jiān)控不力，建立起來的管理制度體系還未能在企業(yè)運(yùn)營中進(jìn)行固化。第三階段穩(wěn)定期“固化期”。這個階段的企業(yè)進(jìn)入一個發(fā)展較為平穩(wěn)的時期，企業(yè)為了將已成熟的管理制度體系在企業(yè)運(yùn)營過程中進(jìn)行固化并提高管理效率，主要采用現(xiàn)代IT技術(shù)建立信息系統(tǒng)，用以解決制度執(zhí)行、貫徹中的不足，同時將企業(yè)的制度固化成員工的習(xí)慣。第四階段成熟期“文化期”。這個階段隨著企業(yè)的不斷發(fā)展逐步形成了自有的企業(yè)文化并根植每位員工的心中?！拔幕凇钡钠髽I(yè)，仍然存在制度管理，只是不再反復(fù)強(qiáng)調(diào)制度的強(qiáng)制作用，制

4、度管理正逐步升華，遵守制度也成為一種基本的企業(yè)文化。圖1：企業(yè)制度體系建設(shè)發(fā)展階段 二、我國國有企業(yè)集團(tuán)制度體系的建設(shè)在我國國有企業(yè)由“規(guī)范期”向“固化期”發(fā)展的過程中，探討如何構(gòu)建一套既具有國際競爭力，又符合企業(yè)實(shí)際情況、具備可操作性的企業(yè)制度體系，具有較強(qiáng)的實(shí)踐意義和理論價值。1、國有企業(yè)集團(tuán)制度體系建設(shè)需要考慮的五個關(guān)鍵要素國有企業(yè)集團(tuán)的制度體系產(chǎn)生于企業(yè)具有個性化的環(huán)境和自身特點(diǎn)，帶有強(qiáng)烈的企業(yè)個性特征。而個性則提煉于企業(yè)運(yùn)營的五個關(guān)鍵要素，即企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境、戰(zhàn)略目標(biāo)及措施、管控模式及組織環(huán)境、業(yè)務(wù)及管理流程和崗位職責(zé)規(guī)范。圖2：企業(yè)制度體系建設(shè)的五個要素這五個要素互相依存

5、、不可分割，企業(yè)的戰(zhàn)略形成于對其內(nèi)外部環(huán)境的客觀分析和判斷基礎(chǔ)之上，戰(zhàn)略目標(biāo)是對其經(jīng)營管理活動的最高指引；企業(yè)的管控模式是落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理基礎(chǔ)，而組織結(jié)構(gòu)則是管控模式在組織方面的體現(xiàn)，管控模式和組織結(jié)構(gòu)決定了企業(yè)集團(tuán)與下屬子公司的職責(zé)界面和權(quán)限劃分，是業(yè)務(wù)和管理流程形成的依據(jù)；業(yè)務(wù)和管理流程是企業(yè)管控模式實(shí)現(xiàn)和組織結(jié)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)的必要手段，為明確、規(guī)范崗位職責(zé)提供了劃分標(biāo)準(zhǔn)；崗位職責(zé)的規(guī)范為業(yè)務(wù)及管理流程的順利運(yùn)行提供了保障，也是企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化的直接反映。國有企業(yè)集團(tuán)的制度體系必須建立在五個要素組成的框架基礎(chǔ)之上。制度體系本身必須和企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)完美的匹配，同時有合理的組織結(jié)構(gòu)作為支撐，在明確

6、部門以及崗位職責(zé)的前提下去制定或優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和管理流程，進(jìn)而形成企業(yè)的制度體系。只有通過逐步深入分析各相關(guān)要素，才能確保制定出的制度體系是打上企業(yè)烙印，科學(xué)的、合規(guī)的、高效的并且是可執(zhí)行的。關(guān)鍵要素一：內(nèi)外部環(huán)境任何一個企業(yè)都不是生存在真空的環(huán)境中，制度是企業(yè)的法，這個法可以說是“小法”，是微觀層面的法，而企業(yè)所處的環(huán)境，包括國家地區(qū)、行業(yè)、資本市場等的運(yùn)行規(guī)則，我們可以稱之為“大法”。企業(yè)的“小法”必須建立在“大法”的框架之下，否則就失去了存在的根據(jù)。影響和制約國有企業(yè)制度體系建設(shè)的外部環(huán)境因素包括三個。一是國家的法律法規(guī)，二是社會的道德習(xí)俗和文化，三是治理規(guī)則對企業(yè)的要求。企業(yè)制度在

7、規(guī)范個人行為時僅限于個人的企業(yè)組織方面，它必須受到國家法律、法規(guī)，社會傳統(tǒng)、習(xí)俗的制約。也就是企業(yè)的制度不能違反國家的法律、法規(guī)，并尊重社會的傳統(tǒng)、習(xí)俗。同時，對于以不同的合約方式形成的企業(yè)，企業(yè)的管理制度也要受企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的限制。影響和制約國有企業(yè)制度體系建設(shè)的內(nèi)部環(huán)境因素包括三個。一是企業(yè)的管理水平，二是企業(yè)文化的建設(shè)，三是企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。企業(yè)的制度體系必須建立在企業(yè)當(dāng)時的內(nèi)部環(huán)境之上，不能一味的追求全面、科學(xué)的制度體系而忽略自身的實(shí)際需求。企業(yè)每一個發(fā)展階段的管理水平、企業(yè)文化建設(shè)和業(yè)務(wù)發(fā)展需求都不一樣，所以企業(yè)所處發(fā)展階段的不同是影響和制約國有企業(yè)制度體系建設(shè)的主要內(nèi)部環(huán)境因素。所

8、有這些影響和制約企業(yè)制度體系的內(nèi)外部因素，都是企業(yè)制度體系構(gòu)建的基本環(huán)境。企業(yè)在進(jìn)行制度體系的設(shè)計和制定時必須分析、遵守和服從于這些環(huán)境。關(guān)鍵要素二：戰(zhàn)略目標(biāo)及措施企業(yè)的制度體系并不僅僅是為了管人，而是需要通過規(guī)范企業(yè)中人的行為而實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織目標(biāo)和組織中個人的目標(biāo)。因此，企業(yè)的制度首先要受到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的約束，服務(wù)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略并為企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)提供保障。企業(yè)的一切目標(biāo)都應(yīng)該圍繞實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略而展開，企業(yè)的一切制度必須與戰(zhàn)略相匹配。在實(shí)際工作中，制度體系管理部門應(yīng)根據(jù)企業(yè)所倡導(dǎo)的宗旨、戰(zhàn)略目標(biāo)，圍繞不斷變化的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理的中心工作去編制、執(zhí)行、維護(hù)制度，一切與戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)生沖突的制度都應(yīng)及時廢止或

9、修改，保障制度與戰(zhàn)略匹配的及時性，這是構(gòu)建制度體系的基本理念。制度體系的建設(shè)工作還必須與戰(zhàn)略階段相匹配，分階段制定和實(shí)施，并根據(jù)戰(zhàn)略的調(diào)整進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，為了在不同的戰(zhàn)略階段實(shí)現(xiàn)各階段的戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略措施要通過管理制度和業(yè)務(wù)制度來規(guī)范和固化下來，以此構(gòu)成制度體系的主體內(nèi)容。關(guān)鍵要素三：管控模式及組織管控就是母公司對子公司管什么？管到什么程度？怎樣管？通過確定母子公司的管控模式，劃分母子公司的管理界面，明確母公司，即國有企業(yè)集團(tuán)總部的定位和主要管理職能，將各項(xiàng)管理職能通過制度規(guī)范固定下來，這就形成了國有企業(yè)集團(tuán)總部層面的制度體系?，F(xiàn)在理論界的管控模式主要分為三種基本類型，即財務(wù)控制型、戰(zhàn)略控制型和

10、運(yùn)營控制型，從財務(wù)控制型到運(yùn)營控制型，隨著集權(quán)程度的逐步提高，集團(tuán)母公司承擔(dān)的職能也越來越多，而子公司的職能則相應(yīng)減少，這就意味著，集團(tuán)制度體系的內(nèi)容在不斷擴(kuò)充，深度在不斷延展。關(guān)鍵要素四：業(yè)務(wù)及管理流程企業(yè)的制度體系，實(shí)際上就是各項(xiàng)管理流程和業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)性和規(guī)范性的表現(xiàn)，只有在確定了科學(xué)、合理的生產(chǎn)經(jīng)營流程后，才可能完備、全面和合理地制定企業(yè)的各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)程和管理規(guī)章制度。在各項(xiàng)管理規(guī)章制度的設(shè)計和制定時，必須針對企業(yè)的不同產(chǎn)品品種和生產(chǎn)特征繪制生產(chǎn)經(jīng)營流程，并進(jìn)行科學(xué)的流程再造分析。在明晰的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營流程的基礎(chǔ)上，才能完整、全面、系統(tǒng)地分析確定生產(chǎn)經(jīng)營過程所涉及的組織、工藝、安全、環(huán)保

11、、定額、原材供應(yīng)、產(chǎn)品營銷等各個生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)，以及制定各環(huán)節(jié)的規(guī)范、規(guī)章和管理制度。在保證各種規(guī)程、規(guī)范和管理制度之間的完備、配套的條件下，以確保各生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)的有序、協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)。關(guān)鍵要素五：崗位職責(zé)規(guī)范企業(yè)崗位規(guī)范及職責(zé)分析，制度形成于此。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、生產(chǎn)經(jīng)營、管理職責(zé)等的落實(shí)都是由不同的企業(yè)職能崗位來實(shí)現(xiàn)的。但是，在企業(yè)中，我們經(jīng)常能看到四種現(xiàn)象，即崗位職責(zé)缺位、錯位、交叉和重疊，這些現(xiàn)象在國有企業(yè)表現(xiàn)的尤為突出。合理定崗、明確崗位規(guī)范與職責(zé)能確保減少崗位職責(zé)不清、工作重復(fù)、扯皮推諉等無效率和混亂狀況，確保各崗位能夠各司其職、各負(fù)其責(zé)。同時，明確設(shè)計和制定科學(xué)、合

12、理的崗位職數(shù)，崗位規(guī)范和職責(zé)本身就是企業(yè)制度的重要組成部分。2、構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)制度體系框架企業(yè)集團(tuán)制度體系框架的建立是基于集團(tuán)總部主要職能的管理定位。一般來講，集團(tuán)公司的核心職能包括：戰(zhàn)略管理、計劃管理、風(fēng)險管理、投融資管理、股權(quán)管理、資產(chǎn)運(yùn)營、財務(wù)管理、審計監(jiān)察、內(nèi)部控制、人力資源管理、信息資源管理、公共關(guān)系管理、基本建設(shè)管理、生產(chǎn)管理、經(jīng)營管理、黨群工作、精神文明建設(shè)和企業(yè)文化建設(shè)等。當(dāng)然，每個集團(tuán)公司的核心職能不盡相同，這就要求我們對集團(tuán)公司的主要核心職能進(jìn)行詳細(xì)梳理和準(zhǔn)確定位。在確定集團(tuán)的核心職能后，需要對集團(tuán)公司總部的每一項(xiàng)職能建立若干相互聯(lián)系、密切配合的、完整的、系統(tǒng)的制度集合，即制

13、度樹。在這里以人力資源管理作為示例。例如：一般情況下，人力資源制度體系包括崗位體系管理辦法、薪酬管理制度、超額績效獎金管理辦法、績效考核辦法、招聘管理制度、培訓(xùn)管理制度、干部聘任管理辦法、勞動合同管理辦法、考勤及休假管理辦法等，這幾個相互關(guān)聯(lián)，相互作用的制度根據(jù)企業(yè)內(nèi)部管理流程連接起來后就構(gòu)成了集團(tuán)公司人力資源管理制度樹體系。若干個管理制度樹組合在一起，就形成橫向分類、縱向分級的企業(yè)集團(tuán)制度體系框架，制度體系建設(shè)的重點(diǎn)是通過建立企業(yè)管理制度樹，對企業(yè)的管理制度框架做到橫向沒有遺漏，縱向不交叉、不重復(fù)、不矛盾，所有制度全部覆蓋。3、編寫企業(yè)集團(tuán)的具體制度完成了制度體系框架的建設(shè)，我們應(yīng)該如何編寫

14、具體規(guī)章制度呢？具體規(guī)章制度的編寫主要從兩個方向入手，一個是從形式上對規(guī)章制度進(jìn)行規(guī)范；另一個是從制度編寫的過程進(jìn)行規(guī)范，使之更具有合理性和可執(zhí)行性。1）形式規(guī)范可以從格式規(guī)范、結(jié)構(gòu)清晰、文字準(zhǔn)確、發(fā)布規(guī)范等幾方面進(jìn)行。> 格式統(tǒng)一：統(tǒng)一字體、字號、目錄排列方式、紙張大小及邊距、頁碼格式等。而且制度都以文件的形式予以確定。> 結(jié)構(gòu)清晰：制度的結(jié)構(gòu)一般為目的、主體內(nèi)容、附件等進(jìn)行編寫。> 文字準(zhǔn)確：文字用詞要準(zhǔn)確，文字表達(dá)應(yīng)與要表達(dá)的思想完全吻合；敘述要規(guī)范，文字語句要符合現(xiàn)代漢語語法、修辭和邏輯。 > 發(fā)布規(guī)范：發(fā)布應(yīng)遵循以下程序：制定初稿，初審并修改，審核并

15、簽署修改意見，修改初稿，審批，審查并簽署意見，發(fā)布。2）制度編寫過程的規(guī)范主要對制度編寫過程中的四個關(guān)鍵要素進(jìn)行控制和規(guī)范。圖3：具體規(guī)章制度編寫的四要素第一要素：按哪幾步做？很多國有企業(yè)在編制制度體系的時候?qū)χ贫纫芾淼氖聞?wù)或工作沒有深入的理解、掌握和感悟，而是過于關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)怎么想，或者是坐在辦公室里不經(jīng)過實(shí)地調(diào)研就完成制度的編寫，這樣寫出的制度自然難以切合實(shí)際，操作性差是不可避免的。作為建立制度體系的部門和人員應(yīng)該在編寫制度前進(jìn)行深入地了解和分析，把制度所要管理的事務(wù)或工作分環(huán)節(jié)、步驟、方面后再進(jìn)行層層細(xì)分，細(xì)分到不能再細(xì)的地步，自然會抓住管理的主線，綱舉目張，寫起來就會順理成章，管理的條理

16、性、分工的細(xì)致性、制度的邏輯性也在其中得以體現(xiàn)，為建立一個好的制度體系打下基礎(chǔ)。第二要素：每步如何做？企業(yè)在編寫制度時，只需要用樸素、準(zhǔn)確的語言和文字對每步如何做，做什么內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)描述就可以了，關(guān)鍵是要把握好各個環(huán)節(jié)、步驟、方面之間的邏輯關(guān)系和上下之間的銜接與配合。在確定每步如何做的過程中，還要明確制度的管理職責(zé)，每一項(xiàng)工作的每一個階段都應(yīng)有明確的管理部門負(fù)責(zé)。只有將具體職責(zé)和權(quán)限明確并具體到每個部門和崗位，才能保證制度落實(shí)到位。否則在執(zhí)行過程中就會出現(xiàn)問題，要不沒人做，要不就互相推諉，責(zé)任沒人擔(dān)，管理出現(xiàn)混亂。很多國有企業(yè)的制度里往往以“追究相關(guān)人員責(zé)任”的字眼進(jìn)行責(zé)任人的界定，這是不準(zhǔn)確

17、的，必須明確清楚責(zé)任人的崗位。第三要素：每步標(biāo)準(zhǔn)是什么？在企業(yè)經(jīng)營管理過程中，任何一項(xiàng)工作都要有一定標(biāo)準(zhǔn)來規(guī)范和約束，否則難以保證或提高工作的質(zhì)量和效率，往往是管不住、理不清，管理的有效性無法充分體現(xiàn)出來，這是大部分國有企業(yè)在制度化管理中的軟肋所在。因此要從以下方面下功夫：> 給工作一個明確的時間期限；> 工作任務(wù)盡可能予以量化；> 工作過程盡可能書面格式化。一個管理制度的編寫如果在以上三個方面都做到了，管理制度的規(guī)范性、管理制度的效率、管理制度的質(zhì)量才能實(shí)在的展現(xiàn)出來，對員工的管理也有了客觀的依據(jù)。第四要素：做不好怎么辦？如果一個制度內(nèi)沒有與工作標(biāo)準(zhǔn)和要求相配套的獎罰措施，

18、在制度執(zhí)行的過程中完全憑員工的自我約束和管理能力是很困難的，在員工屢次違反制度而沒有受到相應(yīng)處罰后就會導(dǎo)致企業(yè)的制度化管理最終流于形式，成為一紙空文。所以在編寫制度的時候一定要突出管理制度的剛性和力度，明確懲罰的方法和力度，在制度執(zhí)行的過程中嚴(yán)格落實(shí)和監(jiān)督。為了保證制度的嚴(yán)格執(zhí)行并能實(shí)現(xiàn)動態(tài)調(diào)整，需要在企業(yè)內(nèi)部建立統(tǒng)一的制度管理部門。由統(tǒng)一的制度管理部門牽頭進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)各項(xiàng)制度的編制，對企業(yè)制度的合理性、時效性進(jìn)行日常的長期維護(hù)和改進(jìn)，并對企業(yè)制度的執(zhí)行情況進(jìn)行實(shí)時監(jiān)督。 三、我國國有企業(yè)集團(tuán)在制度體系的建設(shè)中應(yīng)避免的誤區(qū)最后我們在構(gòu)建企業(yè)制度體系的時候應(yīng)該要注意避免以下六個誤區(qū)：誤

19、區(qū)之一：重具體制度編制，輕制度體系建設(shè)。很多國有企業(yè)的部門制訂某一管理制度的動因，往往是針對某一項(xiàng)管理工作做出規(guī)定；或者是經(jīng)常性地出現(xiàn)某一類問題，用制度來規(guī)范工作，以避免問題的發(fā)生。但這種情況往往是解決一個問題的同時往往又帶來新的問題，從制度建設(shè)的角度說，問題在于就事論事，忽略了制度體系的建設(shè)。國有企業(yè)集團(tuán)的制度體系建設(shè)是個系統(tǒng)性的工程。首先，要重視管理制度的淵源性；其次，制度的層級性也應(yīng)是制度體系應(yīng)具備的內(nèi)容；最后，企業(yè)管理制度體系還應(yīng)體現(xiàn)包容性，一是能覆蓋所需規(guī)范的管理和業(yè)務(wù)，不應(yīng)有遺漏；二是同一層級的制度之間，不應(yīng)出現(xiàn)交叉和重復(fù)，更不應(yīng)該出現(xiàn)矛盾。誤區(qū)之二：重制度內(nèi)容繼承，輕管理思想創(chuàng)新

20、。這一點(diǎn)在我們建設(shè)國有企業(yè)集團(tuán)制度體系的時候需要重點(diǎn)關(guān)注。很多國有企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展的過程中已經(jīng)形成一些固有的管理經(jīng)驗(yàn)，我們不能將這些管理經(jīng)驗(yàn)簡單概括歸納就形成了現(xiàn)在的管理制度體系。企業(yè)的管理制度必須適應(yīng)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動的需要。當(dāng)管理制度適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動時，它會促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，反之，它會阻礙企業(yè)的發(fā)展。所以我們應(yīng)該根據(jù)國有企業(yè)集團(tuán)未來發(fā)展戰(zhàn)略的需要，以創(chuàng)新的思想為指導(dǎo)，不斷調(diào)整和完善管理制度體系，廢除不合時宜的條文，增添最新的管理經(jīng)驗(yàn)，才能保證企業(yè)集團(tuán)的高效運(yùn)行。誤區(qū)之三：重制度數(shù)量，輕制度質(zhì)量。我們在構(gòu)建企業(yè)制度體系的時候不能片面強(qiáng)調(diào)管理制度的數(shù)量，錯誤地認(rèn)為制度越多，管理效率越高，效果越

21、好。這樣，隨著企業(yè)的成長，不斷有新的管理制度出臺，舊的管理制度又沒有及時調(diào)整和清理，結(jié)果是管理制度太多太濫，工作人員沒有精力去熟悉和掌握每一項(xiàng)管理制度，企業(yè)管理就會陷入混亂，大大提高了企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)成本，降低了企業(yè)的運(yùn)行效率。對于管理制度的質(zhì)量來講，首先是規(guī)范性。每一項(xiàng)管理制度，在體例、格式等方面，都必須服從制度體系的統(tǒng)一規(guī)定。其次是制度的嚴(yán)密性，包括內(nèi)容的嚴(yán)密性和文字的嚴(yán)密性。內(nèi)容的嚴(yán)密性主要是制度的制訂依據(jù)要充足，每一項(xiàng)制度都要以法律法規(guī)或上一級制度作為依據(jù)；文字的嚴(yán)密性主要是用詞要準(zhǔn)確，文字表述應(yīng)與要表達(dá)的思想完全吻合；敘述要規(guī)范，文字語句要符合現(xiàn)代漢語的語法、修辭和邏輯。最后是制度的明確

22、性，主要是指制度的管理范圍要明確，與其他制度的管理界限要分清；制度的管理權(quán)限要明確，哪個部門能管要說清，哪個部門不能管要禁止；制度的管理責(zé)任要明確，每一項(xiàng)工作的每一個階段都應(yīng)有明確的管理部門負(fù)責(zé)。誤區(qū)之四：重制度的理論性和一般性，輕制度的針對性、實(shí)用性和可操作性。近年來，不論是國內(nèi)還是國外，各種管理理論和思想層出不窮。體現(xiàn)在管理制度上，一些過于注重理論性，而忽視了實(shí)用性和可操作性，另一些不分析具體情況，照抄其他制度，往往是邯鄲學(xué)步，得不償失。一個典型的例子是六西格瑪?shù)墓芾矸椒ê拖鄳?yīng)的管理制度。國際上各企業(yè)應(yīng)用六西格瑪管理方法至少有三個前提條件：一是必須成功地推行了統(tǒng)計質(zhì)量管理和全面質(zhì)量管理，質(zhì)

23、量水平達(dá)到或超過三西格瑪水平；二是先進(jìn)的技術(shù)裝備和雄厚的財力，以及員工培訓(xùn)、外部專家的咨詢等；三是要有高素質(zhì)的員工隊伍和良好的團(tuán)隊精神。而我們的情況是，近幾年全國企業(yè)總體質(zhì)量水平在75%左右的合格率上，國有企業(yè)高出一些，但距離99.73% 的三西格瑪水平還是很遙遠(yuǎn)。在這種基礎(chǔ)上我國的一些國有企業(yè)也引進(jìn)了這種方法，大張旗鼓地宣傳，并制訂了有關(guān)六西格瑪?shù)墓芾碇贫?，?dāng)然不會取得應(yīng)有的效果。誤區(qū)之五：重管理制度剛性的獨(dú)立作用，輕與企業(yè)文化柔性的互動作用。制度建設(shè)的宗旨和核心應(yīng)該是緊扣企業(yè)文化的內(nèi)涵，使全體員工樹立起企業(yè)價值觀，最終形成本企業(yè)獨(dú)有的、鮮明的、有助于推動企業(yè)全面發(fā)展的價值取向和行為準(zhǔn)則。而

24、不是通過實(shí)施一系列剛性的制度，窒息員工的創(chuàng)造性和主動性，使員工成為制度的奴隸。同時，就像國家的法律法規(guī)不可能規(guī)范組織和個人全部行為，還必須依靠道德的約束一樣，企業(yè)的管理制度也不可能覆蓋企業(yè)的方方面面，很多時候剛性的管理制度要與柔性的企業(yè)文化結(jié)合起來，形成互動，作用會更明顯。心理學(xué)家的研究表明，人有自我動力和超我動力。自我動力的運(yùn)行機(jī)制主要是自我利益機(jī)制。在這種機(jī)制作用下，員工產(chǎn)生自我價值，它以是否“利己”作為一切判斷的標(biāo)準(zhǔn)，使人產(chǎn)生自私和利己的行為。自我動力是員工行為的基本動力，通過工作行為得到某種利益從而滿足自我需要則是員工工作行為的原始和主要目的。管理制度的作用機(jī)理，是通過控制員工的利益來

25、控制員工的行為。超我動力的運(yùn)行機(jī)制主要是對“社會價值與目標(biāo)”的認(rèn)同機(jī)制。當(dāng)員工對所在社會的理念與價值觀產(chǎn)生認(rèn)同時，員工就會產(chǎn)生“超我價值觀”，它以是否“利他”作為一切判斷的標(biāo)準(zhǔn)，因而使人產(chǎn)生無私和利他的行為。如果用企業(yè)的利益觀、價值觀、核心精神與理念統(tǒng)一員工的利益觀、價值觀、精神與理念，就能讓員工用企業(yè)的價值觀指導(dǎo)自己的行動，從而使員工發(fā)生對企業(yè)有利的行為。企業(yè)文化的作用機(jī)理，是通過控制員工的思想來控制員工行為。如果只重視剛性管理制度的運(yùn)用，只能激發(fā)起員工的自我動力，使員工完全受自我動力的支配，從而使員工越來越自私。一旦遇到企業(yè)沒有制度規(guī)定的領(lǐng)域，或者管理制度一旦有任何漏洞，或者員工利益與企業(yè)

26、利益發(fā)生不可調(diào)和的矛盾時，員工就會受利己動力的支配，出現(xiàn)利己但是不一定對企業(yè)有利甚至對企業(yè)有害的行為。正確的方法是，通過剛性管理制度與柔性企業(yè)文化的結(jié)合，把自我動力與超我動力進(jìn)行均衡激勵，使之共同作用于員工行為，使員工行為指針始終指向企業(yè)目標(biāo)。誤區(qū)之六：重制度編制頒發(fā)，輕制度實(shí)施檢查。應(yīng)該說，這是我國國有企業(yè)一個比較普遍的問題，也是一個危害最大的問題。當(dāng)我們在就企業(yè)制度體系下大力氣制訂出并頒發(fā)以后千萬不能認(rèn)為就大事完畢，不去下大力氣宣傳，不去下大力氣推動實(shí)施，更沒有去進(jìn)行相應(yīng)的檢查和實(shí)施反饋。實(shí)際上，制度的實(shí)施和制度編制一樣，是企業(yè)制度體系建設(shè)應(yīng)有的內(nèi)容。這種制度只落實(shí)在紙面上的做法危害很大。

27、首先由于制度并未得到真正落實(shí)，存在的問題也沒得到解決，而管理層卻盲目樂觀，不再繼續(xù)采取措施，管理會更加混亂；其次這種做法會讓制度的執(zhí)行者養(yǎng)成了不講實(shí)效、注重表面文章的工作作風(fēng)；更大的危害是在整個企業(yè)形成有令不行、有禁不止的風(fēng)氣，大大毒化了企業(yè)文化，而企業(yè)文化一旦被毒化，再想凈化就很不容易。信息化發(fā)展到今天，我們可以充分利用我們的信息系統(tǒng)，為制度的宣傳提供了更有效、更方便的手段。至于制度的貫徹、實(shí)施和檢查，沒有什么特殊的竅門，關(guān)鍵是我們有從上到下都想把這件做好的決心和扎扎實(shí)實(shí)的行動。如何建設(shè)完善的企業(yè)制度 制度是企業(yè)運(yùn)營的法規(guī)性保障，沒有制度的企業(yè)很難想象會亂成個什么樣子?？涩F(xiàn)實(shí)中我們見到的制度

28、要么是過于完美了，要么是過于呆板了。 一部完善的制度應(yīng)該反應(yīng)在兩方面：適合企業(yè)實(shí)際，最大激發(fā)集體的創(chuàng)造潛能。做到第一方面其實(shí)不是件容易的事，想做到第二件更難！首先要求人們改變對制度的狹義思考：它不僅僅是約束性的東西，也必須是有激勵作用的。有時我們看到一些企業(yè)的制度里幾乎全是如何罰，如何獎的很少，這就是狹義思考的結(jié)果了。中國人都不喜歡被人管者，即便你管他也得表現(xiàn)出來是在幫他、拉他，這樣才能讓他對你心服口服，管理上的策略是這樣，制度制定上是一樣的。這是中國企業(yè)與外國企業(yè)不一樣的地方。 企業(yè)制度的制定要從以下幾方面出發(fā)綜合研究，就能搞出適合企業(yè)實(shí)際的且能激發(fā)集體創(chuàng)造力的本子了。 一、結(jié)合企業(yè)文化 制

29、度是灌輸和貫徹企業(yè)文化的一條重要渠道。例如強(qiáng)調(diào)“奉獻(xiàn)”的企業(yè)里，制度就應(yīng)該多一些反對私利，打擊因私損公，而倡導(dǎo)公的內(nèi)容；強(qiáng)調(diào)“溝通”的企業(yè)里，制度就應(yīng)該多一些反對自我封閉，打擊地盤主義，而倡導(dǎo)團(tuán)隊凝聚的內(nèi)容；強(qiáng)調(diào)“創(chuàng)新”的企業(yè)里，制度就應(yīng)該多一些反對固步自封，打擊過份經(jīng)驗(yàn)主義，而包容某些失敗，倡導(dǎo)學(xué)習(xí)的內(nèi)容反過來講離開了企業(yè)文化的制度就沒有生命力了。企業(yè)在強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品差異化、品牌差異化的同時，也必須考慮到制度差異化，因?yàn)榧热荒阆敫悴町?，你在運(yùn)作上就必然和別人不一樣，你也就需要不一樣的保障了。 二、與企業(yè)發(fā)展階段的適應(yīng)性 在不同的發(fā)展階段，企業(yè)會面臨不同的階段性任務(wù)，相應(yīng)地就不可避免的要應(yīng)對不同的問

30、題。制度這時的作用是就保障企業(yè)在這個階段的運(yùn)營，圓滿完成階段性任務(wù)。例如在成長階段的企業(yè)中大多強(qiáng)調(diào)銷售，這時的制度應(yīng)該偏重銷售方面，“能抓住老鼠的貓就是好貓”，而其他的某方面是應(yīng)該包容；而在發(fā)展已經(jīng)成熟的企業(yè)中，更加注重整體協(xié)調(diào)，所以制度就必須考慮全局，注重綜合治理。 三、與企業(yè)資源的適應(yīng)性 制度的功能之一就是不斷促進(jìn)企業(yè)資源的完善，而不是無謂消耗資源。就拿人才來說，當(dāng)企業(yè)處于人才缺乏時期的時候，在制度的某些方面就必須考慮到包容性，不要人都讓制度罰走了、嚇走了，誰還為企業(yè)做事？而在人才充沛的時間，就要考慮到對人的綜合要求現(xiàn)在是要質(zhì)的時期了。 四、充分考慮到市場因素 據(jù)我觀察，這是很多企業(yè)制度中

31、所缺乏的，所以一線工作人員常常會有所抱怨：領(lǐng)取某物料要簽N個字 每個企業(yè)因自身業(yè)務(wù)組合、主力業(yè)務(wù)及贏利模式等的差異會形成不同的作業(yè)流程。制度在這里的任務(wù)就是充分保障作業(yè)流程的順利實(shí)施，就是說手里拿著筆，眼睛卻要盯到市場上去，盯到一線去，這樣出來的制度才不會成為效率的絆腳石，而且將促進(jìn)效益提升。 五、服務(wù)于員工的理念 前面講過了，中國人是最不服管的，所以你不能講你是管他的人，你只能講你是幫他、拉他的人，他有什么困難都可以找你。制定制度是一樣的，要確立服務(wù)員工的理念。首先就是制度本身要易于理解，要簡化，讓員工很快能看明白，這樣也容易記得住了。至于簡化這點(diǎn)在西方企業(yè)就不適合，因?yàn)槟沁吘褪欠ǎㄖ贫龋﹣砉苋?，法（制度）是最高的，沒有能超越它的東西，所以西方企業(yè)的制度很厚；但中國人是講理（合理）、講情（感情）的，不僅僅講法，只跟員工講法他就不愿意、不接受了，因?yàn)樗谙脒@件事不是我愿意的，而是有原因的這就是中國人，所以制度要簡化，不僅僅是易記，更重要的是留下合理權(quán)變的空間。沒有這個空間，你權(quán)變了，員工會認(rèn)為制度根本沒用，有了這個空