財務中長期發(fā)展規(guī)劃

1、路航集團財務中長期發(fā)展規(guī)劃一、集團公司總體財務現(xiàn)狀及財務管理狀況1、公司總體財務現(xiàn)狀公司目前凈資產(chǎn)收益率不高，盈利能力不高，不能持續(xù)穩(wěn)定為公司外部擴張貢獻所需的現(xiàn)金流。營運資金周轉(zhuǎn)率 =本期主營業(yè)務收入/（ （期初營運資金+期末營運資金）營運資金周轉(zhuǎn)率=44%凈資產(chǎn)收益率=9%公司凈資產(chǎn)規(guī)模較小，融資渠道單一，財務結(jié)構(gòu)不合理，以負債方式進行的快速擴張，加大了財務風險，但是公司整體資產(chǎn)質(zhì)量不斷提高。存貨周轉(zhuǎn)率=本期主營業(yè)務成本/（ （期初存貨+期末存貨）/2）存貨周轉(zhuǎn)率=75%，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)=480 天，即存貨的流動性及存貨資金占用量未達到合理狀況，企業(yè)在保證生產(chǎn)經(jīng)營連續(xù)性的同時，應提高資金的使

2、用效率，增強企業(yè)的短期償債能力。應收賬款周轉(zhuǎn)率 =本期主營業(yè)務收入/（ （期初應 收帳款+期末應收帳款）/2 ） =64%， 應收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)=562 天，應加強資金的管理職能，加大清理應收賬款，提升資產(chǎn)質(zhì)量。2、公司財務核算現(xiàn)狀公司費用方面核算基本形成自有體系，費用歸集基本明晰，目前公司財務停留在傳統(tǒng)會計記錄核算和監(jiān)督的職能上，沒有更好的發(fā)揮監(jiān)控經(jīng)營，防范風險、決策的職能。公司成本體系尚未形成，成本準確歸集難度較大，公司財務對委 外物資管理基本失控。第一步對公司所有物資建檔入庫，對公司物質(zhì)建立基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫，財務對沒有賬有實物及有賬沒有實物的物質(zhì)進行統(tǒng)一處理。第二步對委外物質(zhì)外發(fā)器件等進行盤點建

3、賬，目前公司委外物質(zhì)入庫、出庫及半成品回庫整個鏈條不清晰，相互之間沒有邏輯關(guān)系，處理方式有兩種方式：1）所有委外物質(zhì)必須入庫后發(fā)出，半成品回庫同時減少委外發(fā)出材料，同時對委外結(jié)存數(shù)進行盤點，建立物料損耗數(shù)據(jù)庫。為下一步供應商談價器件損耗進行比例分攤提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。2）與貼片廠家建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，由公司指定器件廠家由貼片廠方代買，我公司只與貼片廠家結(jié)賬，結(jié)算依據(jù)板子回庫數(shù)量。這樣可減輕前期公司庫房管理壓力，財務結(jié)算壓力，并為今后集團公司多元化投資奠定基礎(chǔ)，最終投資入股成為集團下游核心供應商作前期準備鋪墊工作。第三步將公司物質(zhì)進行物料編碼，為ER晾統(tǒng)上線做好準備工作, 目前公司賬面存貨金額較大，且與

4、公司實際庫存物料存在較大差異，如此時上系統(tǒng)將會出現(xiàn)大量存貨無法一一對應進行成本歸集，建議今年下年 7 月 -12 月期間將不匹配的原材料，人工調(diào)整處理后，今年年結(jié)賬目后明年1月正式啟用ERPf理系統(tǒng)。并對系統(tǒng)進行分級授權(quán)，便于企業(yè)信息保密及管控。啟用ERP尤點完整集中的實施內(nèi)控的平臺，可以對人、財、物進行全面的控制ERP可以清晰管控公司物資，對常州路航公司成本核算提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，為今后集團整體資本運作提供數(shù)據(jù)支持。系統(tǒng)上線后，公司物質(zhì)采購出入庫流程管理完整清晰。缺點系統(tǒng)上線增加公司營運成本，系統(tǒng)信息安全保密。系統(tǒng)需要財務人員臺賬輔助協(xié)調(diào)配合。3、財務管理現(xiàn)狀公司高層充分認識到資金管理對集團的重要

5、性，然而在長期無計劃的管理下缺乏相應的財務戰(zhàn)略能力和管理能力，需要財務目標，規(guī)劃財務管理模式及體系的健全和完善。上述分析是對公司進行中長期規(guī)劃的基本點據(jù)此在根據(jù)公司未來發(fā)展方向制定的分析及預測。二、集團財務戰(zhàn)略規(guī)劃由資產(chǎn)、 資金、 財務信息以及財務人員等構(gòu)成的財務資源是集團公司未來發(fā)展的重要資源之一。因此集團公司的財務戰(zhàn)略應該是為了適應公司未來發(fā)展戰(zhàn)略，在內(nèi)外有效地配置、使用及管理財務資源，追求符合集團公司價值利益最大化的一系列目標、規(guī)劃和風險防護，對集團公司的財務戰(zhàn)略產(chǎn)生重大影響的因素包括內(nèi)外部環(huán)境因素，根據(jù)外界的機會和挑戰(zhàn)，以總體戰(zhàn)略為基本點制定財務戰(zhàn)略，如宏觀的經(jīng)濟環(huán)境、市場環(huán)境、法律法

6、規(guī)等政策環(huán)境。在平衡兩個方面因素的基礎(chǔ)上，制定適應集團發(fā)展要求的財務戰(zhàn)略及規(guī)劃，促進公司整體戰(zhàn)略的實現(xiàn)1、第一階段進行資產(chǎn)清理，調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，提高資產(chǎn)質(zhì)量，降低營運風險，分散母公司的經(jīng)營風險，追求母公司的資產(chǎn)最佳組合。資產(chǎn)管理的重點是流動資產(chǎn)中的應收賬款、預付帳款及存貨，固定資產(chǎn)及長期股權(quán)投資。原財務機構(gòu)的角色定位是財務數(shù)字驅(qū)動的守護者，較少參與到價值實現(xiàn)與創(chuàng)造的過程中，核心功能是財務會計的記錄，核算與內(nèi)部監(jiān)控。 建立健全財務內(nèi)控制度，在集團內(nèi)部明確財務機構(gòu)的角色定位和核心功能，在統(tǒng)一強化會計核算功能，構(gòu)建信息化處理平臺的基礎(chǔ)上，由公司經(jīng)營計劃為向?qū)菩腥骖A算管理。第一步讓集團公司絕大多數(shù)認

7、識到推行預算管理的重要性和緊迫性， 對預算實施過程有一個全面的了解，使大多數(shù)員工感受到自己的工作與預算管理緊密相連，集團公司通過集權(quán)的方式推行全面預算管理，使整個管理體系結(jié)構(gòu)完整、適合集團公司發(fā)展。考慮到集團公司目前發(fā)展的規(guī)模，管理水平，應選擇適合集團公司的預算管理模式，采取先下后上，再由上至下的預算管理模式。預算的編制過程實際上就是母公司與各子（分） 公司之間達成計劃目標進行充分溝通的過程，初期應該以銷售為起點的預算，通過對目標市場的充分調(diào)研和預測制定銷售計劃，編制出銷售預算?？梢圆扇」潭A算和彈性預算兩種方法，集團公司目前尚未形成成本意識及風險控制意識因此全面預算需輔以成本、風險控制的目標

8、，由做原來不做費用預算， 做不來預算到事前編制費用預算，進而進行合理科學的預測。而預算編制的準確與否就是企業(yè)控制經(jīng)營風險的過程，將原來不可控的風險變?yōu)榭煽仫L險，將可控風險降低到最小。一般公司在剛推行預算的23 年內(nèi)，會出現(xiàn)預算執(zhí)行差異大的現(xiàn)象，間接會影響到預算的執(zhí)行，但應對此有正確的認識，預算的差異不在大小，關(guān)鍵在于是否結(jié)合經(jīng)營進行全面分析，找出差異的原因，并提出持續(xù)改進的措施。一般第一年可以在管理基礎(chǔ)較好的業(yè)務部門或者子（分）公司進行試點。第二步全面預算的開展，集團公司整體進行戰(zhàn)略執(zhí)行，并將預算應用于資源配置、激勵約束子（分）公司發(fā)展等方面。建立集團預算管理委員會，由集團領(lǐng)導及各子（分）公司

9、負責人及外聘專家負責，審議確定集團公司全面預算管理體系、機制、政策和程序，審定下達年初預算，調(diào)整或修訂年中預算，按照權(quán)限劃分審批預算內(nèi)重大事項和預算外事項。根據(jù)預算執(zhí)行考核實施獎懲制度。在全面預算管理順利實施的基礎(chǔ)上，強化內(nèi)部控制風險防范機制，使各項功能逐步健全完善，全面參與公司的戰(zhàn)略管理及經(jīng)營管理過程，提供信息，支持決策，強化資金管理及資產(chǎn)管理，控制經(jīng)營風險、降低費用、加強內(nèi)部控制等。初步建立財務資金預警機制，及集團內(nèi)審機制。2、第二階段調(diào)整過渡期在2019年 -2020 年，集團財務組織結(jié)構(gòu)處于調(diào)整過度期， 將原先集中在下屬公司的部分重要財務權(quán)限逐漸集中在母公司財務機構(gòu)中，在調(diào)整的2-3

10、年中隨著財務管理體系，規(guī)章制度的健全完善，人員的逐步到位后，在將資金營運從母公司分離出來，成立獨立的集團財務公司獨立運作。第一步建立健全集團公司內(nèi)審機制，并且根據(jù)集團戰(zhàn)略發(fā)展制定合理的資本結(jié)構(gòu)和融資計劃。第二步進一步加強審計監(jiān)督作用，由單純的事后監(jiān)督轉(zhuǎn)變成事前、事中、事后監(jiān)督相結(jié)合。并嘗試尋找其他融資渠道，根據(jù)內(nèi)部管理控制模式，加強資金管理的職能。在存量資產(chǎn)質(zhì)量逐步提高的基礎(chǔ)上，將資產(chǎn)管理的重心轉(zhuǎn)移到為集團重大投資決策，財務分析以及投資后資產(chǎn)、股權(quán)風險效益管理，參與到價值創(chuàng)造過程中去。3、第三階段進一步加強資金管理，在條件成熟情況下組建財務公司，為集團內(nèi)部搭建金融板塊，為上市融資打下良好的基礎(chǔ)

11、。財務公司參與集團公司重大投資決策事項。第一步將集團下屬公司全部財務負責人由母公司財務部統(tǒng)一任免，集團公司財務對下屬子（分）公司進行日常管理業(yè)務指導、考核評價，所在的子（分）公司主要負責人可以提出建議和評價意見。派駐財務負責人的主要職責是按照集團公司統(tǒng)一要求進行會計核算和財務監(jiān)督，同時為所在的子（分）公司的主要負責人提供財務信息支持。集團公司及各子（分）公司財務部門分別負責授權(quán)范圍內(nèi)的日常資金管理事項。第二步建立專門的機構(gòu)負責資本運作研究和操作，業(yè)務初期可以是項目組的形式運行，待業(yè)務擴大，運作比較成熟后應建立專門的管理部門，最終形成獨立的集團財務公司，統(tǒng)一調(diào)動企業(yè)內(nèi)部資源，并在關(guān)鍵時刻能迅速果

12、斷做出決策。在資本運作過程中建立預警機制和緊急預案。從集團公司內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系看，集團公司的財務機構(gòu)將分層兩個層次， 集團財務公司和母公司財務部，集團財務公司是為集團公司及作為出資人的母公司整體利益服務的，而各子（分）公司財務部主要是對各層經(jīng)營者提供服務和監(jiān)控的，由于服務的對象監(jiān)控的對象不同，就決定了各自的目標職能權(quán)限的差異。1）財務公司主要進行集團公司融資規(guī)劃及資本機構(gòu)的確定。2）擬定集團公司對外融資及內(nèi)部資金管理制度的政策制定。3）指導集團公司全面預算管理工作、資金計劃的下達，統(tǒng)一負責集團對外的融資管理工作。4）負責集團公司的資金結(jié)算及下屬各子（分）的資金的統(tǒng)一結(jié)算，集中管理。5）負責集團會計信息化建設的管理工作，協(xié)助集團搭建內(nèi)部金融平臺。6）完成集團財務分析、工作流程制度建設、財務人員管理、培訓及財務工作的檢查。第三步建立自己的資本運作平臺即擁有一家或者多家上市公司，上市公司能夠運用的金融工具更多，資金來源更廣泛，而非上市公司保密性好，操作簡便，因此集團公司應根據(jù)資本運作項目的實際情況選擇合適的運作平臺和工具，以便取得最大的收益。例如對比較成熟穩(wěn)定的項目通過上市公司運作，處于保密及培育 期，風險較大的項目可以通過非上市公司運作， 帶項目成熟后在注入 上市公司。根據(jù)上文對集團公司現(xiàn)狀的診斷和未來規(guī)劃的初步設想