影響庫存的六個因素

1、影響庫存的六個因素四、生產(chǎn)生產(chǎn)是制造業(yè)工廠里直接為客戶創(chuàng)造價值的部門，我們習(xí)慣稱之為“老大哥， 所有其他的職能都是為了生產(chǎn)配套存在的，包括供應(yīng)鏈。雖然生產(chǎn)部門很重要，但是在現(xiàn)代化的制造企業(yè)里，生產(chǎn)必須服從供應(yīng)鏈制定的 主方案。而主生產(chǎn)方案Master Production Schedule，簡 稱MPS，就是生 產(chǎn)和供給鏈部門之間的一份合同契約。合同的英文單詞是Con tract ，而它更古老的用法是In de nture 如以下圖所示，以前的合同一式二份，頂部如同鋸齒一般地剪裁。而In de nture 中的“ dent ，在英語詞根中的含義就是牙齒。圖片來源網(wǎng)絡(luò)契約精神是西方商業(yè)文明的根底

2、，也是西方文明社會中的一個主流精神，其本質(zhì) 上就是一種誠信精神。契約精神中最重要的一點(diǎn)就是，一旦交易的雙方簽訂了合同，締約方必須遵守契 約，履行其責(zé)任義務(wù)，完成契約內(nèi)容。那么生產(chǎn)和供應(yīng)鏈之間的契約內(nèi)容又是什么呢？又是如何通過主生產(chǎn)方案MPS 來實現(xiàn)的呢？簡單來說，生產(chǎn)和供應(yīng)鏈之間的契約就是供應(yīng)鏈保證提供生產(chǎn)所需的原材料，而 生產(chǎn)承諾每周的產(chǎn)出量。具體的形式是由供應(yīng)鏈來主導(dǎo)MPS會議，并和生產(chǎn)一起確認(rèn)每周的生產(chǎn)方案。通過一來一回確實認(rèn)，最后達(dá)成一致意見的MPS，就是供應(yīng)鏈和生產(chǎn)部門的契約。生產(chǎn)嚴(yán)格根據(jù)MPS的方案執(zhí)行，就可以最大可能地防止了過量生產(chǎn)。供應(yīng)鏈根據(jù)MPS的結(jié)果，來計算出物料需求方案M

3、RP，再把MRP轉(zhuǎn)化為采購 訂單方案。通過物料方案員下達(dá)采購訂單，跟蹤貨物到倉庫，以此來保障生產(chǎn)有 足夠的原材料可以執(zhí)行既定的任務(wù)。需要注意的是，只要有一方?jīng)]有履行契約，MPS就無法按照方案完成。如果原材料沒有到位，生產(chǎn)就會面臨缺料而停止生產(chǎn)。為了保證設(shè)備利用率，同時不讓工人無事可做，生產(chǎn)不得不改變方案，去做一些非方案內(nèi)的產(chǎn)品。如果新的方案中的產(chǎn)品不是在MPS中的，那么就會出現(xiàn)過量生產(chǎn)的情況。做出 來的產(chǎn)品暫時賣不掉，只能放在倉庫里變成額外的庫存。同時，生產(chǎn)又可能過量消耗了某種原材料，使得庫存配套率下降了，倉庫里配不 齊足夠數(shù)量的原材料用于生產(chǎn)。由缺料造成的過量生產(chǎn)，由過量生產(chǎn)又引起新的缺料，

4、久而久之，形成了一個惡 性循壞。到底是誰的責(zé)任也很難說清楚了，變成了一場永遠(yuǎn)也扯不完的皮。同樣的，生產(chǎn)如果隨意改變方案，也會對原材料到貨造成極大的干擾。我以前就碰到過由生產(chǎn)主管直接向供應(yīng)商要貨的亂象。生產(chǎn)主管憑借著自己和供應(yīng)商老板關(guān)系很熟，看到倉庫里缺少原材料，也不管后續(xù)的到貨方案，就直接跳過采購訂單流程而讓供應(yīng)商送貨。供應(yīng)商在沒有合同保障的情況下，依靠著熟人之間的口頭承諾，也同意送貨了。倉庫收貨人員在沒有到貨通知書的情況下，也竟然把貨給收進(jìn)來了。真可謂是咄咄怪事！對于生產(chǎn)的來說，對于庫存的影響主要有這幾個方面：1. 執(zhí)行主生產(chǎn)方案MPS。2. 完成銷售訂單。3. 在制品Work in Pro

5、cess 丨庫存，這個考核的指標(biāo)應(yīng)該要放在生產(chǎn)部而不是 供應(yīng)鏈。五、米購采購對于原材料庫存有著很大的影響。采購對應(yīng)的是供應(yīng)商交貨，其中最主要的 因素有這二個。1.交貨期交貨期包括了送貨頻率和前置時間Lead time 。對于采購的一方來說，供應(yīng)商送 貨頻率越高，前置時間越短，那么原材料庫存就會越少。這個是怎么算出來的呢？讓我們用固定訂貨周期模式來說明。這種模式是特點(diǎn)是訂貨間隔期的時間是固定的，物料方案員在固定的時間點(diǎn)來檢 查核對未來需求和庫存情況，根據(jù)前置時間，來創(chuàng)立新的采購訂單。訂貨的間隔期可以是一天、一周、甚至是一個月。每次訂貨的數(shù)量是變動的，除 非客戶的需求和生產(chǎn)排程非常穩(wěn)定。固定周期模

6、式首先要設(shè)定一個最大庫存量，計算公式如下：最大的庫存量=二次訂貨間隔天數(shù)+前置時間X平均每天的需求用量 +平安庫存而每次需要訂貨的數(shù)量是在最大庫存量的根底上，減去庫存和在途數(shù)量，公式如 下：訂貨數(shù)量=二次訂貨間隔天數(shù)+前置時間X平均每天的需求用量+安 全庫存-庫存數(shù)量+在途數(shù)量讓我們舉一個例子：二次訂貨間隔天數(shù)是7天，前置時間是28天，平均每天的需求量是20 ,平安 庫存200，當(dāng)前庫存數(shù)量是150，還有50的在途數(shù)量。那么我們需要的最大的 庫存數(shù)量就等于：最大庫存量=7 + 28X 20 + 200 = 900本次需要下訂單的數(shù)量 =900 - 150 + 50= 700從上面的計算公式中可

7、以看出，二次訂貨間隔天數(shù)送貨頻率和前置時間Lead time對最大庫存量的影響很大。采購在和供應(yīng)商簽合同的時候，如果可以把這2個供貨條款談下來，那么就可以 為公司省下一筆可觀的庫存本錢。2.付款期 付款期雖然不是直接影響庫存，但是會影響公司的現(xiàn)金循環(huán)周期。在我之前的一 篇文章中曾經(jīng)提到過，現(xiàn)金循環(huán)周期=應(yīng)收賬款天數(shù)+庫存天數(shù) -應(yīng)付賬 款天數(shù)現(xiàn)金循環(huán)周期是公司財務(wù)健康的重要指標(biāo)，現(xiàn)金循環(huán)的越是快，說明公司經(jīng)營情 況越是健康。循環(huán)周期要變短，就意味著我們要縮短應(yīng)收天數(shù)和降低庫存天數(shù)，同時還要增加 應(yīng)付天數(shù)。要做到這一點(diǎn)，需要采購積極和供應(yīng)商進(jìn)行溝通協(xié)商，在不增加本錢的前提下， 優(yōu)化庫存。六、退貨

8、退貨是屬于逆向物流，Reverse Logistics 。退貨品也是公司庫存的一局部，而 且是很容易被無視的。 對于企業(yè)來說，退貨主要分為二種，第一種是從客戶收到的各種原因的退貨，比 方質(zhì)量問題、包裝損壞、產(chǎn)品錯發(fā)、標(biāo)簽錯誤等等。第二種是原材料的問題，需 要退還給供應(yīng)商。退貨品不等于報廢品，通過一系列的挑選和檢驗后，一局部的原料或成品還是可 以繼續(xù)使用或者出售的。對于無法使用的局部，最后的處置方式才是報廢。在汽車零部件制造企業(yè)里，客戶退貨一直是一個令人頭疼的問題。當(dāng)質(zhì)量部或者物流部聽到客戶反映說，有一批貨因為質(zhì)量不合格或是包裝損壞， 要進(jìn)行退貨。相關(guān)職工的第一反響往往是不太好的，因為會有很多額外的，不會產(chǎn)生任何效益 的工作需要去做，比方要回復(fù)客戶報告，需要重新補(bǔ)貨并確?？蛻舨粫嗑€，甚 至是客戶的客戶不能斷線。碰到強(qiáng)勢的客戶，還可能請公司部門經(jīng)理甚至管理層去匯報工作?？傊?，不合格產(chǎn)品還沒有被退貨的時候，供應(yīng)商已經(jīng)要做很多的工作來補(bǔ)救。所以在企業(yè)里處理退貨是一個吃力不討好的工作，很少有人會主動申請去做。管理層不重視，職工不積極，退貨品是一個容