X公司ERP系統(tǒng)總體解方案

1、X公司ERP系統(tǒng)總體解方案文檔作者 創(chuàng)建日期 修改日期 確認(rèn)日期 控制編碼 當(dāng)前版本概述5目標(biāo) 5相關(guān)文檔 5ERP總體實(shí)施6總體實(shí)施目標(biāo) 6業(yè)務(wù)流程分析和診斷 7X公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn) 7問題分析7業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計(jì) 9核心思想和總體思路 9業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的設(shè)計(jì)原則 9業(yè)務(wù)總流程10第一部分：分銷部分 12采購業(yè)務(wù)流程優(yōu)化 12PO1采購總流程13P01.1采購業(yè)務(wù)流程 15P01.2采購接收入庫流程 17退貨流程19PO1.3供方認(rèn)證流程 21庫存業(yè)務(wù)流程優(yōu)化 23倉庫現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程分析 23INV 1 庫存總流程 24INV1.1倉庫計(jì)劃入岀庫流程 26INV1.2雜項(xiàng)事務(wù)庫存流程 28第二部分：制

2、造部分 32現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程分析 32BOM維護(hù)流程(ENG 1 ) 33物料基礎(chǔ)數(shù)據(jù)維護(hù)流程(ENG 2 ) 34主需求計(jì)劃編制流程(MFG 1 ) 35生產(chǎn)總流程(MFG 1.1 ) 36生產(chǎn)任務(wù)下達(dá)流程( MFG 1.2 ) 37生產(chǎn)任務(wù)跟蹤流程 (MFG 1.2.1 ) 38生產(chǎn)發(fā)料流程 (MFG1.2.1.1 ) 40產(chǎn)品完工入庫流程( MFG 1.2.1.2 ) 41第三部分：財(cái)務(wù)部分 42FI1 財(cái)務(wù)總流程 42現(xiàn)有流程分析 43流程分析 44FI1.1 采購付款流程 45流程分析 46FI1.2采購預(yù)付款流程 47FI1.3銷售收款流程 49現(xiàn)有流程分析 50流程分析50FI1.4

3、銷售預(yù)收款流程 51FI1.5成本核算流程 53現(xiàn)有流程分析 54流程分析 54FI1.6固定資產(chǎn)核算流程 56現(xiàn)有流程分析 57流程分析57FI1.7 費(fèi)用核算流程 58現(xiàn)有流程分析 59流程分析 59FI1.8現(xiàn)金銀行存款核算流程 60流程分析 60FI1.9預(yù)算流程62流程分析 62FI1.10審計(jì)流程64財(cái)務(wù)流程崗位工作建議簡述 65說明 65總帳及總體流程 65采購應(yīng)付、預(yù)付款流程 65銷售收款、預(yù)收款流程 65成本管理模塊 66固定資產(chǎn)核算流程 66費(fèi)用核算流程 67現(xiàn)金銀行存款管理流程 67預(yù)算、審計(jì)及其他流程 68第四部分：銷售訂單、發(fā)車和服務(wù)管理部分 69銷售合同管理和發(fā)車業(yè)

4、務(wù)流程（OM 1） 69售后服務(wù)業(yè)務(wù)（OM 2） 70第五部分：質(zhì)量管理部分 72生產(chǎn)過程中外購件不合格品處理流程（QA 1） 72生產(chǎn)過程中外購件不合格品的處理流程（QA 1） 73不合格品處置流程 （QA 2） 74三包件的返庫流程 （QA 3） 76持續(xù)改進(jìn) 77概述目標(biāo)根據(jù)實(shí)施顧問對 X公司（以下簡稱 X公司）的調(diào)研，結(jié)合 ERP的管理思想、功能特點(diǎn)，共 同構(gòu)成了該“業(yè)務(wù)流程方案”。重點(diǎn)描述了 X公司的財(cái)務(wù)方面、生產(chǎn)方面和分銷方面的業(yè)務(wù) 流程和業(yè)務(wù)組織。對于一些具體的需求和每項(xiàng)業(yè)務(wù)的詳細(xì)處理描述，我們將在詳細(xì)設(shè)計(jì)方案中具體描述。相關(guān)文檔1. 1.項(xiàng)目實(shí)施目標(biāo)、范圍和里程碑2. 2.業(yè)務(wù)

5、調(diào)研報告ERP總體實(shí)施總體實(shí)施目標(biāo)我們希望使用ERP系統(tǒng)以后，可以協(xié)助 X公司建立一個以離散制造管理和標(biāo)準(zhǔn)成本管理為 核心的管理體系，實(shí)現(xiàn)：建立一個從營銷管理、采購管理、倉儲管理、生產(chǎn)管理、質(zhì)量控制 到財(cái)務(wù)管理實(shí)現(xiàn)全面集成的系統(tǒng)；財(cái)務(wù)上，滿足日常財(cái)務(wù)管理和會計(jì)核算的 需求，并符合國家規(guī)范的 財(cái)務(wù)規(guī)定；加強(qiáng)財(cái)務(wù)計(jì)劃和管理，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)預(yù)算管理和財(cái)務(wù)分析；規(guī)范庫存管理，增加庫存管理的透明度，降低庫存成本，與財(cái)務(wù)有 效集成；規(guī)范采購流程，降低采購成本，與應(yīng)付帳款的有效集成；加強(qiáng)對生產(chǎn)過程的管理， 對生產(chǎn)計(jì)劃、進(jìn)度、以及生產(chǎn)過程中的料、 工、費(fèi)信息進(jìn)行有效的跟蹤和控制，并準(zhǔn)確及時反映；加強(qiáng)對生產(chǎn)成本與核算

6、的管理，及時準(zhǔn)確提供生產(chǎn)成本的動態(tài)信 息；加強(qiáng)生產(chǎn)分析功能，能提供多角度、全方位的生產(chǎn)狀況查詢功能和 報表；建立規(guī)范的質(zhì)量、安全信息的管理、采集、分析體系；加強(qiáng)對各部門資產(chǎn)管理的力度，滿足財(cái)務(wù)對資產(chǎn)管理的需求； 提供決策支持信息。業(yè)務(wù)流程分析和診斷X公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)今天，市場、響應(yīng)速度、客戶服務(wù)等因素已同傳統(tǒng)的質(zhì)量、革新、功能化和成本列為企業(yè)競爭的必備要素。當(dāng)今企業(yè)面臨的主要問題是如何在提高生產(chǎn)率，提供更高檔次的服務(wù)， 更快的響應(yīng)速度的同時降低成本，最大程度地滿足客戶需要。 客戶、競爭和變化已經(jīng)成為這個時代的主要特征。X公司已經(jīng)建立了面向市場組織生產(chǎn)的經(jīng)營模式。企業(yè)的主要生產(chǎn)方式是按市場預(yù)測組織

7、生產(chǎn)。生產(chǎn)系統(tǒng)比較復(fù)雜，內(nèi)部供應(yīng)鏈緊密結(jié)合，絕大部分關(guān)鍵件以自己生產(chǎn)加工為主， 產(chǎn)品技術(shù)復(fù)雜。由于以上的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，使 X公司的業(yè)務(wù)管理流程相對于同行業(yè)的其它機(jī)械加工廠要復(fù)雜的多。X公司在長期的生產(chǎn)實(shí)踐中總結(jié)出一套行之有效的管理方法，使企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和各項(xiàng)指標(biāo)年年增長，在激烈的市場競爭中保持行業(yè)領(lǐng)先的地位。但是，隨著企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的逐年增長，原有的依靠手工傳遞信息的管理模式出現(xiàn)不少問題，由于管理信息滯后，各級管理者難以及時掌握來自全廠方方面面的信息，不得不通過召開各種生產(chǎn)協(xié)調(diào)會議，大量加班， 造成大量“事后管理”現(xiàn)象的發(fā)生，工作效率較低，同時增加管理成本。以下簡要分析X公司業(yè)務(wù)管理中表現(xiàn)出來的主要問

8、題。問題分析X公司目前的管理基礎(chǔ)較好。 通過多年持續(xù)不斷地改革， 企業(yè)在創(chuàng)造良好的經(jīng)濟(jì)效益地同時，管理更趨規(guī)范化。但是，隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，也暴露出一些更深層次的管理問題：流程沒有統(tǒng)一控制，相同或者相似的流程在不同部門有不同的做法，不利于快速反映客戶需求，也不利于提高客戶滿意度。部門流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)增多引起溝通成本的增加，隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，信息傳遞時間延長，企業(yè)內(nèi)耗增加。這樣不僅可能導(dǎo)致延誤時機(jī)和決策失誤， 更不利于對市場變 化快速反應(yīng)。各部門不是以企業(yè)的總體最優(yōu)為目標(biāo)，企業(yè)資源沒有合理利用，彼此容易產(chǎn)生“本位主義”和利益“分散主義”，不利于提高企業(yè)整體的市場競爭力。管理的流程路線長，部分崗位職責(zé)不清

9、，業(yè)務(wù)處理效率低、反應(yīng)慢。具體表現(xiàn)在：信息共享問題：企業(yè)內(nèi)部信息流不暢通，信息共享程度低，重復(fù)工作多，信息流轉(zhuǎn)不及時，不準(zhǔn)確，經(jīng)常出現(xiàn)人為錯誤而不能及時發(fā)現(xiàn)，影響整個生產(chǎn)進(jìn)度。例如，銷售部門對客戶定單生產(chǎn)進(jìn)度的把握比較困難，無法進(jìn)行產(chǎn)銷協(xié)調(diào)；生產(chǎn)部門無法準(zhǔn)確獲得采購部門定單的執(zhí)行信息，影響排產(chǎn)；采購部門無法及時掌握全部產(chǎn)品配套件的缺件信息；諸如路線單之類的抄寫工作量大等。制造問題：產(chǎn)品品種和類型的不斷增加，導(dǎo)致生產(chǎn)復(fù)雜程度隨著訂單的增加成倍增加； 客戶對交貨期、質(zhì)量、服務(wù)要求越來越高，然而，生產(chǎn)仍然憑經(jīng)驗(yàn)，缺乏科學(xué)的定量統(tǒng)計(jì)與 分析，企業(yè)生產(chǎn)組織日益困難。銷售問題：對客戶管理、產(chǎn)品跟蹤、售后服

10、務(wù)等的管理還處在初級階段。表現(xiàn)在產(chǎn)品報 價體系不完善、不及時，主要產(chǎn)品仍以成本計(jì)價，無法有效體現(xiàn)產(chǎn)品的技術(shù)含量；售后服務(wù) 方面，出廠產(chǎn)品跟蹤信息難度大，對客戶信息的反饋與處理效率低，影響企業(yè)聲譽(yù)。財(cái)務(wù)問題：財(cái)務(wù)仍然以事后核算為主，雖然有向管理型財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)變的思想意識，但缺乏有 效的工具和方法，未實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)管理一體化。 表現(xiàn)在：應(yīng)收款與財(cái)務(wù)部門的信息共享差， 對帳難；產(chǎn)品出廠后，資金不能夠及時回籠；帳齡分析缺乏科學(xué)性；供領(lǐng)導(dǎo)決策的財(cái)務(wù)報表 人工操作，工作量大；生產(chǎn)成本核算粗略、不準(zhǔn)確、信息滯后，導(dǎo)致不能對異常成本采取措 施；業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)核心思想和總體思路業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的核心思想是減少非增值活動

11、，減少等待時間、重復(fù)工作、協(xié)調(diào)工作量，從而 提高增值活動效率。此次業(yè)務(wù)流程優(yōu)化， 是以現(xiàn)存問題為指向， 依據(jù)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的核心思想和主要原則，結(jié)合IT技術(shù)，特別是 Oracle ERP系統(tǒng)的實(shí)施，進(jìn)行流程優(yōu)化。主要依據(jù)了以下思想和原則：實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)面向職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒坦芾恚瑢I(yè)務(wù)的審核與決策點(diǎn)定位于業(yè) 務(wù)流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時間，從而提高對顧客和市場的反應(yīng)速度；強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)流程中每一個環(huán)節(jié)上的活動盡可能實(shí)現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的 或不增值的活動，例如去掉不必要的審核等。并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)） 的目標(biāo)，設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程中的各項(xiàng)活動；要求業(yè)務(wù)流程之間盡量實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)

12、接觸，這不僅有利于流程通暢、責(zé)任明確，而且 有利于提高內(nèi)、外部顧客的滿意度；在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局限性約束，一般必須采用授權(quán)分工 管理，授權(quán)分工管理必然會在一定程度上導(dǎo)致決策分散化，影響決策的有效性。因此， 在建立新型“扁平化”組織運(yùn)行模式時，重視現(xiàn)代計(jì)算機(jī)信息技術(shù)的應(yīng)用，以便協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)分散與管理集中之間的矛盾。基于以上思想和原則，此次業(yè)務(wù)流程重組的總體思路為：1. 1.實(shí)現(xiàn)從面向“職能”管理到面向“流程”管理的轉(zhuǎn)變；2. 2.從“流程”出發(fā)調(diào)整崗位職責(zé)、部門職責(zé)及績效考核指標(biāo)；3. 3.明晰企業(yè)控制的三個層次：事先計(jì)劃、事中監(jiān)控和事后分析。業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的設(shè)計(jì)原則流程方面：從面

13、向“職能”管理到面向“流程”管理，對不同部門相同“流程”的業(yè)務(wù)只按照流程管理的思路進(jìn)行描述，變復(fù)雜流程為簡化流程。信息方面：利用CIMS的集成思想，將ERP與網(wǎng)絡(luò)等IT最新技術(shù)相結(jié)合，變信息孤島 為共享平臺。著重點(diǎn)：增加信息共享、擴(kuò)大信息共享范圍、縮短信息共享時延。業(yè)務(wù)總流程業(yè)務(wù)總流程（Rou_1）財(cái)務(wù)部物管處檢驗(yàn)處 分廠 質(zhì)量部 財(cái)務(wù)部：預(yù)算計(jì)劃處營銷部：各地代表處商務(wù)處儲運(yùn)處服務(wù)處第一部分：分銷部分采購業(yè)務(wù)流程優(yōu)化現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程分析：1、由于歷史原因外協(xié)與供應(yīng)，外協(xié)職能存在不少交叉，外協(xié)處大量的業(yè)務(wù)實(shí)際是采購業(yè)務(wù)。2、數(shù)據(jù)匹配性不好，作為付款依據(jù)的信息少，如當(dāng)前欠款情況、交期及時性、質(zhì)量情況

14、、已核銷訂單等均缺乏信息渠道，審批有一定的盲目性。3、沒有建立采購，外協(xié)信息的反饋渠道，生產(chǎn)計(jì)劃部門無法及時獲得采購，外協(xié)部門的采購單下單時間、單據(jù)執(zhí)行狀態(tài)、物料到貨信息等信息，物料不能全部保證及時供應(yīng)， 對生產(chǎn)排產(chǎn)造成影響。4、實(shí)際操作中采購單沒有下達(dá)，入庫單由采購員負(fù)責(zé)開具，因而存在供應(yīng)商材料入庫總 量不明，發(fā)票匹配困難等問題。5、財(cái)務(wù)只根據(jù)供應(yīng)商傳過來的發(fā)票形成應(yīng)付，采購，外協(xié)訂單核銷依據(jù)付款憑證沖銷供 應(yīng)商應(yīng)付帳，未核銷到每一筆采購，外協(xié)送貨。6、采購?fù)素洉r未有正式的退貨單據(jù)留存，易造成和供應(yīng)商對帳情況混亂。7、由于無法及時掌握全部產(chǎn)品采購，外協(xié)件的的近期缺料信息（包括缺什么？何時需要

15、？），缺乏對未來供貨市場供貨趨勢與走向的預(yù)測，造成臨時采購，外協(xié)現(xiàn)象較多,同時由于不少材料采購供應(yīng)周期長，供應(yīng)處，外協(xié)處經(jīng)常處于措手不及的境地，忙 于趕任務(wù)，缺乏良好的計(jì)劃性。而且由于生產(chǎn)計(jì)劃與采購，外協(xié)計(jì)劃線條粗（以季 度和月度為單位），采購，外協(xié)單不能嚴(yán)格按計(jì)劃控制下達(dá)，送貨匹配采購，外協(xié)單 情況不好，容易遺漏小件，影響正常生產(chǎn)進(jìn)程。& 采購提前期完全依靠經(jīng)驗(yàn)，缺乏積累與專門的修正，易造成庫存資金的積壓。9、應(yīng)急和雜項(xiàng)特殊采購審批過程不同于正常采購，目前手工管理難度大，不易統(tǒng)計(jì)。10、對于供應(yīng)商的價格管理基本根據(jù)采購合同實(shí)行，不考慮價格歷史變動問題。11、由于供應(yīng)處和外協(xié)處工作人員

16、日常大量時間忙于了解各種信息和催貨，對于確實(shí)能直接產(chǎn)生效益的供應(yīng)商選擇、比價控制等工作做的較少，日常工作重點(diǎn)主要在應(yīng)對生產(chǎn)上。12、 由于采購資金周轉(zhuǎn)上的問題，對供應(yīng)商難于形成有效的監(jiān)控，無法有效把握好最佳供貨期，控制供貨質(zhì)量，犧牲企業(yè)長期利益。13、外協(xié)廠發(fā)出料品的庫存監(jiān)控不易，同時每次外協(xié)進(jìn)出都需通過倉庫，增加了重復(fù)勞動14、現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)較多，實(shí)際只能部分執(zhí)行。PO1采購總流程生產(chǎn)部供應(yīng)處 /外協(xié)處供方物管處倉管員 /質(zhì)量處檢驗(yàn)員財(cái)務(wù)部版本：1.1頁碼： PO-1優(yōu)化了如下環(huán)節(jié)：a) a) 物資儲備定額補(bǔ)庫計(jì)劃表的編制b) b) 草擬月度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃 c) 價格交流和分類初審d) d)

17、 總經(jīng)理審批采購計(jì)劃 e) 處長審批庫存材料明細(xì)帳 優(yōu)化工作：a) 供應(yīng)處和外協(xié)處進(jìn)行合并，以利與取得采購規(guī)模和價格上的優(yōu)勢。b) 在工藝流程上直接標(biāo)識委外工序，各分廠委外料品直接由委外工序發(fā)出， 完工后供應(yīng)商直接送回工序，供應(yīng)商庫存直接在工序上監(jiān)控。c) 今后設(shè)計(jì)加大共用件比率，并共享庫存數(shù)據(jù)庫，在設(shè)計(jì)上盡量先考慮已有 庫存呆滯量的使用。d) 整理已有設(shè)計(jì)文件，調(diào)整差異性小的零件。 崗位工作： 供應(yīng)處：a) 負(fù)責(zé)采購訂單確認(rèn)流程和供方評估認(rèn)證流程的執(zhí)行b) b) 負(fù)責(zé)維護(hù)請購單信息庫、采購訂單信息庫、供方名錄、供方歷史評估信 息等物管處：a) 負(fù)責(zé)采購到貨接收入庫流程的執(zhí)行b) b) 負(fù)責(zé)庫

18、存事務(wù)信息庫、到貨檢驗(yàn)記錄信息庫、到貨接收信息庫等的維 護(hù)財(cái)務(wù)部：a) 負(fù)責(zé)采購付款流程的執(zhí)行b) b) 應(yīng)付賬信息的記錄維護(hù)P01.1采購業(yè)務(wù)流程制造部采購計(jì)劃下達(dá)請購單來源主要有三個方面：MRP計(jì)戈劃、庫存計(jì)劃、WIP的外協(xié)需求。此外，請購單除可 以通過系統(tǒng)自動生 十成外，還可以通過 手工創(chuàng)建。供應(yīng)處米購員供應(yīng)處外協(xié)處財(cái)務(wù)部審計(jì)處供方供應(yīng)商比價分析（詢價、報價）下達(dá)采購訂單之前，可以 根據(jù)業(yè)務(wù)的需要，首先向 供方提出詢價，并記錄下 供方的報價信息，根據(jù)多 個供方的報價與供方進(jìn)行 洽談。詢價與報價過程可 以視業(yè)務(wù)的具體需要而 定。采購作業(yè)分解與下達(dá)丿流程分析： 采購訂單確認(rèn)流程相當(dāng)與手工已有

19、的采購計(jì)劃、 采購申請和價格流程， 該流程從 原有 19 個環(huán)節(jié)優(yōu)化到現(xiàn)有 13個環(huán)節(jié)，系統(tǒng)將自動根據(jù)庫存和銷售計(jì)劃情況生成 采購計(jì)劃，只要在用料結(jié)構(gòu) BOM 中有的物料，運(yùn)行 MRP 后，系統(tǒng)會給出每個 物料的需要時間、建議提前采購、外協(xié)的開始時間等信息。供應(yīng)處，外協(xié)處可以 直接下達(dá) MRP 運(yùn)算的結(jié)果，也可將其作為參考，調(diào)整部分采購、外協(xié)信息，系 統(tǒng)會每天提供到期應(yīng)交物料和過期物料。改變報缺件的計(jì)劃體系，可給供應(yīng)處， 外協(xié)處人員設(shè)置查看生產(chǎn)計(jì)劃的權(quán)限， 可以了解近期物料需求的大致信息， 做到 "心中有數(shù)"，"有備而戰(zhàn) "。查詢和報表打印時可采用采購員

20、索引方式，直接考核 采購員工作。優(yōu)化了如下環(huán)節(jié)：a) a)物資儲備定額補(bǔ)庫計(jì)劃表的編制 b)模擬月度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃b) b) 價格交流和分類初審 d) 生產(chǎn)部部務(wù)會研究價格e) e)經(jīng)營調(diào)度會確認(rèn)價格 f)廠長審核批準(zhǔn)價格優(yōu)化工作：a) a) 工藝部門需對每種規(guī)格的材料進(jìn)行獨(dú)立編碼，例如板材、型材、管材等， 同時在用料結(jié)構(gòu) BOM 中進(jìn)行標(biāo)識。b) b) 材料采購提前期先根據(jù)采購收集數(shù)據(jù)進(jìn)行模擬， 以比較庫存資金占用后， 再確定相應(yīng)壓縮幅度。c) c) 在滿足要求的條件下，逐步收縮采購地域，以盡量滿足可控的要求，同 時加強(qiáng)供應(yīng)商送貨計(jì)劃和頻度、數(shù)量要求的管理。d) d) 對應(yīng)急和雜項(xiàng)特殊采購單可

21、由專門采購員負(fù)責(zé)管理，審批路徑可專門設(shè)定。e) e) 引入價格容限的管理。f) f) 定期打印供應(yīng)商評估報表給供應(yīng)商，以促進(jìn)工作改進(jìn)。崗位工作：采購員： a) 創(chuàng)建錄入請購單 b) 選擇確認(rèn)供應(yīng)商 c) 處理供應(yīng)商詢價報價d)創(chuàng)建錄入采購訂單供應(yīng)處處長：a)價格合理性審批b)采購訂單審批 c)采購作業(yè)分解下達(dá)財(cái)務(wù)部審計(jì)處： a) 審核詢報價 b) 審核采購單價格P01.2采購接收入庫流程供方供應(yīng)處 米購員物管處 倉管員質(zhì)管處 檢驗(yàn)員流程分析：采購接收入退庫流程是采購的重要流程，該流程從原有 16 個環(huán)節(jié)優(yōu)化到現(xiàn)有 13 個環(huán)節(jié)，通過系統(tǒng)可建立產(chǎn)、供、銷集為一體的信息平臺，充分利用 Oracle

22、 數(shù) 據(jù)庫信息共享功能，生產(chǎn)計(jì)劃部門、 分廠通過信息查詢中央數(shù)據(jù)庫， 及時了解動 態(tài)信息，及時對采購、外協(xié)任務(wù)進(jìn)行跟蹤，把握采購、外協(xié)訂單的執(zhí)行狀況，包 括何時或是否檢驗(yàn)入庫并協(xié)調(diào)采購、外協(xié)進(jìn)度。優(yōu)化了如下環(huán)節(jié)：a) a) 由倉管員記錄入庫單b) 由系統(tǒng)自動記錄材料采購帳、材料接收、采購不合格等信息c) 由采購員打印并交付供應(yīng)商簽字退庫單,保證了帳物的核對優(yōu)化工作：a) a) 合理定義物料的供應(yīng)，外協(xié)周期，質(zhì)量處輸入物料的檢驗(yàn)周期，外協(xié)周 期，系統(tǒng)會自動提示具體縮短了幾天，供應(yīng)處，外協(xié)處可針對這種特殊現(xiàn)象進(jìn) 行加急處理，保證采購，外協(xié)物資的及時供給。b) b) 采購員需應(yīng)用系統(tǒng)開出正式采購單交

23、付供應(yīng)商，入庫單由倉庫根據(jù)供應(yīng) 商送貨驗(yàn)收情況開出。c) 退貨分區(qū)專門擺放，直接應(yīng)用系統(tǒng)的退貨功能開具退貨單據(jù)d) 采購員加強(qiáng)送貨產(chǎn)品跟蹤、控制，盡量減少退貨情況。崗位工作：供應(yīng)處采購員：a) a)負(fù)責(zé)建立維護(hù)采購訂單信息庫b) b)入庫單打印并簽字物管處倉管員：a) a)負(fù)責(zé)到料接收事務(wù)b) b)負(fù)責(zé)記錄入庫處理c) c)負(fù)責(zé)建立維護(hù)庫存信息庫、庫存事務(wù)庫、到貨接收記錄等質(zhì)檢處檢驗(yàn)員：a) a)負(fù)責(zé)到料檢驗(yàn)處理b) b)判斷并開出不合格通知單c) c)負(fù)責(zé)建立維護(hù)到貨檢驗(yàn)記錄d)入庫單簽字退貨流程供方物管處 倉管員供應(yīng)處 采購員財(cái)務(wù)部流程分析： 實(shí)現(xiàn)采購?fù)素浥c采購應(yīng)付帳款管理的集成。 優(yōu)化了

24、如下環(huán)節(jié)：a) 采購?fù)素浻晒?yīng)處、外協(xié)處負(fù)責(zé)。b) 由采購員根據(jù)退貨單辦理退貨，并交付供應(yīng)商簽字確認(rèn)，保證了帳物的核對崗位工作：物管處庫管員：a) a) 負(fù)責(zé)記錄退換貨入庫處理b) b) 負(fù)責(zé)建立維護(hù)庫存信息庫、庫存事務(wù)庫、不合格品檢驗(yàn)記錄等 供應(yīng)處采購員：a) a) 打印并交付供應(yīng)商簽字退庫單財(cái)務(wù)部：a) a) 采購?fù)素涁?cái)務(wù)處理P01.3供方認(rèn)證流程采購員 / 研究所 設(shè)計(jì)人員考察小組供方生產(chǎn)部供應(yīng)處外協(xié)處 /質(zhì)量部供應(yīng)處 /外協(xié)處主要進(jìn)行供方質(zhì)量 保證能力的評估。根據(jù)供方不同的A、 B、C分類，定期考核結(jié)果，同時根據(jù)供方認(rèn)證評審結(jié)果，建立合格/不合格供方檔案信息， 截止不合格供方的有效日

25、期。小批送樣審核根據(jù)A、 B、C類和 采購物資的不同， 采用不同的做法。初步選點(diǎn)進(jìn)行供方考察MFG1.3.1 生產(chǎn)任務(wù) 跟蹤流程門設(shè)定一類 生產(chǎn)任務(wù)進(jìn)行送樣 過程的跟蹤管理。 可由采購員或考察 小組下達(dá) .流程分析： 供方認(rèn)證流程是根據(jù)采購選點(diǎn)和供應(yīng)商評定流程優(yōu)化而來， 該流程從原有 25 個 環(huán)節(jié)優(yōu)化到現(xiàn)有 10 個環(huán)節(jié)：優(yōu)化了如下環(huán)節(jié)：a) 樣品試用過程采用加工單自動跟蹤b) 小批試用過程采用加工單自動跟蹤c) 由系統(tǒng)自動記錄供方定期考核信息優(yōu)化工作：a) 加強(qiáng)采購和外協(xié)業(yè)務(wù)人員在供應(yīng)商選擇、比價控制方面的考核，并可根據(jù)具 體工作效益成果制訂獎懲制度， 以使采購工作進(jìn)入經(jīng)濟(jì)規(guī)范的良性軌道上

26、來。b) 盡快在供應(yīng)、外協(xié)部門全面應(yīng)用 ORACLE采購、庫存模塊，以全面快速的 提供細(xì)致的供應(yīng)商、采購員評估數(shù)據(jù)，同時節(jié)約采購人員大量的庫存信息了 解時間，以利于工作轉(zhuǎn)型。c) 供應(yīng)、外協(xié)部門普及電子商務(wù)的應(yīng)用，強(qiáng)化供應(yīng)商報價招標(biāo)工作。d) 建立多個供貨渠道，并盡量尋找質(zhì)量更好、價格更低、供貨更及時穩(wěn)定的新 的代用來源和渠道。e) 加強(qiáng)采購送貨工作，細(xì)化送貨批次，減小采購供應(yīng)批量以降低采購資金占用。 崗位工作：供應(yīng)處：a) a) 進(jìn)行供方考察b) b) 參與試用的審核c) c) 進(jìn)行供方定期考核資料的維護(hù)和考核考察小組a) a) 進(jìn)行初步選點(diǎn)b) 參與試用的審核c) 參與供方考察d) d)

27、參與判定供方考察是否合格生產(chǎn)部：a) a) 樣品生產(chǎn)試用 b) 小批生產(chǎn)試用庫存業(yè)務(wù)流程優(yōu)化倉庫現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程分析1、 現(xiàn)有流程難以及時了解庫存信息。各部門無法了解庫存量的最新信息，只能通過進(jìn)、出、銷報表了解庫存信息，信息不及時且準(zhǔn)確性不高，生產(chǎn)調(diào)度系統(tǒng)大量依靠倉庫的缺件 報表安排生產(chǎn)。2、2、有流程倉庫人員同時記錄材料金額帳，記帳工作量大，且影響了倉庫的日常料品發(fā)放3、3、有流程料品管理方法簡單，只對少數(shù)大件有序列號管理。沒有進(jìn)行批號跟蹤與控制，難保證庫存商品的先進(jìn)先出，任何環(huán)節(jié)上出了問題，沒法向上反溯原 因，且容易造成物品的過期報廢。4、現(xiàn)行庫房管理很多未進(jìn)行分區(qū)管理，且完全手工操作，靠人腦

28、記憶，工作量大，容易出錯，且人員變動易造成混亂。如庫房（標(biāo)準(zhǔn)件庫，材料庫）資金積壓，囤積大量物料（不少是由于歷史生產(chǎn)制令臨時取消，生產(chǎn)中斷，而造成的相應(yīng)制令下的物料堆積），生產(chǎn)時卻找不到需要的原材料與零部件；對部分有時效性的采購，外協(xié)件，也不能合 理利用，浪費(fèi)資源與資金。5、 半成品倉庫人員根據(jù)成品品種來管理各種料品，造成相互借用情況多， 增加各種工作量 且易使管理混亂。6、 各分廠委外料品一般先入庫，然后由其發(fā)出，外協(xié)完成后同樣先入庫再領(lǐng)用，既增加了 重復(fù)入庫工作量又加長了生產(chǎn)周期。7、加工毛坯庫存在反復(fù)入庫的情況。&不能對廢料和邊角余料進(jìn)行有效管理，無法進(jìn)行廢料的再利用，無形中增加

29、了生產(chǎn)成本，造成較大的浪費(fèi).。9、成品庫貨發(fā)出后去向跟蹤困難。10、 盤點(diǎn)工作量和難度大， 因而盤點(diǎn)工作一般只能季度和半年度進(jìn)行，目前盤點(diǎn)工作未有超 差容限的管理11、沒有建立合理的庫存策略，管理手段簡單、原始，倉庫管理人員只負(fù)責(zé)物料的接收， 保管和分揀出庫，沒有能力對物料提出需求來有效地控制庫存水平，因而無法有效控制 庫存數(shù)量，保證合理庫存水平INV 1庫存總流程INV 1庫存總流程物管處制造部各分廠財(cái)務(wù)部銷售部儲運(yùn)部供應(yīng)處流程分析： 目前本公司倉庫較多，經(jīng)過整理后存在五項(xiàng)基本業(yè)務(wù)，將針對每一流程具體描 述各優(yōu)化方案。 庫存總體流程力求 ORACLE 系統(tǒng)庫存的內(nèi)部集成， 以及和各項(xiàng) 業(yè)務(wù)的

30、集成，在流程中 ERP 系統(tǒng)可自動計(jì)算材料金額帳，直接避免了工作量和 人為錯誤。由原有 4 個流程整理成了現(xiàn)有 3 個流程。優(yōu)化了如下環(huán)節(jié)：a) 將庫存物資報廢流程合并進(jìn)入庫存雜項(xiàng)事務(wù)處理流程。b) 補(bǔ)充增加了庫存計(jì)劃功能。優(yōu)化工作：a) 倉庫統(tǒng)一由物管處管理，建立統(tǒng)一的物料管理信息庫，庫存信息共享且可 直接提供缺件計(jì)劃。b) 對工序短缺和用量固定的裝配領(lǐng)料可采用入庫倒沖模式，減少領(lǐng)料單據(jù)量 和人為錯誤。c) 所有 A 類件先采用批號管理，以利于質(zhì)量跟蹤控制。d) 在保證大件的序列號管理上，逐步增加序號和批號管理料品的種類。e) 進(jìn)行貨架定置管理，加強(qiáng)對物料的控制。f) 通過對物料信息的查詢，

31、對庫房中已有的物料(規(guī)格、料質(zhì))加以利用。g) 逐步利用 ORACLE 系統(tǒng)倉庫面積管理功能， 對倉庫面積能力進(jìn)行核算統(tǒng)計(jì)， 以合理規(guī)劃倉庫。h) 對于標(biāo)準(zhǔn)件等物料，其采購計(jì)劃，可通過最小 -最大計(jì)劃、重新訂購點(diǎn)計(jì)劃 和補(bǔ)充盤點(diǎn)來產(chǎn)生。通過運(yùn)用合理的庫存控制手段，來滿足生產(chǎn)的需求， 同時控制庫存資金。崗位工作：物管處：a)a)負(fù)責(zé)進(jìn)行倉庫計(jì)劃入出庫流程b)b)負(fù)責(zé)處理雜項(xiàng)事務(wù)處理流程c)c)負(fù)責(zé)進(jìn)行倉庫盤點(diǎn)流程INV1.1倉庫計(jì)劃入出庫流程物管處各倉庫供應(yīng)處制造部各分廠銷售部 儲運(yùn)處質(zhì)量處財(cái)務(wù)部流程分析： 該流程是倉庫各類正常入出庫單據(jù)的管理流程， 該流程從原有 15 個環(huán)節(jié)優(yōu)化到 現(xiàn)有 12

32、 個環(huán)節(jié)。優(yōu)化了如下環(huán)節(jié)：a）將供應(yīng)外協(xié)處理流程移入工序制造流程中，減少其入出庫的處理b）將材料帳務(wù)處理環(huán)節(jié)由原物管處各倉庫改為財(cái)務(wù)部處理c）由系統(tǒng)自動記錄料品庫存信息和料品質(zhì)量信息，簡化人工處理。 優(yōu)化工作：a）增加半成品料號，首先在標(biāo)識上做到一物一號。b）倉庫人員對料品采用分類管理，避免重復(fù)工作量，裝配的配料工作由分廠 調(diào)度完成。c）在工藝流程上直接標(biāo)識委外工序，各分廠委外料品直接由委外工序發(fā)出， 完工后供應(yīng)商直接送回工序，供應(yīng)商庫存直接在工序上監(jiān)控。d）機(jī)加工分廠劇料工段加工完成后，料品直接送入機(jī)加工分廠，既避免重復(fù) 做帳又避免重復(fù)送料勞動。崗位工作：供應(yīng)處： a） 負(fù)責(zé)采購供應(yīng)流程的處

33、理執(zhí)行b） 負(fù)責(zé)采購?fù)藫Q貨流程的處理執(zhí)行各分廠：a）負(fù)責(zé)生產(chǎn)發(fā)料流程的處理執(zhí)行b）負(fù)責(zé)任務(wù)跟蹤流程的處理執(zhí)行c）負(fù)責(zé)生產(chǎn)各項(xiàng)退庫流程的處理執(zhí)行儲運(yùn)處：a）負(fù)責(zé)成品出庫流程的處理執(zhí)行b）負(fù)責(zé)成品退換貨流程的處理執(zhí)行質(zhì)量處： a） 負(fù)責(zé)對入庫的檢驗(yàn)處理b） 根據(jù)檢驗(yàn)結(jié)果處理維護(hù)料品質(zhì)量信息庫物管處各倉庫：a）負(fù)責(zé)對各項(xiàng)入庫進(jìn)行處理b）負(fù)責(zé)對各項(xiàng)出庫進(jìn)行處理財(cái)務(wù)部： a） 負(fù)責(zé)材料帳務(wù)的處理INV1.2雜項(xiàng)事務(wù)庫存流程INV 1.2雜項(xiàng)事務(wù)庫存流程相關(guān)部門相天部門將審批過的雜項(xiàng)領(lǐng) 料、入庫單流轉(zhuǎn)到物管處， 進(jìn)行雜項(xiàng)收、發(fā)事務(wù)處理。雜項(xiàng)收、發(fā)事務(wù)處理通常指 非訂單接受，超額領(lǐng)用等。.訂單接受、按計(jì)劃領(lǐng)

34、用，銷 售發(fā)貨等相關(guān)庫存事務(wù)處理 分別由相應(yīng)采購、車間、銷 售流程中的事務(wù)處理進(jìn)行觸 發(fā)。物管處倉管員(雜項(xiàng)事務(wù)處理D(_L庫存事務(wù)庫1出入庫7_流程分析： 該流程是各類非計(jì)劃類入出庫單據(jù)(無生產(chǎn)領(lǐng)料單、非生產(chǎn)部門領(lǐng)用、 報廢等) 的管理流程，該流程從原有 14 個環(huán)節(jié)(含報廢流程)優(yōu)化到現(xiàn)有 7 個環(huán)節(jié)。 優(yōu)化了如下環(huán)節(jié)：a) 倉庫報廢流程直接作為該類流程中的一種a) a) 由系統(tǒng)自動記錄統(tǒng)計(jì)庫存信息庫和庫存事務(wù)信息庫 優(yōu)化工作：a) 在系統(tǒng)中可設(shè)定待處理品庫、廢品庫來管理邊角余料和廢品。當(dāng)由于車間 生產(chǎn)等原因發(fā)生廢品時，首先把該物料轉(zhuǎn)到待處理倉，并對廢品的數(shù)量、 規(guī)格等情況進(jìn)行記錄， 等待

35、再利用。 當(dāng)確定待處理倉的物料不能再使用時， 再把它轉(zhuǎn)到廢品倉，并辦理必要的手續(xù)。b) 檢驗(yàn)處可輸入詳細(xì)的物料報廢原因，通過報表可方便地統(tǒng)計(jì)出物料的報廢 率及物料的報廢原因，并加以分析，以加強(qiáng)對廢料的控制。c) 分別設(shè)定待處理品庫、廢品庫的會計(jì)科目不同，同時可以通過不同庫別查 詢是否可以再利用的信息。d) 倉庫統(tǒng)一由物管處管理，由其專門向財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)；成品發(fā)貨，要求有匹配的 業(yè)務(wù)單據(jù)，才能發(fā)貨。崗位工作：相關(guān)部門：a) a) 審批過的雜項(xiàng)領(lǐng)料、入庫單流轉(zhuǎn)到物管處 物管處倉管員：a) a) 核實(shí)庫存現(xiàn)有可用量b) 負(fù)責(zé)雜項(xiàng)事務(wù)處理c) 負(fù)責(zé)記錄維護(hù)庫存信息庫和庫存事務(wù)庫INV1.3庫存盤點(diǎn)流程F點(diǎn)的

36、倉庫、時 點(diǎn)的品種范圍財(cái)務(wù)部物管處分析盤贏、盤 虧，判定責(zé)任盤點(diǎn)標(biāo)簽上只打印物 料編碼、名稱、不打 印數(shù)量和倉庫y流程分析：該流程可在不干擾現(xiàn)行系統(tǒng)的運(yùn)作下進(jìn)行動態(tài)盤點(diǎn)，同時可利用系統(tǒng)的 優(yōu)化工作：a)對盤贏、盤虧財(cái)務(wù)需進(jìn)行審核分析。崗位工作：物管處倉管員：a) a)計(jì)劃物理盤點(diǎn)b) b)負(fù)責(zé)定義庫存參數(shù)c) c)負(fù)責(zé)建立庫存快照和生成盤點(diǎn)標(biāo)簽d) d)負(fù)責(zé)盤點(diǎn)e) e)輸入盤點(diǎn)物資實(shí)際數(shù)量財(cái)務(wù)部相關(guān)會計(jì)：a) a)根據(jù)設(shè)定審批盤點(diǎn)超限是否接受b) b)調(diào)整材料帳余額A, B, C循環(huán)盤點(diǎn)功能，進(jìn)行合理的盤點(diǎn)計(jì)劃第二部分：制造部分現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程分析現(xiàn)行生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)和市場經(jīng)濟(jì)地結(jié)合體，生

37、產(chǎn)計(jì)劃依據(jù)市場需求和經(jīng)營指 標(biāo)來編制，通過擴(kuò)大庫存的方式來滿足市場需求，這種計(jì)劃體系在一定程度上滿足了X公司生產(chǎn)經(jīng)營的需要， 現(xiàn)狀見下圖。作為一種手工狀態(tài)下的計(jì)劃體系，它存在如下幾點(diǎn)不足：1. 1.信息縱向溝通連貫、一致，但缺少橫向溝通。在當(dāng)前的計(jì)劃體系下，計(jì)劃部門與生產(chǎn)職能部門之間的信息溝通通過報表進(jìn)行，具有縱向溝通的信息渠道， 但在生產(chǎn)職能部門的上、下游之間的信息溝通缺少渠道，下游（上游）工序不能 有效、及時知道上游（下游）工序的生產(chǎn)執(zhí)行情況，及時調(diào)整生產(chǎn)；各級生產(chǎn)管 理者不能及時掌握生產(chǎn)進(jìn)度情況；2. 2.對于投料計(jì)劃和配套計(jì)劃，生產(chǎn)計(jì)劃部門只進(jìn)行月度總量的控制，不能有效進(jìn)行生產(chǎn)日進(jìn)度計(jì)

38、劃的控制。在這種情況下，投料和配套的生產(chǎn)往往不是當(dāng)前 最需要的產(chǎn)品，由此造成了生產(chǎn)資源的浪費(fèi)，加大了資金占用；3. 3.不能有效準(zhǔn)確的知道零件的配套到位情況。各分廠的組織生產(chǎn)時，首先將用料的需求情況提前提供給倉庫，由倉庫根據(jù)當(dāng)前的庫存狀況備料，對于缺件由倉庫提供缺件報表給生產(chǎn)計(jì)劃部門組織進(jìn)行缺件生產(chǎn)；4. 4.由于計(jì)劃部門不能及時準(zhǔn)確的了解庫存現(xiàn)狀，造成在BOM和生產(chǎn)主計(jì)劃出來以后仍然不能確定工廠對物料的需求，而是再通過庫存人員確定物料需求，使得物料需求計(jì)劃周期較長，工作量大，而且計(jì)劃人為制訂，人的經(jīng)驗(yàn)因素使得計(jì)劃的科學(xué)性不高，進(jìn)而也造成了庫存不能在保證滿足生產(chǎn)需要情況下盡量節(jié)約資 金，從而在

39、根本上控制成本；5. 5.生產(chǎn)計(jì)劃與需求計(jì)劃相比有較大的差異。造成這種現(xiàn)象的原因主要是市場需求的不確定，生產(chǎn)部門為了滿足市場需求的需要，只有通過擴(kuò)大庫存來滿足生產(chǎn)；6. 6.生產(chǎn)計(jì)劃以當(dāng)前的銷售狀況和預(yù)測為依據(jù)，但是預(yù)測的規(guī)范化水平不高，造成生產(chǎn)不能滿足銷售或者浪費(fèi)資金的情況；7. 7.生產(chǎn)的安排都是粗線條的，具體的工作協(xié)調(diào)人為處理，而且由于手工編制生產(chǎn)主計(jì)劃不能全面考慮各個車間的實(shí)際情況，進(jìn)而進(jìn)行策略性的調(diào)整， 所以不能編制出科學(xué)的能力均衡生產(chǎn)的作業(yè)計(jì)劃，造成出現(xiàn)各個車間之間互相等待和總體生產(chǎn)部門的各個時期任務(wù)不均的情況；8. 8.銷售部門不能準(zhǔn)確及時的了解訂單的生產(chǎn)進(jìn)度，生產(chǎn)部門也不能根據(jù)

40、合同和訂單的情況實(shí)時調(diào)整生產(chǎn)；9. 9.當(dāng)前的計(jì)劃部門不能自己完成從生產(chǎn)主計(jì)劃到具體生產(chǎn)計(jì)劃和采購計(jì)劃的全部，沒有形成一個在總體上指導(dǎo)生產(chǎn)的計(jì)劃，而且這個計(jì)劃還要平滑生產(chǎn)，計(jì) 劃部門也不能對計(jì)劃進(jìn)度從各個方面進(jìn)行有效的控制；10. 10.當(dāng)前本公司沒有明確的了解生產(chǎn)能力的途徑，不能隨時了解生產(chǎn)異常和生產(chǎn)能力的變化規(guī)律， 而且也不能及時掌握庫存情況，缺少科學(xué)制訂生產(chǎn)計(jì)劃的依據(jù);BOM維護(hù)流程(ENG 1 )BO維護(hù)流程(ENG_1)各業(yè)務(wù)部門研究所工藝處工程變更單流程分析：1、現(xiàn)行流程在進(jìn)行設(shè)計(jì)更改時采用通知的形式向業(yè) 務(wù)部門下發(fā)，由于每次技術(shù)更改的范圍不同，通知下 達(dá)的范圍也不一樣，這就造成在

41、不同部門產(chǎn)品結(jié)構(gòu)數(shù) 據(jù)不一致的現(xiàn)象。2、新流程采取集中統(tǒng)一管理技術(shù)數(shù)據(jù)的方式，保證 在企業(yè)內(nèi)的每個環(huán)節(jié)的技術(shù)數(shù)據(jù)都保持一致，發(fā)生技 術(shù)更改時，只要修改產(chǎn)品結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)庫，所有應(yīng)用部門 都保持一致的修改；3、ER系統(tǒng)上線后，并不能取代技術(shù)文件的作用，技 術(shù)文件依然必須存在。4、對于產(chǎn)品設(shè)計(jì)更改由研究所提出，由工程部確認(rèn) 技術(shù)更改的產(chǎn)品批次。5、工藝處負(fù)責(zé)維護(hù)BO數(shù)據(jù)。崗位工作：相關(guān)業(yè)務(wù)部門：1、根據(jù)業(yè)務(wù)的要求提出材料變更請求；研究所：1、進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)更改；2、審核相關(guān)部門提出的材料變更申請；工藝處：1、根據(jù)設(shè)計(jì)更改進(jìn)行工藝設(shè)計(jì)；2、維護(hù)ER系統(tǒng)中的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)和工藝路線數(shù)據(jù)；物料基礎(chǔ)數(shù)據(jù)維護(hù)流程（E

42、NG 2 ）工藝人員生產(chǎn)計(jì)劃處 相關(guān)分廠供應(yīng)倉庫 財(cái)務(wù)部ER技術(shù)組流程分析：1、本流程對物料數(shù)據(jù)進(jìn)行集中、 統(tǒng)一、科學(xué)的管理，實(shí)現(xiàn)管理的 數(shù)據(jù)化；2、工藝處對本流程負(fù)責(zé)。崗位工作工藝處：1、根據(jù)產(chǎn)品設(shè)計(jì)判斷在ER系統(tǒng) 中是否已經(jīng)存在物料編碼；2、若不存在，則填寫物料編碼 申請表，交相關(guān)部門進(jìn)行數(shù)據(jù) 收集；相關(guān)部門：1、收集、填寫相關(guān)物料相關(guān)數(shù)據(jù)；計(jì)算機(jī)中心：1、負(fù)責(zé)給物料進(jìn)行編碼，并錄入ER系統(tǒng)。主需求計(jì)劃編制流程 （MFG 1 ）流程分析：1、主需求計(jì)劃流程相對現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程增加 了銷售預(yù)測，銷售預(yù)測可以保持生產(chǎn)的均 衡，減少市場變化對生產(chǎn)計(jì)劃的沖擊。這就 要求營銷部以后在提交需求時，加強(qiáng)預(yù)測

43、的 能力；當(dāng)前的市場預(yù)測是非常模糊的沒有規(guī) 范化，所以預(yù)測很不準(zhǔn)確；2、由于X公司產(chǎn)品的特點(diǎn)，目前還不能完全 做到面向客戶的按市場生產(chǎn)，建議保留產(chǎn)銷 平衡會作為平衡市場需求和生產(chǎn)計(jì)劃的手段。3、本流程是為月度計(jì)劃的編制而設(shè)計(jì)的。 為應(yīng)對市場需求的變化，臨時的需求計(jì)劃調(diào) 整，由營銷部、財(cái)務(wù)部和生產(chǎn)制造部協(xié)商確 疋。4、營銷部對本流程負(fù)責(zé)。崗位工作：營銷部商務(wù)處：依據(jù)X公司的銷售訂單和銷售預(yù)測編制銷售 計(jì)劃。財(cái)務(wù)部預(yù)算計(jì)劃處：依據(jù)總經(jīng)理批準(zhǔn)的需求 計(jì)劃進(jìn)行費(fèi)用預(yù)算和生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃分配。生產(chǎn)總流程（MFG 1.1 ）生產(chǎn)總流程（MFG 1.1）財(cái)務(wù)部產(chǎn)品需求二計(jì)劃生成12周產(chǎn)品生產(chǎn)I計(jì)劃和采購計(jì)劃莊行

44、MR運(yùn)算，制定本月所以 零部件的日生產(chǎn)計(jì)劃在編制計(jì)劃時，考慮當(dāng)前的 生產(chǎn)能力、庫存狀況、采購 狀況、在制品狀況生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)整生產(chǎn)制造部生產(chǎn)處供應(yīng)處外協(xié)處分廠按零部件將生產(chǎn)計(jì)劃下到工作中心下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)1rMFG1.2計(jì)劃生產(chǎn)任務(wù)單的 下達(dá)流程下達(dá)采購計(jì)劃PO1采購總流程根據(jù)采購計(jì)劃執(zhí)行 狀況、生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí) 行狀況和生產(chǎn)能力 狀況調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃流程分析：1、整個計(jì)劃流程溝通全廠的所有的業(yè)務(wù)信 息，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)過程信息的共享；生產(chǎn)計(jì)劃 部門可以監(jiān)控生產(chǎn)過程中的每個環(huán)節(jié)的執(zhí)行 情況；生產(chǎn)過程中的各工序可以隨時掌握上 道工序、下道工序的生產(chǎn)計(jì)劃信息，合理安 排生產(chǎn)；2、對投料計(jì)劃、配套計(jì)劃和裝配計(jì)劃進(jìn)行一 體化

45、跟蹤管理，全部實(shí)現(xiàn)按需生產(chǎn)，避免資 金占有；提高了資源的使用率；3、通過ER進(jìn)行編排計(jì)劃，充分使用當(dāng)前的 庫存資源，及時發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過程中的缺件情況 和生產(chǎn)過程中的能力狀況，及時合理的調(diào)整 和安排生產(chǎn)計(jì)劃；4、生產(chǎn)計(jì)劃由現(xiàn)行的三級計(jì)劃體系變?yōu)閮杉?計(jì)劃：需求計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃。5、生產(chǎn)處對生產(chǎn)計(jì)劃負(fù)責(zé)。崗位工作： 生產(chǎn)計(jì)劃員：1、根據(jù)需求計(jì)劃編制生產(chǎn)計(jì)劃和采購計(jì)劃2、及時檢查采購業(yè)務(wù)的執(zhí)行情況；根據(jù)采購 執(zhí)行情況、生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)整生產(chǎn)任務(wù)計(jì)劃或采 購計(jì)劃；3、及時跟蹤檢查生產(chǎn)任務(wù)的進(jìn)行情況；根據(jù) 生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)整生產(chǎn)任務(wù)的時間計(jì)劃、數(shù)量計(jì) 劃、用料需求計(jì)劃或取消生產(chǎn)任務(wù)；需要調(diào) 整采購計(jì)劃的調(diào)整采購計(jì)劃；生產(chǎn)

46、任務(wù)下達(dá)流程（MFG 1.2 ）生產(chǎn)任務(wù)單的下達(dá)流程（MFG1.2）分廠確認(rèn)本周的生產(chǎn)任務(wù)單對生產(chǎn)處下達(dá)的生產(chǎn) 計(jì)劃進(jìn)行確認(rèn)，并根 據(jù)生產(chǎn)能力調(diào)整生產(chǎn) 任務(wù)執(zhí)行的工作中心 和采用的設(shè)備向工作中心下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)業(yè)務(wù)流程分析：1、本流程實(shí)現(xiàn)了按工作中心跟蹤 和管理生產(chǎn)任務(wù)，分廠可以針對工 作中心的能力對生產(chǎn)任務(wù)進(jìn)行適當(dāng) 的調(diào)整，保證計(jì)劃的完成；2、實(shí)現(xiàn)了工作中心根據(jù)生產(chǎn)任務(wù) 的需要查詢庫存狀況的業(yè)務(wù)需求。3、減少了分廠計(jì)劃分解、調(diào)度、 統(tǒng)計(jì)等工作。4、分廠對本流程負(fù)責(zé)。下達(dá)本周的 生產(chǎn)任務(wù)單生產(chǎn)任務(wù)跟蹤流程崗位工作分廠計(jì)劃員：1、根據(jù)生產(chǎn)處計(jì)劃員下達(dá)的生產(chǎn) 任務(wù)計(jì)劃，按工作中心分配本周或 最近的生產(chǎn)

47、任務(wù)；2、根據(jù)確認(rèn)的生產(chǎn)任務(wù)檢查各工 作中心的能力狀況和當(dāng)前的庫存狀 況，可以在保證調(diào)整生產(chǎn)任務(wù)計(jì)劃 時間的基礎(chǔ)上修改生產(chǎn)任務(wù)執(zhí)行的 工作中心信息；3、將生產(chǎn)任務(wù)下達(dá)給工作中心執(zhí) 行;生產(chǎn)任務(wù)跟蹤流程(MFG 1.2.1 )生產(chǎn)任務(wù)跟蹤流程(MFG121)分廠計(jì)劃工作中心質(zhì)檢處財(cái)務(wù)部打印任務(wù)單和任務(wù)領(lǐng)料單分廠計(jì)劃員根據(jù)確認(rèn)的 本周的生產(chǎn)任務(wù)，按任 務(wù)打印任務(wù)單和領(lǐng)料單生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備生產(chǎn)領(lǐng)料流程產(chǎn)品檢 驗(yàn)單生產(chǎn)人員根據(jù)接到 的生產(chǎn)任務(wù)進(jìn)行工 裝準(zhǔn)備、熟悉圖紙 等準(zhǔn)備工作生產(chǎn)過程Y檢驗(yàn)對于需要進(jìn)行工序外協(xié) 的業(yè)務(wù)，由車間在跟蹤 車間事務(wù)時提出外協(xié)申 請，外協(xié)部門執(zhí)行外協(xié) 業(yè)務(wù)。一»車間事務(wù)

48、跟蹤Yes分廠計(jì)劃員根據(jù)生產(chǎn)生 產(chǎn)人員的生產(chǎn)情況反 饋，在ERP系統(tǒng)中記錄 生產(chǎn)的完工信息。MFG 產(chǎn)品完工入庫流程生產(chǎn)-5業(yè)務(wù)流程分析：1. 1. 流程與現(xiàn)行流程相比存在這樣的不同：外協(xié)業(yè)務(wù)處理存在差異： 現(xiàn)行業(yè)務(wù)采用倉庫作為中間環(huán)節(jié)， 外協(xié)指令的發(fā)出 和外協(xié)完成的接收通過倉庫來進(jìn)行，增加了大量的重復(fù)的出入庫事務(wù)；新流程通 過分廠進(jìn)行生產(chǎn)任務(wù)跟蹤，當(dāng)進(jìn)行到外協(xié)工序時，產(chǎn)生外協(xié)申請（外協(xié)計(jì)劃）給 采購 /外協(xié)處，采購 /外協(xié)處在接到外協(xié)指令后執(zhí)行外協(xié)業(yè)務(wù)，外協(xié)完成后送入分 廠，由分廠辦理入庫手續(xù)。這樣的流程可以準(zhǔn)確的反映生產(chǎn)執(zhí)行的實(shí)際情況，減 少中間件的重復(fù)的出入庫手續(xù)； 外協(xié)數(shù)量的管理由采購

49、 /外協(xié)處來跟蹤控制， 并將 數(shù)量指標(biāo)作為考核供應(yīng)商的一項(xiàng)指標(biāo)，可以對供應(yīng)商進(jìn)行完整的考核。零件加工的中間狀態(tài)跟蹤方式不同。 現(xiàn)行業(yè)務(wù)下， 一個跨分廠加工的零件在 分廠之間交接時采用入庫、出庫的方式來實(shí)現(xiàn)，增加了大量的出、入庫事務(wù)；新 流程對于這種零件建議在加工的中間環(huán)節(jié)不辦理入庫、出庫手續(xù)，通過工序之間 的交接來完成加工件的轉(zhuǎn)移跟蹤，在零件全部工序加工完成后才辦理入庫手續(xù)。2、分廠對本流程負(fù)責(zé)。崗位工作分廠計(jì)劃員：1. 1. 按工作中心打印派工單，并按派工單打印領(lǐng)料單；2. 2. 根據(jù)工作中心的工作人員的生產(chǎn)進(jìn)度反饋維護(hù)生產(chǎn)任務(wù)信息；3. 3. 根據(jù)檢驗(yàn)員的檢驗(yàn)結(jié)果記錄產(chǎn)品質(zhì)量數(shù)據(jù)。工作中心

50、工作人員：1. 1. 按派工單進(jìn)行生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備；2. 2. 將領(lǐng)料單交分廠輔助工組織領(lǐng)料或交倉庫備料；3. 3. 按技術(shù)要求進(jìn)行生產(chǎn)，并適時將生產(chǎn)進(jìn)度反饋給生產(chǎn)計(jì)劃員。質(zhì)檢處檢驗(yàn)員：1. 1. 對加工的產(chǎn)品進(jìn)行質(zhì)量檢驗(yàn)；2. 2. 對于不合格的產(chǎn)品出具不合格品報告 ，提交進(jìn)行自制件的不合格評審。 財(cái)務(wù)部成本核算會計(jì)：1. 1. 依據(jù)生產(chǎn)進(jìn)度核算生產(chǎn)成本。采購 /外協(xié)處： 1. 1. 執(zhí)行外協(xié)業(yè)務(wù)。流程分析：1、現(xiàn)行生產(chǎn)發(fā)料業(yè)務(wù)中，只有下料和 底盤采用了倉庫送料的生產(chǎn)組織模式， 其他分廠都是自己組織領(lǐng)料。倉庫送料 的組織模式有利于充分縮短物料的流動 時間，減少生產(chǎn)體系的待料時間，提高 工作效率。

51、建議：1、對大客、微型車、底盤分廠由倉庫 送料到分廠的物料臨時存放點(diǎn)，再由分 廠計(jì)劃按需要發(fā)放給生產(chǎn)人員；2、其他分廠采用領(lǐng)料的方式；3、生產(chǎn)過程中的產(chǎn)品轉(zhuǎn)移遵循如下原 則：各分廠組織專業(yè)的輔助工，上道工 序完成的產(chǎn)品，由輔助工送入下一道工 序，包括跨分廠的產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。4、物管處對本流程負(fù)責(zé)。崗位工作分廠計(jì)劃員：1、按生產(chǎn)任務(wù)打印領(lǐng)料單或倉庫備料 單；倉庫保管員：1、根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行備料；2、在發(fā)料時在系統(tǒng)中記錄發(fā)料信息； 分廠生產(chǎn)人員：1、在收到料時根據(jù)收領(lǐng)料單確認(rèn)物料 品種和數(shù)量。產(chǎn)品完工入庫流程(MFG 121.2 )崗位工作：檢驗(yàn)處：對產(chǎn)品進(jìn)行檢驗(yàn)；分廠：根據(jù)檢驗(yàn)合格單和派工單，將加工完 成的產(chǎn)品送到倉庫； 物管處：根據(jù)檢驗(yàn)合格單和派工單檢查送件數(shù) 量，并在系統(tǒng)中登錄完工信息。生產(chǎn)-7第三部分：財(cái)務(wù)部分FI1財(cái)務(wù)總流程子分類帳會計(jì)總帳會計(jì)預(yù)算會計(jì)財(cái)務(wù)部部長財(cái)務(wù)管理總流程各子分類帳流程導(dǎo)入到總帳應(yīng)付、應(yīng)收、 生產(chǎn)等將其他會計(jì)事務(wù)制 單、