企業(yè)財務共享服務中心體系的構(gòu)建

1、【精品文檔】如有侵權，請聯(lián)系網(wǎng)站刪除，僅供學習與交流企業(yè)財務共享服務中心體系的構(gòu)建.精品文檔.企業(yè)財務共享服務中心體系的構(gòu)建 中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 內(nèi)容摘要：財務共享服務中心的概念是企業(yè)未來財務發(fā)展的主要方向。近年來被越來越多的大型企業(yè)集團運用。它不僅帶來企業(yè)財務管理水平的提升，也能夠促進企業(yè)整體管理水平的提升。如果企業(yè)能夠抓住機遇，合理謀劃，不僅能夠建設成高效的內(nèi)部財務共享服務體系，也會逐步發(fā)展成為企業(yè)財務共享服務體系的核心提供者。 關鍵詞：財務共享 服務中心 管理水平 提升 財務共享服務中心概念及原理 財務共享服務中心作為一種新的財務管理模式已在許多跨國公司和國內(nèi)大型集團公

2、司中興起與推廣。根據(jù)歐洲的一項調(diào)查，30多家在歐洲建立財務共享服務中心的跨國公司平均降低了30%的財務運作成本。財務共享服務中心是集中承擔企業(yè)集團內(nèi)重復性、支持性業(yè)務職能的半自主式業(yè)務單元，這個業(yè)務單元就像在公開市場展開競爭的企業(yè)一樣，設有專門的管理結(jié)構(gòu)，目的是提高效率、創(chuàng)造價值、節(jié)約成本以及提高對內(nèi)部客戶的服務質(zhì)量。它在信息技術、財務會計、人力資源等多個領域都得到廣泛的應用。 通信公司2013年對財務核算中心進行業(yè)務轉(zhuǎn)型，成立財務集中服務中心，撤銷分公司及異地核銷點。財務集中服務中心承擔著公司機關各部室及分公司日常會計交易處理、月末管理機關費用分析報表處理、資金收付結(jié)算、費用報銷抽查審核四大

3、職能。通過給分公司安裝掃描設備，向財務服務中心傳輸票據(jù)影印件，財務服務中心根據(jù)票據(jù)影印件進行會計交易處理。各分公司業(yè)務人員在業(yè)務發(fā)生后直接在集中報銷系統(tǒng)內(nèi)進行填報審批，審批結(jié)束后將相應單據(jù)提交本業(yè)務部門財務人員，由財務人員審核、掃描后在本地進行存檔管理，并同時將掃描件傳送給財務服務中心，服務中心收到信息后按照設定流程由不同崗位人員操作審核、收付款處理、會計處理等事務。這一流程化的操作，從根本上解決了公司財務職能建設中的重復投入和效率低下的弊端，同時強化了公司對財務的管控力度。 財務共享服務中心的作用分析 （一）降低運營成本 財務共享服務中心將分子公司的會計核算等重復性、操作性較強的職能統(tǒng)一到一

4、起，重新定位財務和業(yè)務之間的界面及關系，并將從事標準化財務工作的財務人員從其它業(yè)務單位分離出來，歸屬到財務共享服務中，實現(xiàn)財務人員的集中化，在管控力度強化的同時減少了人員數(shù)量，減少了管理層級。特別是共享服務中心通過流程化降低了對員工業(yè)務素質(zhì)的依賴，提升了人員月均憑證處理數(shù)量，降低了單位憑證的處理費用。這些因素都會降低企業(yè)運營成本。通信公司財務核算在未轉(zhuǎn)型之前32人處理機關及各分公司會計記賬業(yè)務，轉(zhuǎn)型之后人員縮減至15人處理44個組織機構(gòu)的業(yè)務，人均月處理量由335張上升至716張（按2013年12月憑證量計算），人均工作量增加了1.1倍，核銷周期也由原來的三四十天縮短至5天以內(nèi)，僅僅相當于原來

5、周期的1/6-1/8。 （二）提高財務運營效率 在財務集中服務上，對所有分子公司采用相同的標準作業(yè)流程，廢除冗余的步驟和流程。通過專業(yè)化分工，讓每個崗位人員都做一件事情，充分發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢和1+1>2的協(xié)同效應，有效提高各業(yè)務流程的工作效率。在運營前期，我們按照風險管控點在集中報銷系統(tǒng)內(nèi)將審批流程由原來的五級審批縮減至三級審批，實現(xiàn)審批流程標準化，并打破了地域時空的界限和紙質(zhì)信息傳遞的限制，大大降低了財務管理成本。通過運用信息系統(tǒng)提升業(yè)務數(shù)據(jù)傳輸能力和實現(xiàn)各類財務數(shù)據(jù)的共享，提高業(yè)務核算和相關資金收付工作的效率，并擁有相關分子公司的預算數(shù)據(jù)、資金計劃數(shù)據(jù)、業(yè)務前端費用數(shù)據(jù)以及已入帳財務數(shù)據(jù)

6、。數(shù)據(jù)匯總、分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門的數(shù)據(jù)整合。服務中心的模式也使得信息系統(tǒng)的標準化和更新變得更迅速、更易用、更省錢。 （三）提升財務管控能力 對各分子公司來講，通過建立財務共享服務中心，把交易處理等通用性職能統(tǒng)一“外包”給財務共享服務中心，各分公司就有更多精力加強決策支持、績效考核等財務職能。對于整個公司來講，一般財務管理模式下，公司內(nèi)各個主體和業(yè)務單元財務要集所有財務職能于一體。在財務共享模式下，公司財務部門可以在稅務籌劃、投融資、內(nèi)部審計與風險控制、管理變革等方面強化管理，同時負責規(guī)范整個公司的財務流程、規(guī)范和標準；各業(yè)務單元的財務則主要在經(jīng)營計劃和預算、業(yè)務模型和分析

7、、特定經(jīng)營業(yè)務內(nèi)容的評估等方面開展工作；財務服務中心則負責繁雜的日常會計處理和報告，讓公司財務人員和各分公司財務人員能夠從繁雜的事務性工作中解放出來，專注于各自的財務管理領域。 （四）提高企業(yè)整合能力與核心競爭力 財務共享服務中心建立之后，如果公司建立新的組織機構(gòu)，財務共享服務中心就能為這些新加入的組織機構(gòu)提供高效的服務。同時，由于公司財務部不再承擔會計核算功能，其主要職責在于財務分析和經(jīng)營決策支持工作，財務能夠集中精力為公司業(yè)務發(fā)展和經(jīng)營管理提供更多的改善支持。公司管理人員也將其它的輔助功能通過共享服務中心來完成，比如：通信公司經(jīng)營計劃部在下達各組織機構(gòu)全年預算的同時，將預算數(shù)據(jù)同步到集中報

8、銷系統(tǒng)內(nèi)，通過平臺實時反映預算的下達、預算的追加、已核銷的費用、在途審批的費用以及預算的剩余情況，預算監(jiān)控的精細度可細至最小的成本對象。數(shù)據(jù)共享的范圍上至集團公司、管道局、公司各管理層，下至各分公司負責人、各業(yè)務報銷人員，通過數(shù)據(jù)的共享使得企業(yè)全面預算在使用上更加透明、財務核銷更加安全的基礎上，各業(yè)務部門能夠從繁雜的非核心業(yè)務中解放出來，專注于公司的核心業(yè)務。 財務共享服務中心的構(gòu)建 財務共享服務中心是一個逐漸完善的建設過程。目前仍處在起始階段，這一階段也可稱為財務共享服務的雛形。隨著其業(yè)務發(fā)展，我們能夠提供的服務范圍在不斷擴大，一是核算的費用要素由去年的225項增加至289項；二是付款單制作

9、納入服務中心集中處理，實現(xiàn)了預算與資金計劃一體化，資金管控更加清晰有力；三是定期發(fā)布預算使用情況，及時為各部門生產(chǎn)經(jīng)營決策提供有效數(shù)據(jù)。服務中心服務內(nèi)容在擴大一定程度之后，最佳的運營模式應該是與服務對象以市場化方式確定服務關系，采取收費服務，同時也需要對服務質(zhì)量承擔相應的指標考核。到高級階段，財務共享服務中心完全作為一個獨立的商業(yè)實體來經(jīng)營，在服務好內(nèi)部單位的同時，可以對公司外部單位提供相關服務，成為一個真正的第三方共享服務機構(gòu)。因此，建設一個真正的財務共享服務中心必須要考慮功能定位、組織結(jié)構(gòu)設置、業(yè)務流程規(guī)劃、技術實現(xiàn)方案選型和績效管理體系確定等幾大方面的問題。 （一）財務共享服務中心的功能

10、定位 財務共享服務中心承擔的功能，需要綜合考慮企業(yè)發(fā)展階段、經(jīng)營管理模式、人員素質(zhì)等諸多因素，總體上可以分為三個層面的內(nèi)容：第一個層面是一般性事務處理功能，包括ERP集成處理、業(yè)務核算、標準流程、數(shù)據(jù)維護、資金收付管理；第二個層面的內(nèi)容是決策支持性功能，包括財務結(jié)果分析、決策支持、管理層報告等內(nèi)容；第三個層面是專家咨詢性功能，包括稅務支持、業(yè)務流程改進、法規(guī)審查、審計支持等內(nèi)容。不同的服務功能需要共享服務中心構(gòu)建不同的能力素質(zhì)要求，比如開展決策支持性服務，意味著中心需要對業(yè)務單位有深層次的了解，需要有很強的數(shù)據(jù)鉆取、挖掘和財務分析能力；而要提供專家咨詢服務，則需要有精通相關領域的專家儲備。一般

11、來說，初期建設的共享服務中心只提供一般性事務處理功能。 （二）財務共享服務中心的組織結(jié)構(gòu)設置 財務共享服務中心的組織結(jié)構(gòu)設置需要解決組織架構(gòu)、崗位職責、技能要求、薪酬制度、績效考核體系幾個事項。其中組織結(jié)構(gòu)是關鍵，它既包括共享服務中心內(nèi)部的組織架構(gòu)設置，也包括共享服務中心與企業(yè)其它部門的關系定位，而后者是問題的核心。從財務共享服務中心在企業(yè)中的定位來說，目前實務中有兩種模式，其一是中心設置在財務部下面，作為財務部下屬的一個子單元來運作，這樣雖然與企業(yè)財務系統(tǒng)的關系緊密，但往往容易受到既有管理模式掣肘，不利于運營效率的提升，更無法為企業(yè)外部單位提供共享服務；其二是成立一個完全獨立于財務部門的財務

12、共享服務中心，雖然前期組織調(diào)整的幅度較大，但它的獨立性能夠為流程化運作提供有效保障，同時發(fā)展到一定階段也能夠為企業(yè)外部單位提供服務，具有很強的擴展性，甚至能夠成為一個獨立的盈利單元。 （三）財務共享服務中心的業(yè)務流程規(guī)劃 財務共享服務中心的流程規(guī)劃實際上是要解決財務共享服務范圍內(nèi)的業(yè)務流程的合理性問題，包括相關事項和信息如何在其它業(yè)務單元內(nèi)部流轉(zhuǎn)、如何與共享服務中心對接以及如何在中心內(nèi)部流程三個環(huán)節(jié)。如果僅僅提供業(yè)務核算服務，涉及到其它業(yè)務的流程調(diào)整可能性一般會很小，但如果資金的收付也歸集到共享服務范圍，那就需要對其它業(yè)務單元內(nèi)部的資金審核審批、報銷流程進行分析和重新規(guī)劃。對于其它業(yè)務單元與共

13、享服務中心的對接環(huán)節(jié)，需要重點考慮相關單據(jù)憑證和指令的傳遞方式、推送節(jié)點及權限、結(jié)果的提供及審核等問題。比如單據(jù)到底是存放在業(yè)務單元當?shù)?，還是集中存放在共享服務中心，不同的方式會有不同的后果影響，需要通盤考慮。共享服務中心內(nèi)部，則需要按照提供服務的內(nèi)容把所有的業(yè)務流程都拆解到最小單元，而這個最小單元就是績效管理的基礎。對這個最小單元的復雜程度、重要性、容易出現(xiàn)差錯的可能性、耗費時間等幾方面進行綜合考量，設定該項工作的標準數(shù)，以此把所有的工作量都進行標準化，為財務共享服務中心效率的提升奠定基礎。 （四）財務共享服務中心的技術實現(xiàn)方案 信息技術是成功實施財務共享服務的基礎，財務共享中心建成后將是流

14、水線式的財務核算模式，財務人員按照業(yè)務鏈條而非財務鏈進行崗位配置，而流水線式作業(yè)的先決條件并非人員而是傳輸帶，是有讓它動起來的工具，因此，財務共享服務中心的建成需要信息系統(tǒng)作為支撐，實現(xiàn)業(yè)務流、實物流和價值流的同步。在技術方案制定過程中，需要充分考慮共享平臺與企業(yè)內(nèi)外部現(xiàn)有系統(tǒng)的接口問題以及未來的可擴展性問題。首先，共享平臺必須與現(xiàn)有的ER系統(tǒng)或者其它管理決策系統(tǒng)能夠有效對接和整合，確保業(yè)務流程能跨系統(tǒng)運行；其次，盡可能地與現(xiàn)有各管理系統(tǒng)有效對接，共享數(shù)據(jù)信息來源，目前集中報銷系統(tǒng)內(nèi)預算與FMIS預算系統(tǒng)對接，公司卡與昆侖銀行信息系統(tǒng)對接，實時反映著各業(yè)務模塊預算使用情況以及公司卡使用情況，管控效益凸顯；再次，要預留與有關外部系統(tǒng)的接口，如地方銀行系統(tǒng)等；最后，還要充分考慮未來的業(yè)務擴展性，比如未來可能擴大共享服務的業(yè)務范圍，也可能擴大服務客戶的范圍，為企業(yè)外部客戶提供服務，這就需要在系統(tǒng)建設之初預留相應的擴展接口。 （五）財務共享服務中心的績效管理體系 在運作財務共享服務中心之前，應該制定明確的服務水平協(xié)議，這是以后服務中心與各單位互相溝通及業(yè)務評估的一個重要依據(jù)。服務水平協(xié)議的確認，需要公司領導層、財務部負責人、共享服務中心負責人