房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營的建筑工程項目管理分析研究0

1、 摘 要：本文根據(jù)多年建筑工程實踐管理經(jīng)驗，從開發(fā)、規(guī)劃設計、施工以及三者協(xié)調(diào)管理和促進等方面詳細分析闡述了房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營的建筑工程項目管理的實質(zhì)和涵義。 關鍵詞：房地產(chǎn)； 建筑工程項目； 項目管理； 協(xié)調(diào)；平衡 1前言 近年來，房地產(chǎn)業(yè)在國民經(jīng)濟中的地位日趨重要，它的迅猛發(fā)展已使其成為了國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)。從產(chǎn)業(yè)的發(fā)展史來看，我國的房地產(chǎn)業(yè)仍然處于成長期，仍然處于以市場化、產(chǎn)業(yè)化、專業(yè)化的房地產(chǎn)生產(chǎn)和供應機制取代傳統(tǒng)的、自給自足的生產(chǎn)方式的轉軌期。房地產(chǎn)的工程管理工作正逐步走向完善化、成熟化。房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營中的工程管理貫穿于項目的整個開發(fā)運營周期之中，其主要容按過程順序可分為規(guī)劃設計管理、開

2、發(fā)管理、施工管理和物業(yè)管理四個部分。對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)而言，做好工程全過程的決策、組織、領導、控制和創(chuàng)新是樓盤獲得成功的先決條件。本文主要分析房地產(chǎn)工程管理之間的協(xié)調(diào)平衡銜接問題。 2開發(fā)管理 開發(fā)管理是指房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)為順利完成工程項目的開發(fā)而對公司部的人事、財務、工程、銷售及后勤部門進行的組織和管理，也是企業(yè)為成功實現(xiàn)規(guī)劃管理、施工管理及物業(yè)管理所采取的經(jīng)營模式。 工程部門代表開發(fā)商對工程項目的建設進行管理，其主要容包括物料的采購及庫存、施工企業(yè)的確定與協(xié)調(diào)、施工質(zhì)量及進度的控制、相關合同的管理、必要的細部結構設計的變更、報建等。 財務部門負責企業(yè)的資金管理，并提供能夠顯示企業(yè)財務狀況及經(jīng)營

3、成果的定期報表，其主要容有三塊：建立工程項目的融資（財務）計劃、施工單位的工程款的發(fā)放以及開發(fā)企業(yè)自身營業(yè)費用的處理。 銷售部門就是要把企業(yè)開發(fā)的產(chǎn)品樓房賣出去，其工作容有以下幾個：促銷方式的選擇、銷售價格的制定以及銷售渠道的建立。企業(yè)人事部門的管理工作是：對項目開發(fā)相關人員的工作進行分配、對人員的資料進行管理、績效考核及激勵體系的建立等。而后勤部門就是對項目建設提供生活上的保障。 開發(fā)管理其目標及原則就是要整合企業(yè)的人力、物力和財力，建立一系列科學、規(guī)的運作流程，以現(xiàn)代化的信息管理為依托，不斷開發(fā)出適銷對路的深受顧客喜愛的住宅或商用房。開發(fā)管理的重點在企業(yè)部的經(jīng)營，核心在于工程項目的開發(fā)過程

4、，而控制成本、保證質(zhì)量、縮短工期及市場創(chuàng)新是開發(fā)運營過程中的具體要求。 3規(guī)劃管理的重要涵義 規(guī)劃管理就是對規(guī)劃設計過程的管理，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)將建筑樓盤的規(guī)劃設計委托給相應設計單位來完成就必然要對規(guī)劃設計的成本、進度及目標進行控制和管理。房地產(chǎn)企業(yè)可建立或采用規(guī)劃管理系統(tǒng)來對規(guī)劃設計進行管理。即規(guī)劃管理應用軟件與規(guī)劃設計軟件是相對獨立的“兩套”專業(yè)化軟件，前者面向的是“管理”，后者面向的是“設計”。 規(guī)劃管理和規(guī)劃設計關系非常密切，規(guī)劃管理系統(tǒng)建設的重要目標之一就是提高規(guī)劃設計成果審查和管理水平。規(guī)劃管理信息系統(tǒng)與規(guī)劃設計關系的核心是：保證規(guī)劃設計成果滿足工程項目規(guī)劃的要求，通過計算機提供的各

5、種審查工具，提高規(guī)劃設計管理的水平。要做的具體工作包含以下幾點： 3.1開發(fā)商對于工程項目的規(guī)劃設計要點、原則進行確定，作為管理系統(tǒng)中輸入要件，在規(guī)劃完成后要對規(guī)劃方案進行檢驗與評估，適當?shù)夭扇》答伡靶拚目刂品绞竭M行調(diào)整，并最終選擇設計方案。 3.2規(guī)劃管理應盡量減少對規(guī)劃設計工作習慣的改變。為了可以在計算機中自動計算、查詢、分析各種規(guī)劃指標，需要將以前面向制圖的規(guī)劃圖，改成面向GIS空間分析的數(shù)字化規(guī)劃圖。但是，應該盡量減少對規(guī)劃設計人員原有工作習慣的改變，可以只對需要計算的要素提出標準要求，要求規(guī)劃設計人員在制作這些圖層時，按照一定的圖層分層和編碼進行設計，其他要素包括一些修飾性的圖素可

6、以放寬要求。 3.3提出合理的規(guī)劃設計分層編碼標準。由于目前許多規(guī)劃設計單位都使用AutoCAD進行規(guī)劃設計，因此需要根據(jù)上述原則，在已有國家標準、部門標準、地方標準的基礎上建立一套完整的規(guī)劃圖AutoCAD分層標準，向有關的規(guī)劃設計單位發(fā)放。同時，制定相應措施，保證房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)及規(guī)劃管理部門可以使用規(guī)劃管理信息系統(tǒng)對設計單位提交的規(guī)劃設計方案進行審查。 3.4通過計算機進行規(guī)劃設計成果審查。如果規(guī)劃設計單位報送上來的設計方案符合系統(tǒng)規(guī)定的一定的格式標準，規(guī)劃管理系統(tǒng)可以將規(guī)劃圖導入系統(tǒng)，與地形圖、管線圖等圖層進行疊加顯示，同時可以對規(guī)劃設計方案進行指標計算、比較，進行查詢、統(tǒng)計、分析等。

7、3.5將規(guī)劃設計成果轉成基礎資料。審批通過的規(guī)劃圖（如控制性詳規(guī)等），可以成為規(guī)劃管理信息系統(tǒng)的參考資料，為審批、方案研究及后續(xù)分析等工作服務工程流程可由圖1表示： 4施工管理的重要性分析 所謂施工管理就是對工程項目的施工建設過程進行管理。房地產(chǎn)開發(fā)公司一般由工程管理部門具體負責施工管理，而工程整體的管理模式及承發(fā)包模式由公司高層根據(jù)項目特點和公司實際情況來確定。常見的建設項目承發(fā)包模式有：平行承發(fā)包模式（分別發(fā)包）、施工總承包模式（GC）、施工總承包管理模式（MC）、（設計加施工）承包模式、項目總承包模式、CM（Construction Management）承發(fā)包模式等。在我國，房地產(chǎn)的施

8、工建設一般采用前兩種形式來進行，即要么對工程的施工完全發(fā)包給一個施工單位完成，要么對不同建筑項目（建筑結構、綠化、建筑設備、市政管線等）分別發(fā)包給不同的施工單位來完成。對大型的工程項目、或者高檔的樓盤，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應該考慮采用MC模式或CM承發(fā)包模式來進行施工管理。施工總承包管理模式（MC）是指業(yè)主（開發(fā)商）和某個具有豐富施工管理經(jīng)驗的單位或聯(lián)合體簽訂施工總承包管理協(xié)議，負責整個項目的施工組織和管理。一般該MC單位不參與具體工程的施工，而再進行分包的招標和分包。MC模式可以加快施工進度，其費用一般按照建筑安裝費的某一比例提取。CM承包模式是由開發(fā)企業(yè)委托CM單位，以一個承包商的身份，采取Fa

9、st Track（快速路徑）的生產(chǎn)組織方式，來進行施工管理，直接指揮施工活動，在一定程度上影響設計活動，一般它和開發(fā)商訂立“cost plus”方式的合同。其特點是設計與施工充分搭接，且工程項目的保證最大費用使CM企業(yè)承擔相應風險。 對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)而言，施工管理模式可以采取不同的形式，但是目的卻是相同的：在合理的成本下，以最快的速度完成高質(zhì)量的工程項目。為了達到這個目標，開發(fā)企業(yè)必然在施工質(zhì)量控制、進度控制以及成本控制上發(fā)揮重要的作用，即通過施工資質(zhì)驗證、招投標、現(xiàn)場施工檢查（包括材料質(zhì)量、施工技術及程序、精確與安全等）、監(jiān)理單位的督察、工程款的有序發(fā)放等等措施，開發(fā)商能夠對工程項目建設的質(zhì)

10、量、進度及成本進行掌控。當然施工管理也包括與供貨商關系的協(xié)調(diào)。 5建筑工程開發(fā)管理、規(guī)劃設計管理與施工管理之間的相互協(xié)調(diào)與促進 房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營中的工程管理包括上述的規(guī)劃管理、開發(fā)管理、施工管理和物業(yè)管理，顯然，如果要完成一項成功的工程項目就必須在這四個方面都做得出色才能夠實現(xiàn)。因此，協(xié)調(diào)這四個管理容之間的關系，并使之相互促進和合作是開發(fā)企業(yè)的重要容（部分地體現(xiàn)在開發(fā)管理工作中）。 房地產(chǎn)開發(fā)中的建筑設計與施工的分離有利于各自專業(yè)化水平的提高；但是設計與施工的分離也帶來了很多問題。比如，設計者不了解施工工藝，從而使設計方案施工困難，影響項目建設的成本和進度；或者施工單位經(jīng)驗不足，不太懂建筑設計，

11、未能“按圖施工”。為了解決這類問題，工程管理中的可施工性分析成為一種最近常用實用的管理方法?？墒┕ば裕–onstructability）是指“將施工知識和經(jīng)驗最佳地應用到項目的策劃、設計、采購和現(xiàn)場操作中，以實現(xiàn)項目的總體目標”。在房地產(chǎn)開發(fā)中，也即建筑師、工程師根據(jù)開發(fā)商的要求規(guī)劃設計出滿足計劃目標的、最經(jīng)濟、最容易施工的方案；項目的開發(fā)管理人員依據(jù)該方案，考慮各種人力、材料、施工設備的調(diào)度和使用時間，提出最佳的進度計劃；施工管理人員或承包商根據(jù)自身的施工（管理）經(jīng)驗對該方案采用適當?shù)牟牧虾凸しǎ谝?guī)劃設計階段對建筑師、工程師提出建議，在一定程度上影響設計方案，從而避免浪費及施工上的困難。可

12、施工性強調(diào)工程建設施工的可行性和容易性，比如場地大小、施工設備、時間氣候以及勞動成本等方面的限制在設計中未能加以考慮，可施工性研究就是對有關的設計的容進行討論、分析和改進。 另一方面，施工單位或開發(fā)商的工程管理部門未能和設計單位溝通達成理解和協(xié)調(diào)，不少建筑竣工后和規(guī)劃設計不一致。因此，可施工性研究的實施以及設計的正確施工都需要具備以下幾個要素： 5.1房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的強力支持。作為投資者，開發(fā)商應該把可施工性研究及設計的研究放在相當重要的位置上，即在規(guī)劃設計之初、規(guī)劃設計完成以及施工完成的時候召集設計人員、施工人員、相關專家以及本企業(yè)的組織者、協(xié)調(diào)人員定期召開研究會議。通過有效的溝通交流和討論

13、，集成化、系統(tǒng)化、專業(yè)化地完成工程項目的目標。 5.2盡早實施。在項目的早期，項目決策的成本很少，但這些決策卻能夠對項目的整體成本產(chǎn)生重要影響，可施工性研究的對工程造價的影響從規(guī)劃階段、設計階段到施工階段、物業(yè)管理階段成明顯的遞減趨勢，產(chǎn)生的效益也是如此。工程的施工圖紙及設計說明一旦提交要更改就比較困難了，因此開發(fā)企業(yè)和施工單位應該盡早參與到規(guī)劃設計的可施工性研究中去，而其中開發(fā)商更加要做好前期的項目決策。 5.3持續(xù)開展研究。一方面，可施工性研究強調(diào)在項目實施的全過程中進行系統(tǒng)的研究，充分發(fā)揮相關人員的知識和經(jīng)驗。即可施工性研究和設計研究成為項目總體規(guī)劃的一部分。另一方面，實習“知識管理”，即通過計劃和總結，將研究過程中的經(jīng)驗和教訓很好地紀錄和升華，將業(yè)務流程中無序的知識進行系統(tǒng)化管理，使之成為“可利用再生資源”，實現(xiàn)知識共享和再利用。 6結語 綜上所述，企業(yè)都以獲取持續(xù)的競爭優(yōu)勢為目標的，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)也不例外。這就需要房產(chǎn)商以優(yōu)秀的人力資源為基礎、以不斷創(chuàng)新的施工技術為依