管理會(huì)計(jì)案例

1、1、把平衡計(jì)分卡引入HR分部時(shí)，面臨的推行問(wèn)題有：（1）HR分部本身對(duì)其自身在公司中的價(jià)值作用認(rèn)識(shí)不到位，且原本就缺乏一套完整、統(tǒng)一的方法對(duì)HR分部各職能機(jī)構(gòu)的業(yè)績(jī)做出明確的規(guī)定和考核。（2）并不是所有的員工都擁護(hù)在HR分部實(shí)施平衡計(jì)分卡，有部分員工對(duì)實(shí)施平衡計(jì)分卡缺乏動(dòng)力和信心，認(rèn)為這只是在追趕時(shí)髦，對(duì)其預(yù)期能達(dá)到的效果有所質(zhì)疑，他們不知道哪些地方需要改變。（3）時(shí)間與專門知識(shí)不足，難以有效快捷的推行實(shí)施平衡計(jì)分卡。案例中剛開始建立平衡計(jì)分卡時(shí)并沒(méi)有請(qǐng)專家，后來(lái)才外聘了咨詢?nèi)藛T。要想真正對(duì)平衡計(jì)分卡理解透徹，必須對(duì)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、流程、人力資源、企業(yè)文化都有精深的研究，并將其融會(huì)貫通。FS

2、C要想真正從平衡計(jì)分卡的實(shí)施中取得突破性績(jī)效，負(fù)責(zé)平衡計(jì)分卡實(shí)施的人員必須具有足夠的專業(yè)知識(shí)。（4）領(lǐng)導(dǎo)班子對(duì)于平衡計(jì)分卡的目標(biāo)意識(shí)不一致，對(duì)其作用和重要性缺乏清晰的理解,缺乏企業(yè)高層管理人員的大力支持。平衡計(jì)分卡是一套戰(zhàn)略管理工具，它的構(gòu)建模式是由上至下，即由高層主管主導(dǎo)戰(zhàn)略的制定，然后將制定好的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成一套環(huán)環(huán)相扣的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系，以確保全體員工努力達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。案例中FSC實(shí)施由人力資源部去做，缺乏高層主管的參與，導(dǎo)致實(shí)施的號(hào)召力不強(qiáng)，員工積極性沒(méi)有調(diào)動(dòng)起來(lái)。（5）制訂平衡計(jì)分卡的過(guò)程中未受到各職能機(jī)構(gòu)的足夠重視，管理層未在實(shí)質(zhì)上推進(jìn)平衡計(jì)分卡的成功實(shí)施并承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任，他們

3、對(duì)戰(zhàn)略的執(zhí)行沒(méi)有全力投入，忙于處理日常管理事務(wù)。因此推行過(guò)程幾度推遲。2、平衡計(jì)分卡體系的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：（1）可以改變HR內(nèi)部對(duì)自身價(jià)值的看法，有助于幫助其認(rèn)清在FSC戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中所起的作用，激勵(lì)整個(gè)部門朝著與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系的方向而努力工作。擴(kuò)大員工的參與意識(shí)，提高激勵(lì)作用。（2）能夠幫助HR分部?jī)?nèi)部更好提升自身業(yè)績(jī)并清晰的認(rèn)識(shí)到整個(gè)公司人力資源的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，注重團(tuán)隊(duì)的合作，并且加強(qiáng)內(nèi)部及時(shí)有效的溝通。（3）提高企業(yè)整體管理效率。通過(guò)平衡計(jì)分卡所提供的管理報(bào)告，將各要素有機(jī)地結(jié)合在一起，可以大大節(jié)約企業(yè)管理者的時(shí)間，提高企業(yè)管理的整體效率，為企業(yè)未來(lái)成功發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。（4）強(qiáng)調(diào)績(jī)

4、效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關(guān)系。企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施可以通過(guò)對(duì)平衡計(jì)分卡的全面管理來(lái)完成。使整個(gè)組織行動(dòng)一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)；能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績(jī)效指標(biāo)和行動(dòng)；有助于各級(jí)員工對(duì)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解。（5）可以精簡(jiǎn)指標(biāo)，降低企業(yè)信息負(fù)擔(dān)。平衡計(jì)分卡可以使企業(yè)管理者僅僅關(guān)注少數(shù)而又非常關(guān)鍵的相關(guān)指標(biāo)，在保證滿足企業(yè)管理需要的同時(shí)，盡量減少信息負(fù)擔(dān)成本。缺點(diǎn)：（1）平衡計(jì)分卡的引進(jìn)沒(méi)有固定的方法和模式，需要真正的理解變通。并不是每個(gè)企業(yè)都適用于平衡計(jì)分卡，如果固守教條，流于形式，平衡計(jì)分卡的引進(jìn)就毫無(wú)意義，還會(huì)影響到公司現(xiàn)有的評(píng)價(jià)體系。（2）平衡計(jì)分卡的工作量極大，不僅需要對(duì)企業(yè)的

5、戰(zhàn)略目標(biāo)有深刻透徹的理解，還需要消耗大量精力和時(shí)間把它分解到部門,甚至需要分解到個(gè)人。使個(gè)人、部門的目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致，并找出恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)。而落實(shí)到最后,指標(biāo)可能會(huì)多達(dá)1520個(gè),在考核與數(shù)據(jù)收集時(shí),也是一個(gè)不輕的負(fù)擔(dān)。（3）指標(biāo)的量化工作較難落實(shí)，如果指標(biāo)選取及量化工作做得不好，就難以達(dá)到預(yù)期的效果，這就需要請(qǐng)有經(jīng)驗(yàn)的管理顧問(wèn)協(xié)助，并且多多實(shí)踐，在實(shí)踐中總結(jié)改進(jìn)，這就必然需要付出大量的成本。（4）指標(biāo)體系的建立較困難。平衡計(jì)分卡對(duì)傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的突破就在于它引進(jìn)了非財(cái)務(wù)指標(biāo)，克服了單一依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)的局限性。然而，如何建立非財(cái)務(wù)指標(biāo)體系、如何確立非財(cái)務(wù)指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)以及如何評(píng)價(jià)非財(cái)務(wù)指標(biāo)就

6、需要企業(yè)長(zhǎng)期探索和總結(jié)。3、改進(jìn)建議：（1）組成跨職能的平衡計(jì)分卡工作組，在推行平衡計(jì)分卡的過(guò)程中隨時(shí)提供反饋意見，營(yíng)造主人翁的氛圍和對(duì)各指標(biāo)負(fù)責(zé)的意識(shí)。有意識(shí)的加入目標(biāo)指標(biāo)以刺激業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)實(shí)施者加強(qiáng)對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的重視。（2）外聘有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的咨詢?nèi)藛T，促進(jìn)整個(gè)平衡計(jì)分卡工作組齊心協(xié)力，積極參與定義和設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的目標(biāo)，制定各項(xiàng)指導(dǎo)性原則，建立總體框架等各項(xiàng)工作。（3）進(jìn)行革新，推行有創(chuàng)意的指標(biāo)，并且采取新的技術(shù)方法，簡(jiǎn)潔而有效的改進(jìn)計(jì)分卡內(nèi)容。運(yùn)用專業(yè)方法對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行量化，以便與財(cái)務(wù)指標(biāo)一起進(jìn)入業(yè)績(jī)的定量評(píng)價(jià)分析體系。（4）加強(qiáng)與員工的充分溝通，讓員工理解企業(yè)的戰(zhàn)略，認(rèn)同公司的目標(biāo)而朝著目

7、標(biāo)努力，并做好必要的培訓(xùn)。平衡記分卡形成的是一種自上而下的戰(zhàn)略下傳機(jī)制，需要以自下而上的溝通方式加以補(bǔ)充。加強(qiáng)員工的參與意識(shí)，并提高他們對(duì)外部環(huán)境變化和技術(shù)發(fā)展的迅速反應(yīng)能力。4、不把平衡計(jì)分卡用作一種業(yè)績(jī)考核工具的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：（1）員工工作相對(duì)自由，不用刻意追求與平衡計(jì)分卡相關(guān)的指標(biāo)而導(dǎo)致忽視一些看似不重要但是必不可少的指標(biāo)，可以在一定程度上避免不好的短視行為。（2）對(duì)于某些業(yè)績(jī)不好但是態(tài)度認(rèn)真的員工來(lái)講相對(duì)公平，面臨的工作壓力較小。缺點(diǎn)：（1）不將平衡計(jì)分卡的結(jié)果與員工的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估或薪酬制度掛鉤，員工就不知道哪些工作活動(dòng)和工作結(jié)果是重要的，是對(duì)公司有貢獻(xiàn)的。（2）在一定程度上會(huì)削弱及時(shí)溝通

8、的程度，很可能造成員工不能及時(shí)明白并理解自己的工作職責(zé),與此同時(shí)還可能無(wú)法調(diào)動(dòng)員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)。(3)在一定程度上會(huì)降低公司對(duì)外部人才的吸引力，影響員工的積極性，弱化薪資的激勵(lì)功能，最終導(dǎo)致工作效率降低，無(wú)法發(fā)揮員工的潛能。5、在兼并不同的部門或企業(yè)時(shí)，采用平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)：(1)采用平衡計(jì)分卡可以平衡兼并后新部門或新企業(yè)內(nèi)部與外部,長(zhǎng)期與短期,財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)各方面關(guān)系,為公司進(jìn)行整合之后的績(jī)效評(píng)價(jià)提供一個(gè)新的思路和方法,更加綜合地判斷兼并之后的協(xié)同效應(yīng)是否達(dá)到了預(yù)期目標(biāo),幫助公司建立動(dòng)態(tài)的績(jī)效管理體系。 （2）采用平衡計(jì)分卡可以使兼并后新部門或新企業(yè)行動(dòng)一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)，有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)

9、化為組織各層的績(jī)效指標(biāo)和行動(dòng)。（3）有助于新老員工對(duì)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解，利于組織和員工學(xué)習(xí)成長(zhǎng)和核心能力培養(yǎng)，提高整體管理水平，實(shí)現(xiàn)新部門或新企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。  （4）基于平衡計(jì)分卡，可以從時(shí)間、成本幾個(gè)方面關(guān)注市場(chǎng)份額以及顧客的需求和滿意程度。在企業(yè)并購(gòu)前的企業(yè)老客戶數(shù)量維持的如何，可以說(shuō)明企業(yè)并購(gòu)后的產(chǎn)品、服務(wù)等方面的改變是改進(jìn)的還是落后的，對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有指導(dǎo)作用。(5) 在并購(gòu)整合中,一個(gè)主要的障礙就是有效的整合缺乏客觀的執(zhí)行和衡量工具。有效的衡量是管理過(guò)程不可缺少的部分,對(duì)于極其復(fù)雜的并購(gòu)整合過(guò)程,其意義在于不僅僅是績(jī)效的有效衡量,更重要的是整個(gè)過(guò)程的控制。

10、平衡記分卡是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng),貫穿于整個(gè)管理過(guò)程,因此借助平衡記分卡可以很好地控制并購(gòu)整合的整個(gè)程。(6) 因?yàn)樵诓①?gòu)整合過(guò)程中有太多的財(cái)務(wù)績(jī)效背后的因素需要衡量和管理，引入平衡記分卡的思想對(duì)于并購(gòu)整合的管理將是非常必要和有效的。企業(yè)所關(guān)注的不僅僅是財(cái)務(wù)表現(xiàn)還關(guān)注企業(yè)本身的運(yùn)作流程、利益相關(guān)者的反應(yīng)、雇員的目光投向等潛在的因素。如果企業(yè)的管理層在并購(gòu)整合中充分利用平衡記分卡，不僅可以隨時(shí)關(guān)注并購(gòu)成功的關(guān)鍵因素，還可以適當(dāng)調(diào)整原有的計(jì)劃或改進(jìn)整合工作,從而更好地實(shí)現(xiàn)相關(guān)利益者的長(zhǎng)期價(jià)值。6、從表中可以看出培訓(xùn)部和招聘部的調(diào)查結(jié)果令人較為滿意，尤其是培訓(xùn)部，考核的各項(xiàng)指標(biāo)都較行業(yè)基準(zhǔn)高出很多，相比較于其他指標(biāo)也基本處于最優(yōu)的水平，這很可能是由于培訓(xùn)部和招聘部擁有HR分部中最先進(jìn)的考核制度。而組織效率及工作組就顯得較為差一些，基本與行業(yè)基準(zhǔn)持平，甚至有不如行業(yè)基準(zhǔn)的地方，比如團(tuán)隊(duì)合作與溝通、質(zhì)量與以顧客為中心以及滿意度和投入