銷售管理之目標(biāo)計(jì)劃與分解

1、銷售目標(biāo)管理銷售目標(biāo)管理目 錄第一篇：第一篇：目標(biāo)管理概要目標(biāo)管理概要第二篇：第二篇：銷售目標(biāo)管理銷售目標(biāo)管理第三篇：第三篇：目標(biāo)的設(shè)定與分解目標(biāo)的設(shè)定與分解第四篇：第四篇：如何達(dá)成銷售目標(biāo)如何達(dá)成銷售目標(biāo)第五篇：第五篇：目標(biāo)的考核目標(biāo)的考核第一篇第一篇目標(biāo)管理概要目標(biāo)管理概要目標(biāo)的意義成功就等于目標(biāo)，其他的一切都是這句話的注解 美國潛能大師：伯恩崔西所占比例所占比例目標(biāo)狀態(tài)目標(biāo)狀態(tài)成就狀態(tài)成就狀態(tài)27%沒有目標(biāo)社會最底層60%目標(biāo)模糊社會中下層10%有清晰但比較短期的目標(biāo)社會中上層3%有清晰且長期的目標(biāo)頂尖成功人士今天的生活狀態(tài)不由今天所決定，它是我們過去生今天的生活狀態(tài)不由今天所決定，它是

2、我們過去生活目標(biāo)的結(jié)果！活目標(biāo)的結(jié)果！目標(biāo)管理的定義和含義 1.定義定義 2.三層含義三層含義 使組織中的上級和下級一起參與組織目標(biāo)的制定，由此決定上下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并使其在目標(biāo)實(shí)施中實(shí)行自我控制，以努力完成目標(biāo)的現(xiàn)代管理方法。（1）共同商定目標(biāo)。（參與）（2）目標(biāo)分解。(目標(biāo)體系)（3）自我控制。(授權(quán)管理和自我評價(jià))要素內(nèi)容經(jīng)理的目標(biāo)示例目標(biāo)1、目標(biāo)是什么？實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的中心思想、項(xiàng)目名稱提高銷售額、毛利2、達(dá)到什么程度？達(dá)到的質(zhì)、量、狀態(tài)銷售額17萬元毛利8萬元計(jì)劃3、怎么辦？為了完成目標(biāo)，應(yīng)采取的措施、手段、方法1、通過增加人頭2、通過增加內(nèi)促（內(nèi)部激勵(lì)）和外促（產(chǎn)品組合和促銷），實(shí)現(xiàn)

3、新增銷售收入數(shù)額；3、通過服務(wù)品質(zhì)管理將連帶率提高到百分比；4、什么時(shí)候完成目標(biāo)？期限、預(yù)定計(jì)劃表、時(shí)間表、節(jié)點(diǎn)表1月：2月：5、是否達(dá)成了既定目標(biāo)？完成成果的評價(jià)實(shí)際銷售收入18萬元毛利：8.4萬元目標(biāo)管理五要素目標(biāo)管理五要素目標(biāo)管理的威力:舵、鐘、鏡、梅所以對個(gè)人而言，目標(biāo)的威力就是：q 給人的行為設(shè)定明確的方向，使人充分了解自己每一個(gè)行為的目的q使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排時(shí)間q迫使自己未雨綢繆，把握今天q使人能清晰地評估每一個(gè)行為的進(jìn)展，正面檢討每一個(gè)行為的效率q使人在沒有得到結(jié)果之前，就能“看”到結(jié)果，從而產(chǎn)生持續(xù)的信心、熱情與動(dòng)力對團(tuán)隊(duì)而言：q目標(biāo)管理能促進(jìn)“向前進(jìn)

4、的管理”q目標(biāo)管理能帶來“達(dá)成干勁、導(dǎo)向重點(diǎn)、集中精力”的效果q目標(biāo)管理使“解決問題”成為可能q目標(biāo)管理能培養(yǎng)能干的人q目標(biāo)管理能把人與人間之關(guān)系，以“連帶感”連結(jié)人對目標(biāo)的期望強(qiáng)度1、如果期望強(qiáng)度為0，那么它相應(yīng)的表現(xiàn)特征就有兩種情況，一種是真的不想要；另一種是找借口，但真實(shí)原因是不敢想，不知為什么要，害怕付出和失敗，害怕做不到別人會笑話。我們將此定義為不想要，當(dāng)然他的結(jié)果是得不到！2、期望強(qiáng)度為20%-30%，表現(xiàn)特征是空想，整天做白日夢，光說不做，不愿付出，不知從何開始，連自己都不敢相信會變?yōu)槭聦?shí)。將這一類定義為瞎想想，其結(jié)果是過不了幾天就會忘記自己曾經(jīng)這樣想過！3、期望強(qiáng)度為50%，表

5、現(xiàn)為有最好，沒有也罷，努力爭取一段時(shí)間之后便會放棄，凡事3分鐘熱度，碰到困難就退縮，成天幻想著不付出就能得到，這一類定義為想要，但十有八九不成功！4、期望強(qiáng)度為70%-80%，確實(shí)是他真正的目標(biāo)，但似乎決心不夠，尤其是改變自己的決心不夠，等待機(jī)遇，靠運(yùn)氣成功，即使得不到也不會轉(zhuǎn)為安慰自己：曾經(jīng)努力過，也算對得起自己，馬上再換另一個(gè)目標(biāo)。這一類定義為很想要，有可能成功，因?yàn)檫\(yùn)氣而成功，也因?yàn)檫\(yùn)氣而失敗！5、期望強(qiáng)度為99%，潛意識中那一絲放棄的念頭，決定他關(guān)鍵時(shí)刻不能排除萬難，堅(jiān)持到底，直到成功；對他而言，也許付出100%的努力比達(dá)不到目標(biāo)更為痛苦，其實(shí)第99步放棄與此時(shí)的100%之間的差別不是

6、1%而是100%！6、期望強(qiáng)度為100%，其表現(xiàn)特征不惜一切代價(jià)，不達(dá)目的死不休，沒有任何退路可言，對于他們來說，達(dá)不成目的的后果很嚴(yán)重，達(dá)不成比死還可怕。這一種的定義是一定要，所以他們一定有辦法得到！目標(biāo)的具體分類第二篇銷售目標(biāo)管理銷售目標(biāo)管理的含義n銷售目標(biāo)管理就是對銷售人員的量化管理，也就是事先設(shè)定好銷售人員的各項(xiàng)工作的內(nèi)容和指標(biāo)，然后督導(dǎo)和幫助他們?nèi)ネ瓿伞Ｊ袌龉芾砣藛T的核心工作就是把企業(yè)下達(dá)給他的各項(xiàng)銷售任務(wù)逐級落實(shí)到每個(gè)銷售人員身上，然后督導(dǎo)和幫助他們實(shí)現(xiàn)各自的銷售任務(wù)。 銷售目標(biāo)管理的三大階段三大階段三大階段三、成果評價(jià)的階段二、目標(biāo)達(dá)成過 程的階段一、目標(biāo)設(shè)定階段上級上級 下級下

7、級目標(biāo)管理目標(biāo)管理共同制定計(jì)劃共同制定計(jì)劃確定目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)，選擇行動(dòng)方案確定目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)，選擇行動(dòng)方案上下級之間共同反饋上下級之間共同反饋下級完成工作任務(wù)、上級予以支持下級完成工作任務(wù)、上級予以支持共同控制共同控制檢查任務(wù)完成情況、進(jìn)入下一個(gè)周期檢查任務(wù)完成情況、進(jìn)入下一個(gè)周期銷售目標(biāo)管理的過程:三個(gè)共同 目標(biāo)管理程序目標(biāo)管理層次體系所運(yùn)用資料管理層次目標(biāo)層次總監(jiān)經(jīng)理主管業(yè)務(wù)大目標(biāo)（組織目標(biāo)）經(jīng)營部門目標(biāo)銷售個(gè)人各小組、車間歷史銷售總額歷史月度銷售額歷史各經(jīng)銷商銷售額歷史各業(yè)務(wù)員銷售額歷史各區(qū)域銷售額歷史個(gè)產(chǎn)品銷售額競爭對手情況行業(yè)發(fā)展情況整體趕集發(fā)展情況策略規(guī)劃行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃各銷售組管理層次與

8、目標(biāo)層次管理層次與目標(biāo)層次第三篇銷售目標(biāo)的設(shè)定與分解職責(zé)的認(rèn)識現(xiàn)狀的深入探討達(dá)成基準(zhǔn)的明確化目標(biāo)的設(shè)定目標(biāo)的設(shè)定目標(biāo)種類的熟知有挑戰(zhàn)意義的目標(biāo)階段目標(biāo)總目標(biāo)子目標(biāo)戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)短期目標(biāo)長期目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)每個(gè)目標(biāo)分出重要程度目標(biāo)的數(shù)量主要目標(biāo)35個(gè)左右目標(biāo)的設(shè)定目標(biāo)的設(shè)定Specific:具體的Relevant:相關(guān)聯(lián)的Measurable:可測量Time bound:時(shí)間Achievable:可實(shí)現(xiàn)設(shè)定目標(biāo)的設(shè)定目標(biāo)的SMART原理原理目標(biāo)的設(shè)定原則n確定目標(biāo)是主客觀條件的統(tǒng)一過程，即主觀的需要以及主觀條件與客觀環(huán)境的有機(jī)結(jié)合。因此，按“充分、必要”的原則處理好目標(biāo)和條件的關(guān)系，是正確確定目標(biāo)、保證管

9、理績效的基礎(chǔ)。目標(biāo)設(shè)定依據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃顧客意見 越來越重要主管目標(biāo)同事的意見員工意見職位說明書市場 / 同行 / 競爭對手目標(biāo)設(shè)定期限n 設(shè)立工作目標(biāo)的同時(shí)，應(yīng)訂有每個(gè)階段預(yù)定完成的期限，以利進(jìn)行間的檢討，自我控制及糾正，以及工作完成后的評定。n不管預(yù)期完成時(shí)間為多長，每個(gè)工作目標(biāo)都應(yīng)附有完成期限，否則目標(biāo)管理之精神很難實(shí)現(xiàn)。綜上所述，我們就能合理制定出，2015年11月，12月銷售目標(biāo)保？萬，爭？萬是科學(xué)合理的！是必須完成的！是和xx現(xiàn)有的資源適應(yīng)的！目標(biāo)分解目標(biāo)分解根據(jù)公司下達(dá)的目標(biāo)將目標(biāo)分解至部門并決定權(quán)重 根據(jù)公司發(fā)展策略制定相應(yīng)配合目標(biāo)和績效評估指標(biāo) 所有部門均有詳細(xì)的目標(biāo)，評估指標(biāo)

10、所有目標(biāo)、指標(biāo)匯總應(yīng)達(dá)到公司的總目標(biāo)部門全面建立責(zé)部門全面建立責(zé)任制度及績效評任制度及績效評估指標(biāo)估指標(biāo) 總監(jiān)、經(jīng)理、主總監(jiān)、經(jīng)理、主管、管、公司下達(dá)總公司下達(dá)總目標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)分解的目的：n一個(gè)優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)，必然會制定一個(gè)合理的企業(yè)目標(biāo)，把這個(gè)目標(biāo)分解成一系列的子目標(biāo)，并把這個(gè)目標(biāo)落實(shí)到每一個(gè)員工的行為中去。 n使每個(gè)人明確自己如何工作，去完成明年銷售目標(biāo)！目標(biāo)分解目標(biāo)展開目標(biāo)分解 繪制展開圖 明確目標(biāo)責(zé)任和授權(quán) 目標(biāo)協(xié)商 對策展開 銷售目標(biāo)分解的維度n時(shí)間別：n年度n季度n月度n周n日n時(shí)段n銷售區(qū)別：具體到每個(gè)銷售人員n行業(yè)區(qū)別：具體到每個(gè)行業(yè)n銷售來源區(qū)別：n老客戶挖潛n新客戶建立n售后

11、服務(wù)業(yè)務(wù)員銷售目標(biāo)制作的七個(gè)步驟業(yè)務(wù)員銷售業(yè)務(wù)員銷售目標(biāo)制作的七個(gè)目標(biāo)制作的七個(gè)步驟步驟業(yè)務(wù)員銷售業(yè)務(wù)員銷售目標(biāo)制作的七個(gè)目標(biāo)制作的七個(gè)步驟步驟第四篇第四篇如何達(dá)成銷售目標(biāo)？如何達(dá)成銷售目標(biāo)？巨大成功巨大成功徹底失敗徹底失敗 答案在于用什么方法推行目答案在于用什么方法推行目標(biāo)管理標(biāo)管理, ,特別是如何處理推行前特別是如何處理推行前的這段關(guān)鍵時(shí)間。的這段關(guān)鍵時(shí)間。完成目標(biāo)的條件：n制定可行的行動(dòng)計(jì)劃目標(biāo)分解成計(jì)劃，計(jì)劃轉(zhuǎn)化成行動(dòng)n科學(xué)的方法n積極的態(tài)度n貫徹的執(zhí)行n用心的學(xué)習(xí)n目標(biāo)公開銷售目標(biāo)完成的方法PDCA循環(huán)nPDCA循環(huán)的概念最早是由美國質(zhì)量管理專家戴明提出來的，所以又稱為“戴明環(huán)”。PDCA四個(gè)英文字母及其在PDCA循環(huán)中所代表的含義如下： 1、 P（Plan）-計(jì)劃，確定方針和目標(biāo)，確定活動(dòng)計(jì)劃； 2、